忙总管理

忙总谈企业管理

芒总谈企业管理
2009-2010
职业经理人工作笔记
实施全面预算的几点体会 生产管理与项目管理的区别
管理闲谈
管理科学简单介绍
小企业管理案例
给年轻管理者们的技术建议
管理短篇 N 则
2013 年 1 月 整理
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目 录
职业经理人工作笔记1：投资人和职业经理人的关系2009-07-08 4
职业经理人工作笔记2：职业经理人要具备的基本概念2009-07-08 5
职业经理人工作笔记3：评估企业状态基本功2009-07-08 8
职业经理人工作笔记4：企业家能力2009-07-08 9
职业经理人工作笔记5：优秀的企业家是十分稀少的2009-07-08 10
职业经理人工作笔记6：案例：一个运营者的日常工作清单2009-07-08 11
职业经理人工作笔记7：做项目的8点考虑2009-07-08 13
职业经理人工作笔记8：做事与做人2009-07-08 14
职业经理人工作笔记9：对一个行业理解的标准2009-07-08 15
职业经理人工作笔记10：有人要的参考书清单009-07-09 18
对IE部分的说明2009-07-10 20
职业经理人工作笔记11：关于工作程序的讨论2009-07-11 21
职业经理人工作笔记12：与员工讨论虚拟生产2009-07-11 22
职业经理人工作笔记13：与员工讨论风投2009-07-11 22
职业经理人工作笔记14：与员工关于创业的讨论2009-07-11 25
职业经理人工作笔记15：讨论上海百佳为什么倒闭2009-07-11 27
职业经理人工作笔记16：自检清单2009-07-12 28
职业经理人工作笔记17：需求分析的核心有三点2009-07-12 30
职业经理人工作笔记18：定制与规模化的讨论于:2009-07-12 30
职业经理人工作笔记19：现代管理的讨论2009-07-12 31
职业经理人工作笔记20：讨论网络销售2009-07-12 32
职业经理人工作笔记21：电子商务和电子结算讨论2009-07-12 33
职业经理人工作笔记22：暂告一段落2009-07-12 34
空降兵的感受和经验教训2009-08-04 36
笨蛋，我们要听重点：我的失败经历2009-08-05 40
你的问题很好，但也很难，我尽量回答2009-08-15 46
实施全面预算的几点体会2009-08-20 47
生产管理和项目管理的区别2010-01-13 58
项目管理失败原因2010-01-13 59
管理闲谈2010-02-02 64
管理科学简单概念介绍2010-05-16 83
小企业管理案例：1、引子2010-10-23 104
小企业管理案例：2、干什么及其执行结果（1）2010-10-23 106
小企业管理案例：2、干什么及其执行结果（2）2010-10-24 110
小企业管理案例：2、干什么及其执行结果（3）2010-10-24 112
小企业管理案例：2、干什么及其执行结果（4）2010-10-24 113
小企业管理案例：2、干什么及其执行结果（5）2010-10-24 114
附件：产品定型鉴定的国家标准摘要2010-10-24 116
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（1）2010-10-25 121
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（2）2010-10-25 123
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（3）2010-10-26 127
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小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（4）上2010-10-27 131
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（5）中2010-10-28 134
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（5）下2010-10-28 135
小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（6）2010-10-29 138
小企业管理案例：4、小结：2010-10-29 140
给年轻管理者们的技术建议：1、引子2010-11-03 141
给年轻管理者们的技术建议：2、搞清运营潜规则2010-11-03 142
给年轻管理者们的技术建议：3、计划部门2010-11-04 145
给年轻管理者们的技术建议：4、计划人员2010-11-05 148
给年轻管理者们的技术建议：5、联合作战2010-11-06 150
给年轻管理者们的技术建议：6、授权原则2010-11-07 154
给年轻管理者们的技术建议：7、管理文书2010-11-08 157
给年轻管理者们的技术建议：8、计划工具PPBS 2010-11-09 160
给年轻管理者们的技术建议：9、管理者构想2010-11-10 165
给年轻管理者们的技术建议：10、结语2010-11-10 168
积极的生活态度2011-01-01 173
管理短篇N则：一、管理需不需要灵感？(2011-7-10) 175
管理短篇N则：二、我的管理能力进阶过程 175
管理短篇N则：三、管理者需要的才能（2011-7-10） 179
管理短篇N则：四、管理科学的败走麦城岁月（2011-7-11） 182
管理短篇N则：五、我是如何开会的（2011-7-12） 185
管理短篇N则：六、几个角色定位（2011-7-12） 189
管理短篇N则：七、管理是拿来做的不是拿来说的（2011-7-13） 191
管理短篇N则：八、关于管理科学的几个误区（2011-7-14） 193
管理短篇N则：九、新官上任三把火（2011-7-15） 195
管理短篇N则：十、决策是一个程序(2011-7-19) 199
管理短篇N则：十一、我的决策方法(2011-7-19) 200
管理短篇N则：十二、财务总监的几个职责（2011-7-26） 204
管理短篇N则：十三、人力资源总监的秘密 206
管理短篇N则：十四、在工作中我最怕遇到谁（2011-8-22） 219
管理短篇N则：十五、什么是智(2011-9-18 229
管理短篇N则：十六、万金油如何工作（2011-12-04） 241
管理短篇N则：十七、管理中的统一思想是指什么 249
管理短篇N则：十八、判断能力 253
我给SCM软件开发商提的需求清单2009-08-17 256
讲讲我对工厂底层的看法2009-08-11 262
讲讲我对工厂中层的看法2009-08-12 268
讲讲我对工厂高层的看法2009-08-12 271
什么因素会影响我们的智力2010-06-03 274
大国企病状2009-08-21 276
从通钢暴动看接管国企的基本要点2009-07-26 285
再说通钢事件2009-08-01 294
八月十五不送礼，送礼只送石斑鱼2011-9-14 296
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职业经理人工作笔记 1：投资人和职业经理人的关系 2009-07-08
说明：

我发现河里帖子讨论经营管理的不多，最近在家休养，正好有空。准备把近年与员工讨论经营管理的3000 多封电子邮件整理一部分出来，贡献给大家阅读。由于涉及一些企业商业秘密，只能发一些原则性的内容，且可能不太连贯。同时考虑到大家的阅读兴趣，把涉及工业工程内容的诸如计划排程、生产组织、指挥调度、物流运营、设备维护、质量控制等等技术性较强的删除，只发一些关于销售、网络、基本管理流程等等内容。

一、投资者的任务
1、找方向：
（1）干什么（主业）？
（2）靠什么赚钱（金刚钻或核心能力的准备）？
（3）为客户创造什么价值（增值模式）？
（4）如何赚钱（盈利模式）？
（5）赚谁的钱（市场细分及理由）？
（6）产品和服务组合？
（7）有多少钱可赚（市场规模和增长潜力）？
2、定目标
（1）赚多少钱（市场份额、利润率及竞争态势判断）
（2）成长速度和规模展望
3、择人善任，选择合适的团队并授权
4、对团队稽核业绩，督办任务
二、职业经理人的任务
1、把投资者的目标变成任务－－工作计划：6W2H；
2、分解任务，组建一支高度协作精神的队伍，划分职责和进行任务分工；
3、配置资源（人、财、物、信息、时间预算），并确定工作重点、工作突破口和工作主要步骤；
4、制定时间表及里程碑；
5、制定运营规则（包括制度、流程、规范和标准）并维护；
6、设置管理控制关键点及制定监督程序；
7、执行PDCA循环；
8、观察运营和处置异常状态。
三、职业经理人的基本功
职业经理人与投资者不同之处是布置任务后必须跟进，随时观察任务进展，当进展不顺利或下属不会工作时，一是要培训他们的能力，二是要做工作示范，并作为操作标准。
如果没有能力示范，就无法推进工作计划，任务就不可能执行。所以监督和示范是必须掌握的技术，这也就意味着职业经理人必须是个多面手和复合型专家。职业经理人不懂财务、销售、生产管理和人才培训四 个专业，是不可能完成任务的。
实际上好的职业经理人本质上是一个项目经理。因为企业日常运营工作主要靠制度推动，由部门经理完成，他们的目标就是当期财务利润和眼前利益。相当于他们是乐队的专业人士：小提琴手，长笛手。而职业经理人更像一个指挥，根据原始乐谱（投资人的战略规划、定位、目标等等概略的东西）进行细化，例如写
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总谱（本质上是制定执行计划：包括对位和和声（步骤、程序、重点）；配器（分工及PERT）；章节（资源配置及预算）；任用并培训一批专家，例如弦乐、管乐等等专家（相当于生产部经理、销售部经理等等专家），实际上指挥必须是某方面专家；然后想象出整体演奏效果（相当预测或判断未来）和各声部的配 合（协同），同时在执行中把握平衡各个声部的强度、声调、时间等等（相当于平衡短期利益与长远发展； 内部激励与股东利益；供应商、外包方利益与自己利益的关系）；最后对执行情况进行监督和奖惩。
1、职业经理人在日常运营中的任务：
（1）事前控制
审核、批准各种工作计划和预算。（工作计划制定由事业部/责任中心负责，但要对他们进行指导和质量控制。）他们提交的计划或预算应该至少包括：
6W2H格式的所有要素；全面预算的相关表单；完成计划的PERT图；用于时间控制的甘特图；主要任
务清单和人员分工；进度和质量控制点或阶段检查里程碑；工作的突破口；解决问题的先后次序；协同图和协同时间表；任务分工表；任务下传检核清单；任务阶段完成标志或标准；检查重点；质量控制点；报告流程和格式；督办流程和方法；稽核流程和方法；考核标准和考核流程；奖惩方案等等。
（2）过程控制
用督办、稽核和PDCA循环检测企业主要控制指标（KPI）运营状态是否与计划目标一致，随时调整修正。
（3）事后控制
用KPI考评、奖惩。日常工作的控制和跟踪应委托一位专家来负责，例如生产专家。按矩阵管理企业。直线由事业部/责任中心组成。横线由专业幕僚组成，例如人力资源；财务计划；信息系统；市场规划；销 售网络；采购物流等等。职业经理人技术能力排第一位应是人际关系能力、沟通能力和协同指挥能力。实际上每周职业经理人去抓运营细节和解决运营中实时问题是没有价值的，将极大的浪费资源和时间，这应该由执行人员负责。只需每月有一次详细的工作汇报、业绩评价和PDCA报告即可。每天的基本经营报表（收入、毛利、销售情况、成本、现金流量、头寸等等）向所有领导（包括董事会成员和经营团队）报 告是必须的。但是任何一个时间，任何企业都只能有一项中心工作或重点工作，一定要分清轻重缓急，先后次序，循序渐进，绝对不能眉毛胡子一把抓。只能集中优势兵力打歼灭战，按重要性来解决问题。
问题的重要性包括：是否紧急；是否关系全局；是否不可挽回；是否有长期影响等等。
2、职业经理人面对最大的挑战是：
（1）充分认识和强化自己依托的外在资源或条件的相对竞争优势。
（2）充分理解或树立自己依赖的企业特有知识或能力的核心竞争力。
（3）找到并建立一个盈利模式能够充分发挥相对竞争优势和核心竞争力。盈利模式包括物流、资金流、信息流、人才流和时间流的增值模型。
（4）核心业务（现金业务）、成长业务和种子业务的平衡管理机制，其中最重要的是产品和服务组合（商品规划、商品配置或配方）。

（5）企业短期长期利益均衡，内部运营效率与外部满意程度的均衡机制。

职业经理人工作笔记 2：职业经理人要具备的基本概念 2009-07-08
1、生意：正确的时间，用正确的方法，做正确的事情。
2、资本：人是企业最重要的资本，企业扩张的速度与培养人才的速度成正比。
3、高手：一般人解决昨天的事，优秀的人解决今天发生的事，杰出的人解决明天发生的事，一步先手，步步主动。高手做事非常精细，协调。而精细和协调是表明受过正规训练的特征。
4、算盘：天下没有一箭几雕的事，没有天上掉馅饼的事。任何重要的事，都要完全依赖自己可控的资源和能力，不能依赖别人，有多大能力办多大事。即使与人合作，也要做好失败的准备和善后。人一生中只
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有几步是关键的，只要紧跑几步，就赶上了。一件事如果有超过三个环节存在不可控因素，基本可以删除。 5、带兵先酬饷：如果没有稳固的后方，彻底解决了吃饭问题，任何宏图伟业都是梦话。
6、银行是没有星期天的。（不因为你休息而停止利息计算）
7、亲兄弟明算账，公私分明。（你可以赠予，但生意必须盈利）
8、模型化思考：创意的来源
例子：
A、企业如船，市场如海，职业经理人是船长
a．控制系统：监控数据（例如财务数据，管理信息，销售情况等等）；控制协调系统（PDCA循环）等等。
b．动力系统：销售系统，生产系统（包括产品和服务）。
c．能源：资金流、信息流、人力资本。
d．人员：船长（职业经理人）、大副（COO）、水手（员工）等等。
e．目标
f．航线
g．任务
B、企业如人
a．神经系统：战略、决策、计划、组织、指挥、控制、协调。
b．循环系统：自由现金流量、速动比、流动比、周转率等等。
c．消化系统：投入产出比：利润率、资本收益率等等。
d．免疫系统：安全、企业文化、价值观等等
e．躯体：规模、行业、分布、结构等等。
f．生存目标：目的
g．生命周期：生、长、衰、亡
C、企业如楼
a．基础：工作标准、操作规范、运营流程、管理制度、各种手册
b．结构：骨干人员，核心技术，产品和服务诀窍等等。
c．外观：CI，VI，宣传，公关，形象，品牌等等。
d．设备:硬件。
e．管道：工作程序和岗位责任
f．服务：运营目标
g．能源和水源：资金、人才、信息等等。
9、个人实力＝修养＋能力＋技巧：
★修养：是慢变量，决定一个人可能达到得高度。包括：
科学、务实的价值体系：不忿。 平衡而健康的心态：宽容。
敏锐的商业感觉 前瞻性的战略眼光
坚毅、果敢、坚韧、勤奋 责任感
言而有信的品质 控制、把握情绪的能力：喜怒不形于色
冷静，不言过其实，不夸张，不浮躁 对时间有很好的感觉：从长计议，不急于求成，有等待能力。
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忙总谈企业管理★能力：
经验 表达能力
影响力，公关能力，个人魅力 组织能力
指挥能力 协调能力
知识 性格上一往无前的冲击力
分析问题技能，解决问题的方法库 建立的信息网和判断能力
★技巧：这是快变量，要经常更新，不断学习
工作标准 操作规范
运营流程 控制制度
工作手册 具体业务常识
10、必须有对未来的预见和洞察力，敏锐而深刻。职业经理人应有善于把握大局的能力，在眼前一堆事情
里要能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，并能够预见到在解决这个问题时会对其他问题产生什么影响。所以我建议大家每周按轻重缓急列出下周需要完成的任务清单，把第三项以后的画掉，只集中注意力完成前三项任务，下周再重新排序。这样可以提高工作效率。
11、要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程
中出现衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。基本的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高。企业的领导必须亲自到基层抓 某一件小事，不去做就不行。有时候必须抓得非常具体，当然是带有全局性、趋向性的问题。
12、应该知道自己的弱点所在，并知道如何去物色和配备合适的人才来做自己的助手，在充分发挥自己特
长的同时，让这些人来弥补自己的短处和弱点。
13、没有高度的组织化，就没有企业的高效运行；没有高效的运行，就没有企业的发展。高层领导应该将 事务性的工作交给下属，自己只对其结果负责。通过合理的权限下放，就可以逐步建立有效组织。事必亲躬是高层管理大忌。
14、当部下遇到难以解决的问题时，领导必须能够帮助下属理出头绪，启发他想出解决问题的办法，必要
时必须示范。
15、必须能够创造一个良好的工作环境，激发部下的干劲。机会公平、奖惩公正、利益公开和个人前途结 合起来。
16、有能够超乎常人地看出企业明天走向的能力，不但能够看到特定行业的走向，还能够看到未来社会整
体的走向。这是成为优秀职业经理人的条件，这需要广泛的知识和一定的悟性。
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裸飞2009-07-10 02:28:41老大，这个要求是否太高？我发现符合你这里的特点要求的人非常少，大多数人都会在某个方面有很大的缺陷，是不是要求太高，还是俺的井太深？
wxmang 2009-07-10 02:30:47取其上得其中，心向往之，终生不悔
裸飞2009-07-10 03:22:03对照一下
1.1/1.2都做得到，1.3有不少问题，基本上还在人治水平
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2.有问题，我认为不合格的员工很多，呵呵。要通过一定的淘汰率来逐渐提升整体的员工素质。
3.很奇怪的是，我经常鼓励员工勇于作一些开拓性的事，但是大家似乎都在回避风险，都想墨守陈规。比如说我对很多人说过，最可怕的不是犯错，而是犯错之后不去反思。但是大家最后都怕总结经验，搞得像是你故意揭他的老底似的。绝大多数人不能成材的问题应该就是不能主动反思？
4.这个没问题。
wxmang 2009-07-10 03:30:26你是否亲和力不够，员工比较怕你？怕受惩罚？或者说创新或冒险没有潜在的利益而仅仅只有失败后的处罚？员工也会趋利避害，也会做成本效益分析。如果都不是，是否员工整体文化素质偏低？这就需要你亲自上阵讲课培训，目的是与他们建立心理依存关系和互相信任。当一个企业的绝大多数员工都可以在下班后与总裁称兄道弟，一起钓鱼、打牌时，子女结婚可以把总裁灌得昏天黑地 时，就不会对你敬而远之了。
裸飞2009-07-10 22:58:53过于亲近也要出问题，很多时候你不是老板，规章制度还是得硬起心肠执行。
很多时候按人治的原则，做下人情就放过去了，于是一个小洞会慢慢变成大洞。所谓运用之妙在乎一心，要看企业的具体情况具体分的。制度的执行不是目的，企业的发展才是目的。但是大部分人，要么就是死板执行制度(大企业，特别是美国这边，不过国情不同所以美国这边是应该这样的)，要么就是一路做人情 放水。越是做到高层，死反的制度就越是不被放在眼里。但是很多时候，你很难区分界定，到底他是在谋私利，还是以适合中国国情的方工在灵活运营。

wxmang 2009-07-11 02:08:54我的体会，对低层员工或一般不重要员工以制度管理为主，奖惩分明，言出必行。对高层、关键和核心员工以亲情为主，感情投入，但是也不是可以法外施恩，只是处理时讲究方法，该下手时还得下手，菩萨心肠，霹雳手段。

职业经理人工作笔记 3：评估企业状态基本功 2009-07-08
对企业的成长和持续生存而言，以下问题比建立品牌、扩大规模、获取利润更重要。
核心竞争力本质上是能够为顾客创造价值的特有的新知识。按熊彼特的理论，利润实际就是创新，一旦别 人学会，就没有利润。核心竞争力不依靠外在的资源、硬件、关系等等载体，完全是内在的能力。
对一个企业来说，最重要的只有一件事情：服务或产品有竞争力，也即：把握和引导客户需求。这往往需要高度的专注于某一领域，因为只有这样才能真正理解客户需求和把握市场演化趋势，这样才能不分散资源和精力，节约资源，减少因不断进入、退出引起的浪费，例如沉没成本。
储备满足客户需求的能力和控制成本。往往包括创新产品储备、创新市场营销模式储备、创新盈利模式储 备、创新管理模式储备和创新组织模式储备；这往往要求极高的学习能力，善于追踪前沿，善于从别人的失败中总结经验，善于模仿和复制别人的成功。
塑造和保持品牌。往往要求有极高的平衡能力和协同能力。品牌塑造主要来至于对整个业务流程的控制和协同。业务流程包括信息流程、物流流程、资金流程和人力资源流程。控制是自对工作流的引导，包括方向、效率和能力。协同是对链上或网上的上下游合作伙伴工作节奏的指挥和控制。而均衡则是对长短利益、内外利益、生存和发展等等地平衡取舍。
判断企业的基本标准是：
★如果存在以下问题，企业就还在解决生存问题阶段：
▲产不出
a.产能不能最大发挥或优化：到处是瓶颈，到处窝工，到处有富余能力，又到处有短缺。调度计划、控制计划、生产计划无法实现，无法协同动作，无法统一行动，无法上下程序对接，流程中到处卡壳。一般有流程缺失、生产技术不过关、上下游能力不配套等等原因，其中运营技术或生产技术不成熟是常见原因。
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b.产品或服务质量太差：损坏、丢失；呼叫不能及时到位，支付麻烦不安全，周期不断延误，配送不断发生错误等等。
c.成本控制失败：没有定额，没有计划成本，没有标准成本，没有预算控制，设备空转，车辆空
驶，仓库空置，场地闲置，人员窝工，管理费用过大等等。
▲卖不掉
a.没有销售网络和能力不足，市场客户储备不足。
b.价格没有竞争优势，或性价比不高。
c.销售能力远远落后于生产能力
d.物流配送出现瓶颈
▲收不回
a.客户质量太差，信用等级太低。
b.客户风险管理失控，无法有效管理授信额度。
c.应收账款技术存在问题。
▲撑不住
a.企业缺乏凝聚力。
b.员工没有责任心和专业能力。
c.财务储备太少，完全无法应付意外打击。
★如果存在以下问题，企业就还没有进入规范运营阶段
▲流程混乱
▲工作标准不清
▲操作规范不可行
★如果存在以下问题，企业就还没有进入有效积累阶段
▲人才流动过大（年超过15%）
▲净资产现金利润率小于15％。
▲扩张项目储备太少。
★如果存在以下问题，企业就还没有做好扩张准备
▲可复制的运营模式还未被总结出来。
▲专业配套的管理队伍还未成熟。

▲还未完成资金准备。

职业经理人工作笔记 4：企业家能力 2009-07-08
“知道成功的原因远比发现失败的原因难。”－DELL
企业家成功是因为运气？
做事情机会或运气很重要，管理学中有一个非常重要的学派叫populationecology（群体生态学）。其基本观点就是达尔文的“物竞天择，适者生存。”这个学派对企业家的作用持最悲观的看法：什么样的企业怎样最有可能成功？——成功企业的战略，文化和产品碰巧适合了外部环境的需要，就生存并发展起来了。事先谁也不知道成功需要什么，这是环境自然选择的结果。企业家自身的作用相当有限，只能顺应环境的需要而已。各种环境特征往往决定了什么样的企业在什么时候可以成功。强调的是命比人强。谋事在人，成事在天。
哪一类企业家可以暂时成功逃过时间的追杀？
这个观点的一个重要理论基础是组织的惰性（organizationalinertia）。由于认知、性格、群体互动的
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限制等原因，企业要改变其过去的发展轨迹和赖以成功的基础是非常困难的。一个企业创建时的内外在环境会给它未来的发展打下深深的烙印（imprint），这种烙印会决定这个企业未来的发展轨迹，以及它是否会被变化的环境所淘汰还是繁荣。过去成功的经验会被总结和发扬光大，导致企业继续寻找类似的机会。这就是“路径依赖”的概念，也是俗语常说的“三岁看大，七岁看老”。战略转型和变革之所以如此困难， 其根在此。
企业家如何把握机遇。
顺丰也好，阿里巴巴也好，甚至海航和物美也一样，做到今天是因为运气而不（只）是能力。所以以前埋下的隐患将是以后的危机。例如物美因为产权不清，导致张文中被抓。顺丰目前这种小舢板集群模式，根本没有办法抵抗冲击，不过我认为是他们基于对未来政策的不看好（或者是风险无法把握？）而采取的杀鸡取蛋策略，是一种现金策略，根本就没有考虑未来，（或者是把握当前，再说未来？）当然这个行业可能也没有未来，只要《邮政法》一出台，一批民营快递公司将立即死亡。（或者，邮政法、支付牌照等等政策性风险对创业企业的限制，突然在社会某个的发展阶段消于无形？）
企业家与职业经理人、投资人的结合。
以上公司为什么能在短期内崛起？因为他们的领导人，是有备而来，找准、找到了商机，这是一种商业上的特殊的能力，叫投机或商业敏感性，都可以。他们能走多远？最后的决战，将取决于他们的综合能力，或称企业家能力。自信心常常过度膨胀、认为自己无所不能的企业家，这样的自知之明是非常重要的。为什么三九、长虹、伊利、健力宝会几乎同时出现问题？为什么20年的企业面临的挑战如此相似？为什么海外扩张的央企，出现的漏洞几乎一样？因为他们都曾面临相似的环境和机会，走过几乎雷同的发展道路。企业家必须清楚地认识到自己成功的原因到底有多少源于自己超人的才能，有多少其实仅仅是运气，带有相当的偶然因素，从而难以复制。只有明白了过去为什么成功，才有可能继续成功。
戴尔在1993年面临公司十年超高速发展后的第一次亏损时感叹到：知道成功的原因远比发现失败的原因
难。往往要通过失败才知道当初为什么成功，而这时可能已经太晚，付出了昂贵的代价。
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mmq2010-01-19 23:43:28即自省的能力，能做到这点又有多少人呢？尤其在春风得意时

wxmang 2010-01-19 23:50:43非常难，但是吃过一次大亏后，就长记性了。

职业经理人工作笔记 5：优秀的企业家是十分稀少的 2009-07-08
一、为人处事
1、为人：
仁：己所不欲，勿施于人；
义：不自欺，不欺人，遵守秩序，严守游戏规则；
礼：择人善任，循名核实；
智：高瞻远瞩，深谋远虑，审时度势，顺势而为；
信：言出必行，行必果；
敬：坚定不移，兢兢业业
2、处事：
坚忍不拔、当仁不让、集中力量、充分准备、知己知彼、攻守均衡
二、领导原则
1、已所不欲，勿施于人
2、财散人聚，皇天无亲，唯德是辅；民心无常，唯惠以怀。仁者以财发身，开源节流，取之有道。
3、创造一种稳定的人际关系。对公司忠诚、对上司服从、对下属爱护、对客户诚信。
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4、公生信，廉生威。已身正，有令必行；己身不正，虽有令不行。
5、知人善任，循名核实；公正严谨，赏罚分明．
6、不以一己之怒而动，也不以一己之好而偏。
三、用权原则――礼乐征伐出自天子。
1、礼：规章制度制定由最高决定
2、乐：宣传、外交、公关、广告等由最高决定
3、征：投资、兼并、收购、扩张、发展等等由最高决定
4、伐：奖惩、升迁、任用、分配等由最高决定
四、理念或原则
1、以诚待人：不自欺，不欺人，不投机取巧：
（1）对员工做到分享利润，创造一个执法公正、分配公平、监督公开的工作环境。
（2）对客户做到童叟无欺，得偿所欲。
（3）对合作者和供应商做到互惠互利，各尽所能。
2、系统竞争：不依靠单个企业能力和单项能力单打独斗。
（1）整合资源：供应链上所有成员资源实现共享，前提是互惠互利。
（2）协同动作：供应链上所有成员分工实现合理化和最优化，前提是各尽所能。
（3）规范流程：供应链上所有成员的行为用统一标准规范，形成上下游连通。
3、精耕细作：利润的来源是经营管理能力的提高而非外在不可控因素。不能刀耕火种，广种薄收。
（1）及时、完整、正确和重要运营状态数据的采集、加工、评价、决策支持。
（2）精细和数字化的资源配置优化设计、可行性评价、进度成本控制、事后监督体系。
（3）准确和数字化的对目标责任完成过程情况进行监督稽核的业绩考评体系。
（4）以成本效率均衡为唯一目标的运营管理体系。
4、物美价廉：以性价比为评价指标。不能概念炒作，一次买卖。
（1）系统效率带来价廉：包括从供应商群开始直到售后服务所有环节的高效率。
（2）系统质量带来物美：包括从研发开始直到维护的高质量。
5、稳步扩张：以好、强为目标，而不以大、快为目标；以自己的核心竞争力为基础扩张。不急于求成，贪大求洋。
（1）不急：因为有计划；
（2）不贪：因为有目标；
（3）不忿：因为知己知彼。
6、长短利益均衡；财务收益与核心竞争力储备平衡；进攻防守平衡。不急功近利，浮躁虚火。
7、集中力量，有限目标，不四面开花，到处出击。
8、积极主动，创造机会，不抱侥幸心里，赌博态度。
9、善于反思
（1）从不因为过去的成功做法而神化自己或某种方法；
（2）不断审时度势，评价成功的充分条件和必要条件的变化；
（3）敢于放弃过去曾经取得成功而今天由于条件变化不适应的做法。勇于否定自己。

（4）不断创新，敢于否定自己，与时俱进。

职业经理人工作笔记 6：案例：一个运营者的日常工作清单 2009-07-08
一个人一旦把管理作为终身职业，他将终身不再可能成为一个非理性的创业者，因为训练造就了他必须理
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性。后面我把一个运营者（可以是COO，也可以是controller）的职责列上，这就是我在前面说的运营控 制专家的工作职责。
任务一：拟定各种管理会议议题、议程、议案，引导公司业务执行年度工作方针（包括长期目标和短期目
标的权衡；各目标的排序；重点工作和工作次序），用逐月逼近的方法完成年度工作计划和实现年度工作目标。
任务二：审定会议纪要，用以鞭策、协调、指挥、控制各部门，使之按计划按时、保质、保量完成任务，
并实现部门间协同。
任务三：逐一批复各部门和单位PDCA报告，以及时掌握运营状况，找出工作中问题，决定下一循环或下一阶段工作重点、行动方向和步骤。
任务四：定期巡查下属部门，与各级员工座谈和一对—恳谈，发现问题，监督完成任务。
任务五：安排、组织、准备、主持各种会议，控制会议进程，形成各种决议，组织实施决议，监督和稽查决议执行作进度、效果和质量。各种会议名称和时间：
1、公司、各部门、各单位每周必须召开一次办公例会（PDCA循环会），按PDCA循环程序，总结上周工
作，交换工作情况，提供需协调解决的问题，安排下周工作，提出重大问题上报，公司例会由总裁主持（总裁不在指定Controller主持），各部门负责人参加，各部门会议由其负责人主持，公司例会定于每 周五下午4点，一小时为准。由办公室在周三事先印发会议议题，各部门充分准备后参加。
2、每月定期召开财务控制会（成本及报表分析）、工作考评总结会、预算执行审查会、经营会（采购会、
销售会）。
3、随时根据并购项目和投资扩建项目进展，召开情况分析会、项目审查会、项目决策会。
4、年度会议主要是董事会、供应商和大客户座谈会、职工恳谈会。董事会的资料每年11月开始准备， 包括财务预算，决算报告、业务计划完成情况、利润分配方案及奖励发放和内部审计报告。
5、每月还召开跨部门的协调会：质量保证会、财务管理会、技术开发会等等。
6、其它紧急会议不定期举行。
任务六：审读各种报告、表格，组织核实其真实性，并以此确立工作要点。
各种工作报告名称：
1、每天各单位（包括总部各部门、各个管理公司、各子公司）上报工作日报：销售额、现金表、资金解交情况、生产经营情况、人员出勤和遵守纪律情况、费用支出情况、设备情况、安全情况、特别情况、异常状况预警报告、社会关系状况等等。（用EMAIL）。
2、每周各单位上报PDCA表（包括上周工作总结、下周工作计划，存在问题、解决办法及建议）；库存
周报。每月各单位上报月度PDCA表、成本分析报告、资金分析报告、库存分析报告，销售分析报告，采 购分析报告，月财务报表（资产负债表，损益表，现金流量表；只指独立核算单位）。
3、各单位每周上交办公例会纪要。
4、上报年度工作会议纪要。
5、半年上交—份述职报告（子公司总裁以上）。
6、各单位年度总结报告。
7、并购项目和投资扩建项目工作总结报告。
8、出差报告。（本公司员工因公出差均负有收集资料，了解信息，拓展业务的责任。出差报告应详细载明本次出差任务完成情况，遗留问题及对公司的建议。）
任务七：接待员工上访，审读员工的告状、要求、建议、反映情况等等各类信件，以切实掌握公司情况。
任务八：每月抽查一次各部门和各单位的工作日志、工作报告、备忘录等等。
任务九：每月向董事长/总裁提交公司运营报告、财务预警报告、存在问题和改正办法。
任务十：每日晚课：
1、记当日工作日志
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2、安排和准备明天工作日程
3、整理当天会议记录
4、写工作备忘录
（1）微观问题：发现和存在的问题；产生的原因分析；解决办法设想
（2）宏观问题：大趋势判断：可能的机会；工作方针（包括长期目标和短期目标的权衡；各目标的排序；重点工作和工作次序）；工作重点设想：工作步骤和内容设想。
5、建立工作档案：包括：
（1）各种会议纪要（办公例会，各种专业协调会，恳谈会，客户会等）
（2）工作总结
（3）工作设想，策划大纲
（4）规章制度，操作规程
（5）公司文件，决定
（6）各种计划（年，月，周工作计划，财务计划，生产计划，资金计划，成本费用计划，销售计划，采购计划，运输计划，工资计划，人员招聘计划）
（7）工作指令，工作清单，调度报告，项目进度报告
（8）各种预算文件
（9）人员任免文件，工作合同，考核档案，奖惩记录，招聘文件，工资和编制文件
（10）组织图，授权文件，各级岗位责任书，工作程序，规范，方法
（11）法律文件（包括合同，章程，执照批文，税务文件等），各种经济合同，债权，债务文件，产权证明文件等
（12）各种财务和业务报表
（13）通报，汇报（包括PDCA报告，专业分析报告，述职报告，个人建议书，其它各种报告等） （14）动态，商情报告，对手情报，媒体报道剪辑
（15）广告策划书，对外宣传报道剪辑
（16）读书笔记
（17）便函
（18）通讯录
（19）公司银行帐号一览表等。

（20）客户资料

职业经理人工作笔记 7：做项目的 8 点考虑 2009-07-08
必须先忽悠到一个投资商才可以启动做BP，不然损失太大。而且不同的投资商有不同的要求，预先做了浪 费时间和精力。
现在不要再讨论创意，没有投资人的创意纯属浪费时间，因为无法用实践验证其价值或可行性。不管如何，先找到投资人再说。而国内投资人一定不肯做新东西，一定是在其旧平台上改造，加入新元素，提高其运营效率，并且极为明显。所以我认为对旧平台的熟悉可能是忽悠投资人的基本条件，绝对不要指望一个传统行业的领导会有兴趣。因为他有每年股东的经营指标压力，如果不是立竿见影，绝对不可能转移注意力。目标非常清楚：解决运营中的瓶颈。所以你们必须去找同行，销售你们的创意和思想，得到支持。商人是现实的，从不看你的东西多么有创意，多么有理想，只看短期创造的现金流，否则免谈，成功的商人绝对不是因为有梦想，而是因为有理性。如果没有平台，就不具备实现的条件。
整理提纲我想就从6W2H格式开始：
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1、WHY
未来的潜在客户为什么要使用你们的产品或服务？他们目前当务之急是什么？为什么是当务之急，如何产生的？如果不在某个限定时间内解决后果如何？你们的产品或服务可以解决这些问题吗？能够解决多
少？
2、WHAT
你们能够为未来潜在的客户提供什么价值（包括产品或服务清单）？降低他们成本？有多少？如何算出来的？提高他们运营效率？有多少？如何算出来的？增加他们控制能力？有多少？如何算出来的？提高他们工作质量或服务质量？有多少？如何算出来的？
3、HOW TO DO
你们的工作步骤是什么，包括主要任务清单？认为工作重点是什么？包括工作清单？突破口如何选择？你们具备实现上述方案的必要条件吗？如何筹集？例如：人才、资金、技术、信息、平台、网络？
4、HOW MUCH
完成上述设想需要多少人？从那里来？需要多少费用？完成上述设想需要多少时间？谁来提供上述费用
（包括人事费用和管理费用）？他为什么要提供？他有什么好处？预计设想完成后有多少收益？准备如何分配？为什么？如何保证现金流不断？
5、WHO
谁来做？合作各方是谁？有什么职责？他有什么好处？如何保证合作方按照计划履行职责？他们为什么
要跟你们合作？利益还是其他？有多少？
6、WHERE
备在什么地方开始工作？有没有必要条件限制？
7、WHEN
工作时间表？
8、WHICH

如果上述设想得以顺利实现，未来的目标是什么？准备如何进一步展开？

职业经理人工作笔记 8：做事与做人 2009-07-08
我观察你们一段时间了，现在提一个建议。要想盖一个20层的高楼，肯定不能只打平房的地基，这是常 识；同样你们想未来做成大事，肯定必须有一个坚实的基础，不管是做人，还是学术。
1、中国古话说：仁者在上，智者在侧，能者在前，工者在下。仁者，善于把握人心，能够使人心顺、人
心齐，人心稳、人心旺，方法不过就是己所不欲勿施于人；以诚待人；以惠为怀；机会公平；奖惩公正；收益公开。智者，就是知己知彼，知道自己吃几碗干饭，知道别人有什么优势，知道不能做什么。能者就是技术要高级，要有金刚钻。这是做人。
2、学。主要是一个领域的理论发展过程，例如管理学是从泰勒的科学管理开始的，实际就是专业化分工；
然后不断被超越，每一次理论的超越都是人类对自己的一次重新认识，如果知道了其中的来龙去脉，就不 会再犯同样的错误。例如前两年国内极为火爆的目标管理，实际上在90年代已经在美国被过程管理和决策管理淘汰了，基于过程和决策管理理论才建立了SCM、CRM、DSS等等东西，才有今天的信息化。至于为
什么目标管理会被淘汰，搞清楚后就知道人类对自己的知识有一个多大的飞跃。这主要是指导自己的思考方向。
3、术。是一个领域的主要工具。例如管理是从福特的流水线作业开始的，不断被新的技术替代，直到现
在的协同商务。知道这些，就有了自己的兵器库，可以随心所欲。
4、我自己的体会是通过学习理论，会不断改变自己看问题的角度，弄懂以前模糊的概念，扩大自己的视
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野，常常有一种豁然开朗的感觉，心情极为舒畅；通过学习技术，尤其是彻底弄懂一门技术后，会有一种从高山到平原的感觉，以前理不清说不明的问题，现在几页纸就可以直捣要害，掌握关键。我读书的方法是不多但精，而且喜欢借题发挥，基本上读过一遍，那本书就废了，不但画得乱七八糟，而且还会把关键的地方撕下来，随身随时琢磨，做到烂熟于心。如果有收藏价值，我会再去买本新的。（实际上这种书不多，一年也就2-3本而已）以前即使再忙，也会每天抽一点时间进修，绝对不会中断。
5、我建议你们根据自己未来准备从事的事业或方向，基于自己的爱好和基础，制定一个进修计划（我是
坚决反对去读什么MBA，EMBA这种误人子弟的东西，一点用没有，浪费时间，还把人大脑废掉），兼顾学、
术两方面，每天抽出一点时间，循序渐进，持之以恒，从基础打起，每一步都很踏实，但每一步都要进步，不要原地踏步。求精不求多，彻底弄懂。至于读书清单，根据你们对行业的理解逐步丰满和修正，这本身就是一个提升过程。
6、如果能够坚持3-5年，你们会发现自己的胸怀、眼光、思想、能力、技术都会有一个脱胎换骨的进步，

人的气质、面貌都会完全焕然一新。这里面的难点是知易行难，主要是循序渐进和持之以恒难。你们都属于很有热情但毅力不够，坚持不懈几年，不受诱惑，不容易。另外就是不原地踏步也不容易，每天都要有 进步，需要不断的反思和调整自己的方向和思想，尤其要不断的放弃或否认过去的看法、观点，甚至经验。 此外选择读书清单非常重要，目前市场上至少系统工程（或IE工程）和管理方面的书50%是垃圾，48%是 励志，有价值的至多1%-2%，需要沙里淘金。

职业经理人工作笔记 9：对一个行业理解的标准 2009-07-08
一、根本理解
1、找到行业成功的关键点
必须真正懂行，真正理解这个行业 ，对行业理解是不是深刻，如果不是，这个企业就不能够抵御任何危 机。贸然进入就是找死，只是苟延残喘的时间长短而已。
例如PC的关键是降低库存（减少牛鞭效应）、掌握使用技术能力主导权（而不是掌握核心技术）和控制 渠道。（这点柳传志回答特别到位，可以参考其在沃顿商学院演讲）
例如连锁零售业的关键是：
地点：例如商圈半径5公里内大于30万人，人均年收入大于1万，消费习惯可以适应大卖场，60岁以上 人口小于10%。
品项：重点商品定义：品项小于20%，销售收入大于80%。品牌商品大于20%。品项小于6万，大于3万。物流效率：库存周转率小于45天，换货率小于10%，退货率小于10%（重点商品小于1%），缺货率小于
10%（重点商品小于1%）。
质量：质量投诉小于万分之一。
成本：人事费用占销售收入小于3.5%，税费小于3%，房租小于3%，水电气设备维护小于2.5%，损耗小于
0.5%，办公、行政、公关、宣传、广告等小于1%，总计小于14%。
运营效率：客流量大于平米每天1人，客单价大于70元，经营毛利大于10%，赞返毛利大于10%，税前利 润在6%–7%。
2、理解行业成功关键点最大的问题是：
（1）充分认识和强化自己的依托外在资源或条件的相对竞争优势。
（2）充分理解或树立自己依赖企业特有知识或能力的核心竞争力。
（3）找到并建立一个盈利模式能够充分发挥相对竞争优势和核心竞争力。盈利模式包括物流、资金流、信息流、人才流和时间流的增值模型。
（4）核心业务（现金业务）、成长业务和种子业务的平衡管理机制，其中最重要的是产品和服务组合（商
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品规划、商品配置或配方）。
（5）企业短期长期利益均衡，内部运营效率与外部满意程度的均衡机制。
对企业的成长和持续生存而言，以下问题比建立品牌、扩大规模、获取利润更重要。
核心竞争力本质上是能够为顾客创造价值的特有的新知识。按熊彼特理论利润实际就是创新，一旦别人学会，就没有利润。核心竞争力不依靠外在的资源、硬件、关系等等载体，完全是内在的能力。
对一个企业来说，最重要的只有一件事情：服务或产品有竞争力，也即：把握和引导客户需求；（这往往
需要高度的专注于某一领域，因为只有这样才能真正理解客户需求和把握市场演化趋势，这样才能不分散资源和精力，节约资源，减少因不断进入、退出引起的浪费，例如沉没成本。）储备满足客户需求的能力和控制成本（往往包括创新产品储备、创新市场营销模式储备、创新盈利模式储备、创新管理模式储备和创新组织模式储备；这往往要求极高的学习能力，善于追踪前沿，善于从别人的失败中总结经验，善于模仿和复制别人的成功。）塑造和保持品牌（这往往要求有极高的平衡能力和协同能力。品牌塑造主要来至于对整个业务流程的控制和协同。业务流程包括信息流程；物流流程；资金流程和人力资源流程。控制是对工作流的引导，包括方向、效率和能力。协同是对链上或网上的上下游合作伙伴工作节奏的指挥和控制。而均衡则是对长短利益；内外利益；生存和发展等等地平衡取舍。）
二、具体标准
1、客户
（1）收入水平：可支配收入、储蓄率
（2）消费结构：衣、食、住、行、娱乐、保健等等比例
（3)、消费偏好：价廉、质量、满足、方便、虚荣等等排序
（4）接受促销手段排序：平面媒体、影视、网络、户外等等
2、供应商
（1）备选供应商在何处及主要供应商清单
（2）资格认证程序
（3）签订合同要点（价格；质量；供货条件、形式、保证及时间约定；双方违约责任；退换货条件；损耗分摊比例；风险控制要点）
（4）合同执行要点（时间；数量；质量监控；配送；结算；索赔；退换；损耗分摊）
（5）收费（进场、广告、促销、赞助等等）
3、物流配送
（1）配送网络
（2）物流配送方案及其运营计划
（3）配送资源
（4）配送优化调度
（5）配送流程控制
（6）配送质量控制（时间、数量、误差率、成本）
（7）物流配送业务分析（效率和能力）
4、核心技术和核心资源
（1）主要商品配置清单
（2）主要工艺或运营流程
（3）核心机密技术：例如配方、参数
（4）主要设备制造、采购、安装、维护流程
（5）主要核心资源：例如客户数据库；供应商数据库
（6）SCM；ERP；CRM；MIS
5、财务系统
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忙总谈企业管理（1）成本控制流程
（2）结算流程
（3）现金流量控制流程
（4）销售收入及应收帐款控制流程
（5）预算流程及其主要预算指标
（6）主要财务指标：库存周转率及安全库存；定价策略及价格清单；成本结构；销售收入；综合毛利率；客单价；来客数；商品周转率；供应商结算帐期及其条件
（7）行业其他企业上述指标基本数据
6、计划组织系统
（1）定位（不干什么；靠什么赚钱（增值点）；赚谁的钱；有多少钱可赚；最终目的或愿景）
（2）短期、中期、长期目标
（3）发展或扩展计划：6W2H
（4）主要步骤；行动次序；重点；可能的困难；突破口
（5）组织机构及其各部分分工、职责、权力
（6）执行流程：PDCA
（7）监控流程：稽核督办
（8）绩效考评：目标管理－－全面预算＋KPI＋奖惩
（9）战略平衡工具：平衡记分表＋战略地图
（10）质量控制流程
7、行业趋势
（1）市场规模扩张潜力及竞争趋势
（2）技术发展趋势
（3）替代产品或替代技术趋势
（4）创新态势：产品；技术（重点是与IT结合的升级及其利用新材料、新能源）；管理（例如TOC；LP；柔性制造；JIT；目标管理）；组织（例如扁平化；网络化；SCM；CRM：ERP）；市场营销模式（例如直销； 虚拟销售；网络销售）；运营模式（例如外包；虚拟企业；定制；协同商务）
8、行业潜规则
（1）相关部门分润规则
（2）采购和销售回扣规则
（3）招投标规则
（4）结算规则
（5）打点部门清单、程序及其数量
9、行业杰出人才
（1）名单
（2）专业及特长
（3）处境
（4）期望及动向
（5）可能开出的条件
（6）行业内基本条件
10、主要竞争对手
（1）现状，原因、动向
（2）趋势及其对策
（3）核心能力及其优势
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忙总谈企业管理（4）威胁

（5）合作或并购可能

职业经理人工作笔记 10：有人要的参考书清单 009-07-09
推荐的书
这个问题我很难具体回答，因为不了解你的兴趣和现在的基础。
管理从专业上分成四大块，战略；组织和计划；运营；监控。董事长（所谓仁者）比较偏重战略；幕僚（例如顾问之流）比较偏重组织和计划；而总裁等比较偏重运营；Controller比较偏重监控。人不可能是十项全能，只能有所偏重，知道其他的内容。
每一部分都有许多理论和工具，但我个人的经验是先掌握工具，会干活，然后再逐步升级理论。至于读书
清单，我不敢肯定我读过的书是否就是最好的，而且是否就能够买到，因为我毕竟是80年代初期开始学 习管理的。下面把可能现在还可以买到的书列下：
管理常识方面：
1、入门级—-
《管理技术》林荣瑞厦门大学出版社1997；
《管理学》RichardL.Daft机械工业出版社2005第五版；
升级版—-
《杰克韦尔奇自传》中信出版社2001；
《巴菲特致股东的信—-股份公司教程》机械工业出版社2007；
《赢》和《赢的答案》杰克韦尔奇中信出版社2005和2007；
2、专业常识方面：
《基础会计》、《中级财务会计》、《高级财务会计》、《管理会计》、《成本会计》、《审计》、《财务管理》上海财经大学娄尔行上海三联书店1998；
《营销管理》PhilipKotler中国人民大学出版社2001第十版；
3、战略方面：
《管理的实践》、《卓有成效的管理者》PeterF.Drucker机械工业出版社2006；
工具书—-《平衡计分卡—-导向战略管理》林俊杰华夏出版社2003。
4、组织和计划方面：
入门级—
《公司战略计划》HenryMintzberg云南大学出版社2002；
升级版—-
《战略与结构》AlfredD.Chandler，Jr云南人民出版社2002；
《规模与范围》AlfredD.Chandler，Jr华夏出版社2006；
《看得见的手》AlfredD.Chandler，Jr商务印书馆2004。
5、运营方面：
入门级—-
《生产与运作管理—制造与服务》RichardB.Chase机械工业出版社1999。
升级版—-
《工业工程手册》GavrielSalvendy清华大学出版社2005，这套书（有400万字）是科学管理（或称系统 工程）的集大成者，是学习运营的手册。
6、专业运营书籍：
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忙总谈企业管理
《供应链管理》马士华林勇机械工业出版社2005第二版；
《SCM供应链管理—-策略、技术与实务》陈兵兵电子工业出版社2004；
《CRM原理、设计、实践》何荣勤电子工业出版社2003；
《ERP原理、设计、实践》罗鸿王忠民电子工业出版社2003；
《项目管理—计划、进度和控制的系统方法》HaroldKerzner电子工业出版社2002（这本书被称为项目管 理的圣经）；
《品质管理》林荣瑞厦门大学出版社1997
7、监控方面：
入门级—-
《顶级财务总监》张云亭，第一版上海财经大学2001，第二版中信出版社2003，这本书两版是基本不同 的，第一版重点是理财控制，第二版重点是财务治理。
升级版—-
《管理控制系统》Robert N.Anthony Vijay Govindarajan机械工业出版社1999。

假定你没有受过任何系统训练，我就推荐以上书。以上清单书我自己都读过，认为是还不错的入门书，可以作为进入管理领域的第一步，以后再不断升级。

zoin2009-07-0907:02:51楼主好人呀！不知道您是做那一行的，是consultant吗？还有，您能谈一谈职业经理人的职业发展规划吗？毕竟对于很多人来讲，很难一入手就能够掌握全局。对于小公司，大公司，和跨国企业，各有什么特点？
wxmang 2009-07-09 07:05:29不是干咨询的，是具体运营企业的
——————————
凤求凰2010-01-18 23:58:29忙总您好，看了你的笔记获益匪浅。某大国有企业去年成立一家全资金融公司，我作为公司最核心的管理部门的负责人参与筹建并管理至今，对于一个没有丝毫背景的年轻人（31岁）来说，我算比较幸运的，特别是该国企各方面包括薪酬待遇是可以比肩中国移动的，所以我非常珍惜并一 直努力的把工作做好，但是经常性的挨骂，呵呵，主要有以下几个问题：
1、公司编制紧张，同类型企业这个部门在40人以上，我们只有10个人，基本上每个人都超负荷运转，人少事多工作质量必然有折扣，按下葫芦起来瓢，我多次跟上级申请增加人手，后来偃旗息鼓了，公司情况如此，上级咬咬牙可能给我增加二三个，也解决不了问题。
2、我没有背景，可是部门内几个核心岗位员工是来头不小的，并且更年轻，有专业不熟但自认为很专业
并且听不得任何意见否则消极抵制的，有专业熟悉但是工作不紧不慢并从不加班的，有不懂不会还不积极工作的（已经调离我部），部门执行力不强，我个人全力支撑忙的昏天黑地的，食少事烦其能久乎。
3、我自认为是一个技术型的做事的人，管理经验、阅历严重不足，上级的印象是工作不够大胆或者说显
得没有魄力，三个原因：其一，性格拘谨少言；其二，心太软，有时候确实不是人的问题而是工作量的问题，其三，强化管理可操作性差，顾虑很多，农民的儿子管局长女儿的问题。
4、客户方面，前面说了由于人少造成工作欠精细，要命的是，股东单位工作是非常细致的，非常官僚（流程多，章难盖），并且难以琢磨，也就是忙总说的“画鬼”的工作，目前这项工作全部是由我自己来完成的，安排其他人做过一次，被骂了个狗血喷头。
我这样的部门，工作如何能做到有效分工授权，又能保障工作质量？我个人精力已经到极限，也承担不起 更多的责任了，上级对我的信任是有限度的，这个位置是有很多人觊觎的。
负责人，原来就是为局长子女们承担工作过失责任的人啊，苦恼多日，请忙总指点迷津，多谢。
wxmang 2010-01-19 01:19:53你这种干法我叫少将排长干法，你是在职业自杀。世界上没有十全十美的事情，你必须有所取舍。看来关键在你内向的性格上。实际上我个人认为要想当好一个管理者（本质是管人）， 必须是具有魅力和影响力的，至少应该3分钟就能够让下属心潮澎湃，热血沸腾的，愿意跟你走的。大约
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忙总谈企业管理
在1984年秋、冬时节，那时我已经学习了不少管理知识，颇为自豪。那时中关村一带的大学的年轻人喜欢搞什么讨论班，沙龙一类的东西。一般是某人作为主体发言，然后群起而攻之，互相激荡，互相切磋。但是由于门户之见，常常搞成舌战群儒，意气之争。
我记得当时中科院系统所的一帮人就经常去参加这种活动。我也经常混入其中去参与群殴。印象较深的是
一次在清华研究生学生会组织的一个讨论班上，我主讲，然后接受群殴，我一个人对付三十多人，居然面不改色，旗鼓相当。后来胆子就大了，到处出击，北大、人大、中央党校都去过。
有一天，我的老师把我叫去，问：听说你最近经常出去讲科学管理。我说：也不是经常，一周一次而已。老师说：管理是一项工作，不是拿来讲的。就算你可以口如悬河讲几个小时，也不过是在干复印机和录音机的工作，它们可能干得更出色。什么时候你能让很多人义无反顾的跟着你前进，去完成一个预定的目标，你才算懂管理了。
后来，在她去世前四个月我到医院看她，我说：我终于可以带领几万人跟我去完成任务了。
所以能够抚弄住人，这是作为管理者的基本素质，不然就无法做管理工作，只能当技术专家。
你这种情况我也碰到过，我的部下更刁蛮，部长儿媳、老大夫人、老二儿子等等，但是他们愿意为我工作，反而成为特殊的力量来源—-每天都在直接向领导汇报我的动态。而且这些人资源丰富，力量大，是多好的事情？关键要得人心，得人心者得天下。要说农村人管局长女儿，我是贵州人管部长儿媳。你没背景，我连背景是什么都不知道，对了，我有一个右派家庭的背景。
所以不要自卑，因为已经让你到了这个岗位，就说明你的能力是优秀的，是合格的，不要自己吓唬自己，
要大胆，要勇敢。去他妈的，干不成回家种地去（我是回家做厨师去），有这种精神何愁事情不成。你的问题不是技术问题，是胆量问题。大胆些，再大胆些。穷小子娶公主的事情多了，不要自卑。
wxmang 的书童2010-01-1903:52:36感动于忙总的至诚和激情，我来说个例子。我亲姐姐：农村人，四川大山里出来的孩子（四渡赤水的地方），初中没毕业（为了让我上学，她辍学了。），30岁才出来打工（在我师妹母亲的企业里，因为这个时候我才能介绍她进去），一开始是普通员工，两年时间，做到分部经理，现在每天的流水是6、7000元，手下18个员工，安排得井井有条，定人定岗（自己琢磨出来的），副总 的妹妹（在她手下）都主动在副总面前称赞我姐姐，所以，相信自己，大胆去闯，英雄不问出处。
btw，底层劳动人民的智慧是无穷的，斗争不比高层次的轻松。

wxmang2010-01-19 05:30:30英雄莫问出身低，只看功业和人品。

对 IE 部分的说明 2009-07-10
1、IE部分都是与员工就某一具体管理问题的讨论，指导意义不是太普遍，例如物流最优调度路线的设计， 搜索算法的选择等等。而且涉及过多相关上下游企业，全部发送，修改起来工作量实在太大，与重写没有区别。
2、每一个人都不可能是十项全能，经验都很有限，无限放大，会贻笑大方，甚至误人大事。例如我只对
过程型的企业有点心得，管理过的企业都是过程型的，例如化工、物流运输、连锁零售，对离散型或混合型企业无经验。
3、我只对美系的以系统整体优化为特征的运营模式有实际体会，对以市场先导为特征的日系，生产先导
为特征的苏系（目前虽然不多，但大型国企都有残留）和以流程优先为特征的德系运营模式都没有经验。而且我个人认为系统管理方法不是对所有企业都是最佳选择，例如创意产业用系统方法管理，就会扼杀创造力。
4、最有效率和最低风险的办法是大家把要解决的问题提出来，互相切磋讨论，集思广益。我碰到过因为

乱用管理方法导致巨大损失的例子。再说我没有咨询经验，没有把握隔山打牛乱发文件。

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职业经理人工作笔记 11：关于工作程序的讨论 2009-07-11
一个发生内耗的公司，主要是组织设计有问题－－职责不清，任务不明，考评规则缺失，奖惩无效。最终结果是一事无成。
同意XX观点，你现在开始处于混乱状态，估计是压力太大，而你的同事又对业务、管理、运营都是外行，
大家都晕菜了。你们最大的问题是没有一个经过认真评估且可行的目标，目前所有计划都是拍脑袋出来的，一厢情愿，不考虑可行性和必要性。在浪费时间。根据我以前管理过的提供技术外包服务公司的经验，基本的工作程序应该如下：
1、市场人员根据《客户需求调查标准清单》，进行初步调查。
2、市场人员与客户共同确定客户需求清单，双方签字。
3、事业部总经理召集有关人员讨论客户需求，包括但不限于：
（1）总架构师（系统分析员资格，至少也应该是高级程序员资格）；
（2）项目经理（至少应该是项目管理工程师资格）；
（3）成本分析专家（至少应该是会计师资格）；
（4）测试工程师（至少高级程序员资格）；
（5）售后服务经理；
（6）市场经理；
（7）项目组销售人员；
（8）后勤支持人员；
4、根据上述讨论和会议纪要，总架构师亲自草拟客户需求解决方案；成本分析专家给出系统报价；项目经理给出项目进度时间表。
5、市场人员与客户共同讨论上述文件，必要时双方召开联席会议，共同确定，签字。
6、根据上述确定的方案，作为商务谈判路线图，市场人员、项目经理、质量控制人员、售后服务人员和财务人员开始参加商务谈判，直至签订合同。
7、财务部门收取30％预付款。
8、事业部总经理根据合同亲自拟定项目工作计划书；同时确定各个岗位任务、职责；确定各岗位协同要点和启动标识；确定监控要点和标识。
9、总架构师根据项目工作计划书，亲自拟定技术执行任务书；确定软、硬件选型；确定任务执行流程。
10、采购硬件设备、开发工具和开发平台，搭建模拟客户运营网络环境，确定网络物理结构。
11、IT民工（程序员）开始写代码，项目经理控制工作进度和质量。
12、嵌入公司自己的核心算法程序包和核心数据库。
13、搭建测试环境，测试部门开始测试。
14、开发团队完成开发文档，技术文档，测试文档，培训手册，使用手册，维护手册等等。
15、售后服务部门开始上门安装、调试、开通、培训、排障。
16、财务部门收取50％项目款。
17、系统开始试运行，鉴定。
18、财务部门收取15％尾款。
19、系统移交和应急呼叫支持。
20、进入正常系统维护、升级状态。
21、2年后收取剩下5％尾款。
你们事业部是战略单位，所以是投资中心，而不是成本中心或利润中心。自己拥有成套的人才队伍和独立
的运营流程。每年投资预算和利润预算由公司总部下达。公司总部提供技术支持和公用系统服务，例如测 试硬件平台，核心算法程序包，核心数据库，网络环境等等。
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对比你们现在的工作环境，我很同情－－人才是一穷二白，组织是功能不全，平台是完全没有。还有勇气设计如此大的计划，找死。如此下去，我估计你在PO的时间就不多了。

职业经理人工作笔记 12：与员工讨论虚拟生产 2009-07-11
我的经验，专业化生产某一类产品，虚拟经营在理论上是可行的，象XXX无所不包的虚拟生产在理论上就不可行。我在投资银行时，管理的企业与杜邦有过合作，成为他的虚拟生产工厂，认证程序非常复杂，而且要求高度专业－－要求虚拟企业专家成龙配套。生产过程的监控也非常严格。如果象XXX描述的，他必 须把中国主要制造业行业的生产专家、质量控制专家、物流配送专家、研发专家全部集中在一起，先不讲是否可能，就算人家都愿意，XX应该有多少人，要支付多少成本？杜邦也只能虚拟生产30种左右的产品，通用虚拟生产80种左右，杜邦有20万员工，其中10万是技术专家，通用有35万员工，其中15万是技术专家。如果按这个比例，XX应该有2亿员工，其中1亿专家。所以耐克只作运动商品－－鞋和运动衫的虚拟经营，其他不涉及，例如器械。通用只作动力、化工和医疗设备的虚拟经营，家电之类全部卖掉。杜邦只作农药、尼龙和聚酯产品的虚拟经营。因为多了就不经济了。如果说XX只作裤子或衬衫，我倒是认为可能，但是PPG前车可鉴，说明也不容易－－协同商务在中国没有成功先例，国外成功也很少，而这是虚拟经营的同义词。通用、杜邦和耐克都是卖协同商务软件的挂在口边的案例，说明成功实在稀少，要求 企业自身能力很强，且高度专业。目前我没有看到更多案例。中国目前没有。恒源祥不是真正的虚拟企业， 应该算连锁加盟－－他的生产环节没有外包，没有控制生产环节：生产企业的研发、采购、质检、计划排程、物流配送等等他都不管，而只是采购成品，所以他是零售企业而不是生产企业。
2005年夏天，XXX找到我，宣传，（就像你链接的文章中描述的一样，他们也是这样跟我宣传的，看来是一个成熟的骗人套路，这次不知又要骗谁），董事会通过决议，决定合作。然后我组织人，进入XX，开始 尽责调查，带队人是XXX（美国XXX大学MBA。历任XXX公司总经理、XXX副总裁等等），我监督。结果一周不到，XXX回来，我还很奇怪，马上开会，结果出示的证据表明XX根本就无法运营虚拟企业，仍然是传 统的三来一补模式。在他的宣传资料中，他说XX有全球四大洲、41个国家、3万个采购商目录，可以与
与全球客户直接签订供货合约，向买家直接提供产品。同时XX在珠三角有2万家合作工厂，可以向厂家

下订单来生产供应产品。XX有一个管理信息系统（MIS）和一个供应链管理系统（SCM）负责统筹并严格管理整个生产流程，从事从产品设计、原材料采购、生产管理与控制，到物流、客户服务以及一切客户支持工作。全球有超过200万人为它工作。结果实际现场调查MIS和SCM都没有，只有几台服务器提供办公， 打单，仅此而已。

职业经理人工作笔记 13：与员工讨论风投 2009-07-11
如果真如你所讲，PO是一个与XX行业有关的专业VC，那么他的管理方式很怪，因为对专业VC公司应该怎么管理我很熟悉，PO现在绝对不是，甚至差得很远，不知是创新呢还是有其他考虑。如果是标准的风投管理模式，我比较熟悉，但如果要进行运营模式创新，希望弄清以下问题：
1、风险控制体系？
（1）风险控制目标？
（2）风险控制的原则？
（3）风险控制组织？
2、管理程序？
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（1）决策？授权？监督？执行？
（2）资产组合配置比例？行业配置比例？投资计划中并购比例？
3、投资的一般程序？
（1）项目接触－调查和评估－投资决策－增值服务－退出变现？
（2）投资管理组织？
（3）项目运营组织？
4、投资项目的选择标准？
（1）行业？
（2）项目标准？－－市场需求；增长前景；商业模式；赢利性；年增长率等等
（3）企业家要求？－－领导能力；协同能力；创造能力；过去业绩等等
5、收购兼并项目是否做？
（1）标准？－－行业地位；潜在优势；垄断性资源
（2）理由？－－股权结构不合理，对公司治理产生负面影响；管理水平低下，不合理的增加公司运营成本，并使公司亏损；具有良好的技术优势，但市场定位错误导致企业不盈利；相对于同行业竞争对手是竞争劣势，但具有优势互补的可能性与可行性等等
6、投资的退出通道？
（1）公开上市？
（2）收购兼并？
（3）股份回购？
（4）股权和债权结合？
这样我才可以判断这个公司是否真的是投资公司而不是实业公司。这样游戏规则就完全不同了。
我估计他们的设计是建立一个共用平台，然后围绕着搞一批增值服务，增值服务用风投的办法，这样用核
心平台控制增值服务。如果这样，最大的问题是这些增值服务的利益冲突管理－－互相抢地盘，非常不容 易管理。根据一般风投管理惯例，我草拟一个包含主要内容的风投投资条款清单（格式如下），这样你们心中有个底，如果PO的程序比这个清单简单，说明他们不懂风投，如果以后的条件比这个清单苛刻，说 明有讨价还价的余地。
风险投资条款清单（Term Sheet of Equity Investment）
1、投资方：PO
2、被投资方：MN团队－－第一轮融资，普通股或可转换优先股
3、投资额：³³³³万元人民币以内。如果高于此金额，需经双方同意。
4、投资方式：购买普通股或优先股
5、预计交易达成日期：³³³³年³³月底
6、优先股股息：与普通股有同样的分红额。
7、清算优先权：
在公司清盘、解散、合并、被收购、出售控股股权、以及出售主要部分或全部资产时，PO获得原价加上8 ％的复利的金额。剩余资产由股东按股权比例进行分配，但PO获得三倍于原始投资的金额。如果PO获得 三倍于原始投资的金额，剩余的资产将由其他股东按比例分配。
8、转换办法：
如果PO优先股，PO选择在任何时间将所持的优先股转换成普通股，转换比率是1：1，但要按下一条款进
行调整。转换时公司必须付清所有应付的分红，转换时如果有不足一股的零头，公司当以等值的现金支付 给投资者。
9、自动转换：
在公司上市公开发行股票时，PO股按当时适用的转换价格自动转换成普通股股票，前提是新股发行值不低
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于1亿人民币（扣除承销费和上市费用之前）（有效的IPO）。
10、反稀释条款：
如果新发行的股权的价格低于PO股（董事会同意的用于员工期权计划的股权和其他用于特殊目的的获免股权除外），PO股的股价需按平摊加权平均法做相应调整。PO股在拆股、股票分红、并股、或者以低于转换价格增发新股，以及其他资产重组的情况下也要按比例获得调整。
11、董事会和投票权：
公司的董事会有5人组成，其中一个席位保留给PO与普通股持有者相同的投票权。
12、回购保证：
PO选择在PO股发行后五年后任何时间要求公司回购其股权。回购价格股票本金加上15％的溢价，以及到 期的和尚未支付的固定分红。在以下情况下PO选择强迫回购执行，同时PO指派董事会的多数席位－－（1）任何单个季度的帐面损失大于或等于³³³万人民币；
（2）合并报表的净资产低于³³³³万人民币；
（3）达到回购条件但回购人无法实施回购；
（4）连续两年无法支付股息。
（5）MN或其团队主要人员之一辞职；
（6）MN或其团队主要人员之一聘期因故终止；
（7）MN或其团队主要人员之一死亡或无行为能力。
另外，投资方因上述原因拥有的权利于企业公开上市或合并时终止。
13、保护条款：
以下事项需有PO同票方能通过，包括但不限于：
（1）改变PO股的权益；
（2）增加或减少PO股的股数；
（3）增发可转换债券、优先股或普通股，或者重新分级股票；
（4）公司回购普通股（不包括公司向服务供应商回购奖励性股票）；
（5）公司章程的修改；
（6）导致公司债务超过³³³万人民币的事由；
（7）超过³³³万人民币的一次性资本支出；
（8）公司购并、重组、控股权变化，和出售公司大部分或全部资产；
（9）董事会席位数变化；
（10）分红计划；
（11）公司管理层工资福利的重大变化；
（12）新的员工股票期权计划；
（13）公司与第三方签订限制分红或股票回购的协议；
（14）向优先股股东以外的证券持有人分配股息或红利；
（15）公司购入与主营业务无关的资产或进入非主营业务经营领域；
（16）公司出售子公司的股权。
14、优先购股权条款：
PO股持有者有权与其他股东一样按比例优先受让任一股东欲出让的股权和购买公司以后增发的股票（员工期权计划除外）。
15、对赌条款：
MN及其团队持有的期权股份比例及其行权时间与公司业绩挂钩。三年内公司税前利润高于³³³万人民币，销售收入高于³³³³万人民币，可以足额行权。三年
内不能实现上述目标，每推迟一年实现，行权比例减少20％，8年仍未实现上述目标，取消期权资格。
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16、一般性条款
购买协议：本次投资交易的进行必须先满足交易达成的前提条件（见后），并经MN及其团队和PO资委员 会同意有关投资合同条款内容。
股东协议：企业的所有股东将签订一份协议，这份协议应包括：
（1）首先是公司，其次是各股东按照股份比例，有权优先认购受让其他股东出让的股权（特需的股权转让除外）；
（2）对外出让股权须按比例共同出售，除非股票持有人放弃此权利；
（3）股东按照前述方法选举董事会董事；
（4）公司将设立股票期权计划，经董事会认可，并由MN管理。
前三条在股票公开上市时自动取消。
雇员协议：企业的每位创办人兼管理人、股东及企业的主要雇员应与企业签订不竞争协议，并保证在其任 职期间及离职后两年内不得从事与本企业有竞争的行业。
投资前提条件：投资交易的达成必须满足以下前提条件：
（1）投资人认可下列法律文件，包括股权购买协议、股东协议和修改后的公司章程；
（2）完成尽职调查并对调查结果满意；
（3）投资人决策委员会的审批；
（4）通过有关的政府审批程序；
（5）不与其他交易相冲突；
（6）没有对双方有负面影响的事由变化和业务进展；
信息披露和保证：MN保证提供以下材料，包括但不限于工商登记注册文件、生产销售资格或许可、财务报表、重大合同协议、生产使用许可产品责任和质量保证、知识产权、或然债务、债务结构、环保要求等合法性证明，企业保证本条款清单与现有合同协议及公司章程不冲突、没有隐瞒债务、及时披露企业实质性 的业务或资产变动。
知情权：PO委派人有随时检查公司资产、检核报表、拷贝相关文件、与政府、股东、董事、重要雇员、会
计师磋商公司事务的权利，费用由PO。
PO 得以下信息：
（1）每月结束后15天内获得未经审计的月度财务报表；
（2）每季度结束后25天内获得未经审计的季度财务报表；
（3）在上一年结束后45天内获得经审计的年度财务报表；
（4）每一财政年度开始之前45天之内获得经董事会批准的新的一年的财务预算。这一条在公司公开上市 后自动取消。
费用承担：企业的财务审计费由企业承担。
股权结构表：

总股数、MN及其团队、预留四年的员工期权、PO、其他股东

职业经理人工作笔记 14：与员工关于创业的讨论 2009-07-11
你们准备出去自己创业，我讲讲我的体会。
我在在正规机构（例如银行）和土匪公司（例如XXX）都做过，创业也做过（例如XX、XX），职业经理人 也做过（例如XX等等）。我觉得职业经理人跟创业者之间的区别不在那个职业更累，而是个人承担的责任不同，创业者需要更多的激情、冒险和幻想（甚至异想天开）；而职业经理人需要更多的执行能力，需要把设想变成计划，把计划变成步骤，把步骤变成行动，把行动变成成果的能力，需要脚踏实地。
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通过这么多次的实践，我觉得我的先天条件（保守、低调）和后天训练（理性、务实）更适合作职业经理人。至于MN，适合作创业，因为他的长处在大胆而不是执行，所以如果他做职业经理人会浪费，弃长用短。而且他的狂热在创业是优点，在执行上就是缺点。所以如何选择根据自己的条件来判断，没有绝对的。但是我认为不管创业，还是做职业经理人，理解对方的游戏规则都是必要的，因为双方都互相离不开。光有理想，没有执行，就像当年的XXX，设想完全不能实现；光有执行而没有激情，就像当年的XXX，有好的产品，就是打不开市场，结果BB被XXX等等这一批小学都没毕业的土匪搞得风生水起。
就AP这个业务而言，我认为不适合自己创业，必须在一个大机构下才可能成功－－政策壁垒太多，私人
企业要想突破，只能偷鸡摸狗，但风险大到我们根本不敢承受－－XXX偷鸡摸狗的手段行事，结果是N年 徒刑。所以如果PO愿意，是可以考虑的平台，但肯定不是创业平台，而是作为职业经理人。
MN显然不会长期给人打工，最终总是要自己拉队伍的，所以现在积累一点资源－－关系、信息、经验等等
是必要的，也许回过头来看这段时间并不浪费。但是我建议现在不要给自己挂太多包袱，给别人太多承诺，那样你爬山就很累，而且效率极低，顾虑太多，成功可能性就小了。创业必须没有后顾之忧，一往无前，破釜沉舟，把身家性命一下赌上去，才有可能成大事。
WE给PO的PPT我看可以了，目前只能到这个深度，投石问路。写太多就有故意卖弄的嫌疑，人家会猜动
机－－不是半瓶子水太嫩，就是急于寻找买家太急，都不是好结果，这种事情一定要从容，要气定神闲，人家才会信任你的能力，相信你能够游刃有余。沉住气往往是做事成功的基本条件，但也是很难做到的条件，很少有人在机会面前不欣喜若狂，但这时就是失败的开始。苏东坡在《留侯论》中说：天下有大勇者，卒然临之而不惊，无故加之而不怒，此其所挟持者甚大，而其志甚远也。
所以MN必须尽快明确自己在PO打工的目标：是积累经验、资源和信息，还是等待机会，还是作为职业；如果作为职业，就必须选择一个容易成功的领域，显然AP比MP市场更成熟，机会更多。
管理上有一招叫业绩谋杀－－如果准备干掉某人，就让他去从事成功概率低的业务，以后可以顺理成章炒掉。（也叫业绩陷阱，可以让一个人掉进去永远无法翻身，当年XXX就是用这招干掉了可能与他竞争的几个人－－建议和支持他们从事电子商务。香港XX的董事XXX也是这招被XXX干掉的）。
如果作为创业前期实习，那么你的行为模式不对－－应该以扩大未来准备干的业务的相关资源为主（除非
未来你就是要干MP业务）你必须用最短的时间和最小的代价，建立相关培训规范、制度、流程、工作标准，完成创业准备需要的资源、信息、关系准备，目标必须清楚，简单，直接。否则一混又是一年，你没有多少时间好浪费了。
梦想没有好坏高低之分，只要个人满意就好。但是实现梦想的路径和方法却有好坏之分，有的人效率高，一步一个台阶，很快逼近目标；有的人一直在原地打转，还自叹怀才不遇。
双方的唯一差别不在智商，而在对目标和现状的理解水平有差距。例如，你现在的状态是A，梦想状态是
B，你必须构造或描述一条从A到B的可行线路，并且是时间最短的，成本最低的，风险最小的，这将考验一个人心智和修养。许多人不成功主要在对自己现状不清，不知A是什么，同时对未来B往往只有一个
模糊的概念，并没有理解其内涵。例如我碰到的许多人认为自己未来要当职业经理人，但是他们不知道职 业经理人需要什么条件，包含什么职责，要承担多少风险，所以这种梦想就不是梦想，而是乱想。你如果真正理解了A和B，那么现在是制定可行路线图的时候，如果还没有理解，就要多问自己几个为什么：为什么我要在A，是否非在不可？A能够为我提供什么机会或资源，帮助到B？B的主要特征是什么？我满足这种描述吗？到B需要至少什么条件？或者你可以用6W2H格式分别对A和B进行分析，比较一下自己是 不是真的理解了A和B。
我的感觉MN目前并没有弄清楚自己在什么位置，也不知道要去那里，有点摸着石头过河。你可不能这样

－－没有时间可以浪费。你必须有明确可行的目标，如果能够在PO获得机会当然最好，可以降低寻找机 会的成本，否则还是要对市场有更仔细的了解，等待更好的机会。

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职业经理人工作笔记 15：讨论上海百佳为什么倒闭 2009-07-11
记得我说过好的公司情况都是类似的，失败的公司各有不同的情况。百佳为什么会完蛋我没有具体数据，所以不好评论，更不能猜测。但就一般零售业的特点，还是可以做一些判断。
零售业有三个主要特点关切其生命的长短，一是现金流量管理；二是SCM管理；三是综合毛利管理。
1、现金流量管理：零售业是靠无息的供应商应付款帐期维持其现金流量周转的，（因为销售额太大，毛利太低，一般企业都没有能力用有息贷款或自有资金维持运营，这样零售业根本就不可能存在，试想一个税前利润只有4％－6％的行业，贷款利息就是8％左右，怎么可能承担）所以结算的信用及其重要，一旦 到期不能正常支付，立即会导致供应商断货，只好关门。当年仟村就是现金流量管理不善（帐期没有排好， 到期无法足额支付）倒闭。2002年上半年，为了追回被长期拖欠的货款，近500家供应商联手断掉了福州华榕超市集团的供货，导致其突然破产。该集团一度是福建省最大的连锁商业企业，曾两度入围“中国连锁商企百强”。显然百佳不是这种情况，因为李嘉诚不会没有信用。所以百佳不是被动关门。
2、SCM管理：沃尔玛的成功是其供应链的成功，是顾客订单信息流、高效物流、薄利多销式的快速现金流
的完美的“三流合一”，是基于其无信息系统基础上的客户关系与供应关系的供应链整合，更是以压倒性的竞争优势，为供应厂商及门店顾客，创造了忠诚度很高的价值链。管理经验证明，零售业的SCM管理是真正的利润来源。
SCM管理有八大核心过程：
（1）客户关系管理：提供如何发展和维护与客户关系的方法，辩认关键客户和客户群，目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度－－成果就是品项优化－－得到动态商品清单（不同节假日和季节）。
（2）客户服务管理：这是由客户小组开发产品服务包的关键步骤。通过与职能部门比如采购和物流部门联系，为客户提供增值服务，例如到货日期通知和产品促销报价清单等方面的实时信息。客户服务过程还 包括帮助客户了解产品的应用－－目的是绑定客户，提高忠诚度，增加回头率。
（3）需求管理：这是是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。这个过程不仅仅是预测，还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供应有效支持。它也有效地协调市场需求和采购计划－－目的是提高客单价，减少断货、缺货率，增加回头率。
（4）订单完成：SCM不仅仅指下达定单指令，还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础
上满足客户需求等一系列管理调度行为－－目的是建立一个从供应商到公司，再从公司不同客户的无缝衔接的系统－－最少的时间，最低的成本，实现物流从供应商到客户输送。
（5）制造流程管理：原材料的采购监控、生产环节监控和物流环节监控，监控指标包括质量、产出效率
和成本－－目的就是在既定的时间内以尽可能低的成本生产出尽可能多的合格产品。为了达到预期的订单要求，计划和执行就采购部门更多寻求供应链参与者的合作。
（6）供应商关系管理：如何与供应商建立和维持友好关系－－目的就是定义和管理产品服务包。
（7）产品的开发和产品商业化：零售业一般都有自有品牌（占到知道20％，家乐福、物美都是如此），所以会与供应商共同开发产品，并把产品投放市场。零售商负责产品的设计和商业化过程的团队应该和CRM 过程中的团队合作以确认客户和需求，应该和SCM过程中的团队合作来选择材料和供应商，和生产流程管 理过程中的团队合作根据市场的需求来发展新产品技术。
（8）退换货管理：包括与管理回收、逆向物流、闸口控制有关的活动，零售商一般是尽量避免。但是适
当地进行退换货不仅能有效管理产品流中的次品，而且还能减少不期望出现的回收产品数量，因为会惩罚供应商，这样可以提高质量，减少回收。有效的回收管理是供应链管理的重要步骤，它能使公司获得持续的竞争力。
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SCM管理的八个过程的每一过程都有它的战略意义和可操作性。根据上述描述，我估计百佳是SCM出问题 －－因为至少需要8家大卖场才能够支撑一个区域物流配送中心。
3、综合毛利管理：零售业是踩在亏损边缘的行业，4％－6％的税前利润，稍不注意就是亏损，没有调整
空间－－只要来客数下降20％，或者客单价下降20％，或者两者同时下降10％，就会亏损（XX2004年数据）。而要维持一个每年3－4亿来客数的组织，保证没有一点波动，难度极大，一个非典，XX就亏损8000 多万。甚至一次大雨，一次大雪，销售波动都在30％以上，所以每天下班之前都要看当天销售，压力之大你们不可想象－－因为当天销售损失无法弥补－－XX的销售预算是做到每天的，每一天都要完成任务，全年才可能完成，不可能用以后超额来弥补，因为预算本身就没有超额的余地。这是零售业的特点：几天的损失就是全年的损失－－无法弥补。一般零售业为什么会失败，保持盈利的稳定性技术难度太大－－需要精确的预算技术和流程控制。
所以我认为百佳根本是管理问题。

流程管理的这些东西是相通的，搞懂一点，全面突破，这是基本功，不要怕浪费时间，这东西可以当在江湖闯荡的杀手锏，因为绝大部分人都没有这个意识。草台班子与正规军的主要区别就是基本功和把握细节的能力。实际上草台班子说起来比正规军还好听，因为正规军知道什么是做不到的，所以比较自律，而草台班子不知道什么是可做的，什么是根本做不到的，拼命往大忽悠，结果很快穿帮，成为骗子－－其实很多时候他们并不想成为骗子，只是实在是无知－－对流程、规范、标准和制度一无所知。

职业经理人工作笔记 16：自检清单 2009-07-12
一、你们没有完成预算，我认为主要有以下问题
1、渠道建设和控制失误：包括稳定价格；出货稳定且量足；市场可控，不窜货几方面都失误。
2、应收账款控制严重失误：资金到帐率低；代理商信用监控失误。
3、物流配送不能实现按时；保量；安全；低周转库存；短途转运高效。
4、生产系统优化不足：包括保证产能稳定（包括设备维护体系稳定；原材物料备品备件供应及时；计划排程和生产调度优化）；质量稳定；成本稳定；生产与销售缺口缩小；流动资金占用小。
5、物流系统优化不足：包括采购、销售物流稳定和效率。
6、财务系统优化不足：包括成本和预算控制优化；应收账款风险控制优化。
二、请按以下清单自检，并立即上报
1、财务
（1）成本失控：成本完全不可预测
a.原材物料备品备件采购失控：完全是无计划状态运营
★价格太高；
★质量太差；
★数量太多且不匹配；
★库存周转太慢；
★消耗定额太高；
★浪费太大；
★缺项太多等等
b.产品质量控制失效
c.设备故障率太高
d.瓶颈工序太多
e.员工出工不出力
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(2）、预算失控：从来无法完成预算：收入预算；成本费用预算；现金流量预算；员工劳动定额预算；消耗定额预算等等。
a.预算制定流程有问题
b.预算定额制定有问题
c.预算指标设定有问题
d.预算方法制定有问题
（3）现金流量失控：无法正常运转
a.现金平衡计划无法有效执行
b.头寸管理和财务预警无法有效运营
c.应收账款流程无法严格执行
d.应付账款流程无法严格执行
2、生产
（1）生产计划与实际脱节：产销失调
（2）物控混乱：时间；数量；品种规格；质量；价格等等完全混乱，无法保证正常运转
（3）排程调度混乱：窝工和加班同时存在，生产组织混乱
a.调度计划任意更改
b.瓶颈工序无法平衡
(4）、工艺流程执行混乱：安全隐患和质量隐患，浪费严重
a.随意更改流程
b.工艺指标缩水
c.工作程序随意
d.工作流程缺失
e.并行和顺行流程打乱
（5）设备维护计划与实际脱节：设备不断损坏停工
（6）质量失控：完全无法追踪各个批次产品质量问题的责任环节
（7）仓储管理混乱：库存周转率严重下降；浪费、库耗和偷盗严重
（8）配送物流调度混乱：产品压库、丢失、损坏严重；订单和发货单执行混乱，且无法追踪责任人。（9）产能不能达标：
a.技术不过关；
b.工艺路线不优化；
c.设备能力不达标或质量不合格；
d.设备维护维修不落实；
e.员工操作培训不足；
f.原材物料备品备件不及时或不合格；
g.能源水源供应不稳定或不足或质量不合格；
h.存在关键瓶颈能力不配套或质量不过关等等。
3、市场
（1）分销网络低效：不断出现产品无法按时、按量和保质抵达终端用户情况
（2）配送混乱：不断出现产品配送错误，数量、质量和规格品种不能及时、安全、完整达到用户手中（3）价格体系混乱：市场上价格自相残杀，窜货严重，经销商利益受损
（4）销售政策混乱：回扣、奖励、价格优惠不能一视同仁，互相杀价，互相争抢客户
（5）售后服务混乱：产品出现质量问题，没有专人负责，也没有产品使用培训体系
4、人事：
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（1）岗位职责不清：不清楚该干什么；向谁负责；如何达标
（2）业绩考评不准：没有流程、方法、标准和可计量指标
（3）收入分配不公：大锅饭

（4）奖惩不透明、不公平：互相猜忌

职业经理人工作笔记 17：需求分析的核心有三点 2009-07-12
建议围绕客户利益来展开：
1、市场要什么？要多少？以什么价格要？这个得非常清楚。同时必须清晰列出—-包括产品或服务的技术描述、规格、标准；产品或服务的生产或提供（包括外包、采购、集成）的基本流程；产品或服务的核心技术、诀窍或能力；产品或服务的的成本结构、现金流量和预期财务损益等等。
2、市场为什么需要这些产品或服务？也即市场相关各方（客户、商家、发卡商和通联）各自得到什么利
益？这些利益来自何处？是羊毛出在羊身上，还是羊毛出在狗身上？这些利益有多少？为什么会得到这些利益？或者用什么手段可以得到这些利益？原有利益获得者会采取什么手段保护自己的既得利益？
3、市场最可能或最愿意以什么方式接受或需要这些产品或服务？产品或服务的的销售网络如何搭建？基础网络应该具备什么特点？结算系统应该具备什么功能（例如风险控制、结算资金管理、业务流程控制等 等）？

我认为如果以上问题都有翔实、可靠，经得起复检和事实验证的数据支持，得到的结论将有说服力，可以作为下一步定义任务的依据。如果没有可靠且真实的数据，将经不起任何一位行家的质询，一触即溃。

职业经理人工作笔记 18：定制与规模化的讨论于:2009-07-12
对XX的运营流程我不了解，无法猜测。但是不管什么业务，一定建立在一个业务模型上的：从信息的角度，就是需求输入—-信息加工+转换—-产品订单或服务订单—-生产任务配置—-生产增值—-输出。做什么和不做什么关键在信息加工+转换；生产任务配置；生产增值这几个环节的设计。一般说来，标准产品的技术难度小，成本低，效率高，质量控制容易。非标准产品，尤其是关键环节不完全可控，甚至要外包采购，基本上就不可能，即使要运行，规模也很小。在制造业，搞量身定制的企业规模都很小，依靠高毛利生存，所以主要在高附加值领域。在中国普通旅游或出行是几乎没什么附加值的行业，挣点辛苦钱 （高附加值，或者超额利润来自创新（技术+市场+组织+运营创新），这是熊彼特的观点，可以参考，这是唯一一个从理论上解决了企业利润从哪里来的经济学家，非常有启发性），搞定制显然没什么市场。这就涉及XX的战略—-是走规模化还是走精品化，是走标准化还是走定制化，是走流程化还是走手工化；如果是前者，就干不了高附加值的业务，就像福特车生产线不能生产定制车一样。企图在流水线上建立柔性生产中心，需要极大的成本和技术支持（可参考《运营管理》中的摩托罗拉柔性生产中心），在服务业目前没有相应的技术积累。所以XX只能把标准业务和非标准业务分成不同的公司运行，而且不能保证成 功，因为以往的经验没用。

建议你们只考虑标准业务，追求规模化和专业化，建立自己的流程体系，迅速长大。世界前一百名企业都是选择的这条路。

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职业经理人工作笔记 19：现代管理的讨论 2009-07-12
现代管理（或者叫90年代以后管理，或者叫信息时代管理）与传统管理有三点根本不同，必须在读书时 注意（因为目前的所有书基本上都在讲传统管理，现代管理还没有成熟的框架）：
1、管理对象不同。
传统管理对象主要是人，所以理解人性是基本功。而现代管理对象除了人，还增加了信息系统：SCM、CRM、ERP、DSS等等，所以除了人心，信息系统以及人机结合也必须了解。所以现代管理者读系统工程或IE工程或系统分析的书是必须的，不然就是文盲，或者就像我自己以前的感受，在深山里苦练飞刀，自认为炉火纯青，下山一看，大家都改用手枪了，那种恐惧和失望是刻骨铭心的。
2、管理层次不同。
90年代以前，由于企业规模大到管理层次增加到超过一个国家的层次（例如GE已经有8级—-总部、战 略事业部、大区总部、区域总部、专业集团、公司、部门、工厂），中国政府才5级—中央、省、地、县、乡），官僚主义已经十分严重，每一级的管理半径已经十分惊人，管理效率极端低下，所以开始拆分，那几年听得最多的是业务分拆，例如著名的HP把业务分拆为仪器、计算机和医疗三块等等。但是到了90 年代初期，由于信息技术的突破（主要是网络技术的突破，高速数据传输成为可能），导致管理系统扁平化在技术上成为可能，也即在信息技术支撑下，可以大幅提高管理半径（实际主要是利用高速数据传输，加强了上级对下级的实时控制、实时决策），大公司变得有效率了，这样我们在整个90年代听到的都是 合并，例如花旗与运通，德意志与信孚、埃克森与美孚、大通与化学等等。
信息技术保证了大公司的效率不比小公司低，同时大公司的优势进一步发挥 例如资源共享、产业链
协同、抗风险能力、全球研发能力合理分工等等。
可以这样说，信息技术颠覆了斯隆建立的金字塔管理结构，使企业系统从递阶控制结构变成分布式结构。（斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》京华出版社2004，是传统管理组织理论实证的巅峰之作，非常值得 一看，这样可以更好的理解现代组织理论。另外德鲁克的《管理：任务、责任、实践》是号称传统管理圣经，也可以参考，但篇幅太大）
3、管理平台不同。
前苏联经济学家曾经用数学证明，系统在规模大到一定程度，或计算复杂程度到一定程度，计划经济或中
央集中分配资源的效率将下降到零（这成为西方证明社会主义必定失败的理论依据）。这个定理的另外一 个版本是著名的科斯定理（诺贝尔奖获得者）：产权清晰可以降低交易成本（也即市场可以有效配置资源）。 但是信息技术的发展，打破了这些西方经济学的定理，导致管理的核心从传统管理的资源配置转到现代管 理的核心是决策（也即对市场机会把握和对创新项目的选择）和过程管理（也即对运营系统的维护和控制）， 这里的决策定义是脱胎于西蒙的决策理论，是数学学科而不是政治学意义上的。所以现代管理工作平台是基于决策流程和控制流程的系统（表达方式有不同种类，例如我们常用的SCM、CRM、ERP、DSS、KM、MIS 等等），而不是传统管理的办公会议、文件和报表。
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无所不在2009-07-12 04:36:32探讨一下。我认为电子商务实际上就是（大大）提高了效率，使得企业对于内外的情况了解更加及时和准确，并反映到销售和利润的增长上去了。但这不是历史上头一次发生的事情，电报电话什么的都曾经起过类似的作用。不过，正所谓水涨船高，短短几年内个别企业的成本“重心” 可以因为采纳新技术以及基于新技术的新管理方法的原因下降，但是全行业的“重心”也会跟着下降，创造了更多的竞争空间，从而又一次把企业的利润拉下来。这样的例子很多，我现在能想到的就是美国的铁 路公司，以前美国几大铁路公司都是在亏损边缘徘徊的， 后来NSC（Norfolk south corp.）创新采用软件集中管理铁路运输，相当于流程控制，后来美国其他几大(Burlington north santa fe等)都开始使用类似的软件。
这些都是手段，管理的目的应该还是不变的，就是把资源投放到能产生更高利润的地方，更多的信息从理
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论上有助于管理层更好地做出资本配置的决定，虽然实际上远没有那么理想。原先的报告也许变成了模型，看上去更加科学化了，但是愚蠢的决定还是层出不穷。我觉得管理围绕的核心自始至终都是资本配置，信 息化是个工具，并没有改变目的。
wxmang2009-07-12 06:59:18资源配置和分工网络化是一个问题的两面。最早经济学讨论两个问题：资源
优化和分工优化。由于资源优化可以用优化工具，所以发展得比较彻底；而分工优化需要离散数学，以前 计算能力不足，大家都回避。现在可以解决这个问题了，所以近年有巨大的突破。请看有关国际期刊文章， 不要看国内的，国内管理学界基本没有能力跟上国际潮流。
无所不在2009-07-12 12:09:45谢谢，我有两个问题。第一个是关于短期的，网络化分工的效果如何，能否立竿见影？也许大公司应该从中收益更多，但是具体量化起来短期效率能够提高多少？有没有好的case 介绍一下？第二个是长期的，这些管理技术是否能够带来持久的竞争优势？对此我深表怀疑。打个比方，看比赛的时候前排的人站起来看，后排的也跟着站起来，虽说不站起来就没法看但是站了看到的还是一样。毕竟，短期内增加的利润空间往往会被竞争压缩掉的。
整个过程中我想从中获利最丰的应该是提供相关技术服务的公司。

wxmang2009-07-1217:29:25信息技术就是一种网络化分工工具。例如ERP、SCM等等大幅加深了垂直分工，使价值链上各位的专业角色更为明确。而专业化分工最大的难点是动作的协同，而信息技术很好的解决了协同问题：各种算法、通讯协议和流程都是为协调动作开发的。所以分工导致效率提升最好的例子我认为 是SCM。

职业经理人工作笔记 20：讨论网络销售 2009-07-12
我认为XX公司是想找一个天使投资人，而你想是借船出海。这两个目标有根本矛盾。他们只想借力完成项目，然后还钱或分点利润，以后就各走各的路。你是希望控制这个通道，建立起与电信的桥梁，然后以他作为工具实现与电信平分利益的模式。如果不能控制XX（例如51%股份），以上设想都不能实现。因为如果真的利用这个桥梁在电信平台上搭建了一个增值服务网络，例如远程网络银行的部分业务：结算、汇兑和消费信贷（用授信模式实现）—-可以用预付费卡或各种充值卡作为物理载体—-XX就是一个专业技 术外包服务商，其他什么都不是，因为没有资源。最终还是电信与PO自己的事情。两口子结婚后是没有媒人什么事情的。自己再好好想想。从来没有一个商业模式是技术队伍作为主导的：一般是资本、资源（主 要是政策资源和垄断资源：特许权）作为主导，其他都是打下手的。如果PO有特许权（例如结算牌照）， 就有与电信平等合作的前提，门当户对。否则迟早会被电信赶出门的。
网络在旅游产品销售中只能起辅助作用，至多起咨询和报名的作用。日、美都如此。他们法律规定旅游合
同和保险必须有纸质文件，所以必须有可以当面交易的柜台。我们也一样。另外我们还有特殊情况。
目前我国高端旅游产品主要是欧洲和北美游，其次是日本、马尔代夫和夏威夷游。国内游的产品附加值都
极低，所以竞争的唯一手段是降价销售。由于从出发地到目的地的输运是整个国内旅游的瓶颈，也是旅游 企业完全无法控制的，所以成为旅游企业盈利的关键环节。
其他环节的成本已经被压倒最低状态。以我了解到的XXX经营的北京海南5天4晚游的数据可以说明问题。XXX报价2800元，其成本构成为地接社每人每天150元（包括在海南的食、住、行）共计600元，北京销售网络各级提成300元，各种税费100元。以上支出是刚性的，基本没有压缩余地。现在可以压缩的就是机票。XXX包机20：00以后航班，737-300每一架次10万，148座，平均每张机票成本650元，加上50 元机场建设费，共计700元（当年全票是1500元，加上50元机场建设费1550元），这样每人可以盈利
400元左右，销售收益率12%，据说这是他们的黄金线路。但是小的旅游企业无法这样操作。首先是包机有最小架次（每申请一条包机航线必须向民航局交钱），也即冬季3个月这一产品至少要销售7500人，不然就会空舱，导致亏损。而要销售如此多的产品，必须有很多现场销售网点，现场推销，因为很多旅游
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者是必须忽悠才会下决心。如果不包机，就是散客，航空公司多年销售的平均票价是75折，北京散客平均票价大约1125元，这样2800元经营海南游就会亏损。另外出发地集中、输送旅客是个巨复杂的工程，没有自己人根本不行。所以必须有实体网络，虚拟网络没用。
同时旅游业看重品牌，一个成熟的品牌需要至少5年来塑造。所以目前除大的旅行社：中旅、国旅、中青

旅等等，谁也玩不转市场。我们国家旅游业还没有能力建设大卖场，还是一批小便利店时代，靠互联网销售旅游产品，就像PPG靠互联网卖衬衫、裤子，最终会失败的。

职业经理人工作笔记 21：电子商务和电子结算讨论 2009-07-12
提问：如何理解AMAZON的首席科学家说的：电子商务在中国最后的结果是创新信托关系。
回答：最近我把中国银联的业务规章看了一点，得到一个结论：目前银行卡是基于对价理论设计的模式，而预付费卡是基于信托理论设计的模式，所以银联现在的业务规章基本不能用于预付费卡。简单分析如下：1、银行卡持有人的资金所有权在他发出支付指令（密码或签名）之前并未发生转移，仍然属于持有人，发卡人提供的只是一个存储资金的账户，类似银行出租的保管箱，而结算人只是听从命令执行资金转移工作，类似邮差或快递人员，所以发卡人收取的本质是账户租金，结算人收取的是劳务费（手续费）。这个商业关系成立的基础是对价—-按劳取酬。至于交易的质量、真实性、交易内容账户出租人和结算人都不 关心，也不介入。只提供出租和转移（搬运）劳务。这就是目前银行卡的运营模式。
2、预付费卡情况非常不同。在发行预付费卡的同时，资金所有权已经转移到发卡人的账户，这时持卡人
收到的是一张权益收据（表达形式为预付费卡），承载若干权利，包括多次提货和增值服务承诺，这是一个典型的信托契约（持卡人基于对法人的信任，委托其执行一个任务—-为自己的消费预算寻找最佳消费配置，当然具体消费类型会有若干限制条件，例如消费偏好，消费类型，消费成本等等）。当持卡人到特约商户贴现承诺或提货时，发卡人将对服务质量和商品质量进行核对是否符合事前约定的条件，当证明符合条件后，发卡人将直接支付预先约定的价款。所以预付费卡流程由一个信托流程+一个BtoB交易支付流 程组成。我们从经济学理论知道，一个信托契约成立基于两个前提条件：获利和信任。而预付费卡信任的前提来自信用保证，例如特许权、政府背景等等；而获利则来自对发卡人的能力的认可—-也即持卡人必 须相信发卡人能够胜任代其寻找最佳消费和产品的任务。
3、这样我们就知道预付费卡业务流程的核心是代持卡人（信托人）寻找最佳消费模式、最佳消费产品和代理保证消费质量。就必须介入消费整个环节：寻找、认证、讨价还价、评价、推荐、质量保证、索赔。这样原来那种建立在仅仅提供劳务模式基础上的银行卡运营模式就明显不足以胜任。例如银行卡对商户的要求非常简单：只要按照预定规矩受理银行卡业务即可，至于提供什么服务，质量如何，并不关心。所以如果现在银行卡运营流程和规章要用于预付费卡业务，将不得不进行巨大幅度的修改和补充。
4、显然这样的业务流程就意味着对每一个持卡人要定制特有的服务套餐，给其提供特色服务（类似高档餐厅的代点菜服务，针对不同的消费者提供特有菜单）。由于这个顾客群过于庞大，用现有的基于集成和中央控制的服务技术根本无法完成，必须分散控制，分散服务（服务系统的结构一定是分布式系统，而我们现在知道在高速互联网技术平台下，运用分布计算技术，完全可以在极低成本下实现这种基于分散专家库和知识库下定制服务）。如果不使用分布计算技术，将会是一个巨大无比的并列计算机阵列和磁盘阵列 组成的运营系统，这种系统的建造成本将是天文数字。
5、基于目前银行卡收单业务的低附加值情况，显然结算产业必须升级向高附加值业务进军。就像商业银行从传统的低附加值汇兑、结算和信贷业务，进入高附加值的中间业务一样（目前世界一流的大银行的中间业务利润已经超过总利润50%）。而中间业务的特点就是定制化服务，例如理财、顾问、信托业务等等。6、所以我认为结算产业的未来不再是做银行卡收单这种民工活，而在做精细化的定制服务。为配合精细化运营，业务平台就必须升级到可以处理分布式的业务。
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7、同时，这种精细化服务的基础必然是信托模式—-全权委托你用专业化能力为信托人提供最优产品和
服务。信托契约的收益模式是固定收益+分成。这将彻底颠覆目前靠收手续费的银行卡结算产业的业务模式。是一场革命。

8、只有这种把电子商务和电子结算融为一体的商业模式成功后，我们也许才真正会理解信托关系对IT产 业的应用的重要价值。

职业经理人工作笔记 22：暂告一段落 2009-07-12
休假结束，暂时不能继续提供，等以后有空再继续。谢谢诸位。
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老芒2010-01-17 23:58:41等啊等，坐等忙总好文。献花先。
wxmang2010-01-1800:11:45老兄，在这篇帖子里我写了21篇心得，难道还不够吗？一个人哪有太多心得， 太多就得掺水了，就是水货了。
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artoy2010-04-08尽信书不如无书。
忙总的大作，相信很多专家都看眼里喜在心头。自己多年没有总结出来，或者总结好的东西，忙总都写出 来了，自然是难得的印证切磋机会。企业管理方面我有很多不懂，跟着囫囵吞枣地看了一遍，就不多嘴了。 我想说的，对大多数人来讲，把一件事做好不是我们学的有多好的理论才能把它做好，而是你先勇敢地去
做，然后在工作中不断总结提高。那种试图抄近道的，或者象武侠小说里面描写那样找本武林秘籍突然精 进成高手的想法，都基本属于白日梦。
老毛这个人应该是战略高手，他的特点之一就是喜欢读历史书，但是他不是先读历史书读出了什么高招，才去革命的。恰恰相反，他是在基本上一无所有、甚至除了救中国的热情以外一无所知的情况下，就开始参与中国农村的革命实践并总结出《湖南农民运动考察报告》的。他后来读历史书是因为他的爱好，并且经常发出自己的做法与古人暗合的感叹。换句话说，他有那样的成功不是因为先有什么高深的理论，而是勇于投入实践，在实践中善于总结，最后形成自己的一套世界观和方法论。读历史的过程是他反思、印证、 并且深化他的世界观和方法论的过程，其实他还通过自己的思想体系反过来评判古人的得失。
读《孙子兵法》战商场的人死的一定很惨。极端点说，所谓知彼知己百战百胜是废话，因为这个世界上没
有知彼知己的可能。知己知彼只有上了战场才可能逐渐的实现，你跟敌人永远不接触，那怎么可能有知彼，你自己的不上战场，看看炮响了你是不是还站的起来，你又怎么可能做到知己？知己知彼永远在你寻求胜利的过程中。做到了，你已经获得胜利，做不到，你可能就下不来了。因此，《孙子兵法》对大多数人来说除了在你作为胜利者读它的时候觉得心有戚戚以外，毫无用处。
忙总的文章，也大概如是。我想这也是忙总多次提到管理没有一定之规，让大家尽可能在做中学的本意。——————————
wxmang 2010-04-09 21:13:19管理是实践的产物，我觉得没法讲出来，讲出来的都不是精华。例如一个人到一个完全陌生且有敌意的群体中，如何在一个月内获得大家信任，获得支持和拥护，就是讲不出来的。而没有这个能力，想搞管理就基本没戏。
似曾相识2010-04-09 21:25:51送花，谢宝！可惜老铁太抠门只有一个，我拿了。说的很好，平时什么经
验传授都是虚的，真正到了那个位子上就是看你自己的本事了，这个本事不是从书上能学到的。所以现在
有些地方开始反思现在的经理人制度，很多人没干过几年就去上个mba然后就做所谓的职业经理人结果把 企业越搞越糟。
wxmang 2010-04-09 21:39:08我觉得到学校学管理就像在副驾驶位置上学开车，不可能知道司机的油门、 刹车的感觉，也不知道方向的感觉。一旦自己上手，肯定是撞车悲剧。
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渔樵山人2010-04-1113:07:49更象电教吧！在车上学好赖还有个感觉，车停了什么感觉，刹车什么感觉，加速什么感觉。在学校学，就是一个没感觉。有很多时候，说要比做容易一千倍。
wxmang 2010-04-11 19:38:45电教还要看老师，有的电教老师自己都不会，随时可能把系统搞死机，有的
更是信口开河，误人子弟。
murongke 2009-07-27请教楼主，33岁的转型做职业经理人还来得及吗？我今年33，化学工程硕士学历。 前些年一直在公司做技术。业余时间搞小地产投资，不过最近收手了。现在厌倦了技术，想转型。现在做的工作算是企业产品质量安全体系构建，有不少管理、协调成分。感觉做起来还愉快。想转型为职业经理人。这个年龄还来得及吗？该做哪些准备工作？
wxmang2009-07-27 23:37:04来得及，一是要有看家本领，例如财务、运营、控制、组织你得熟悉一门。由于时间限制，不可能十项全能，我觉得最好成为财务专家，这样可以容易适应各种企业，便于转行。二是先从基层做起，不然你很容易被人忽悠，而且基层工作是扎实的资历。三是注意总结经验，随时积累，不断进步。四是注意选择进入的企业，不要跳火坑。君子不立危檐之下。五是不要投机，老老实实，实事求是。等等
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空降兵的感受和经验教训 2009-08-04
本来想放在职业经理人工作笔记里面，但是好像风格不同，不是为解决或讨论一个具体问题而写的，而是 很多职业经理人的经验总结。所以只好单独成为一帖。
只要是职业经理人，没有当过空降兵的几乎没有，就像职业球员没有转过会一样，凤毛麟角。我认识的大多数职业经理人对空降兵经历都是不堪回首的往事，没有人愿意提，因为有太多的屈辱、失败、辛酸。就是现在还在任上的空降兵，绝大多数的处境与原先的想象和期望都相差很远。不管是民营还是国企都一样。我想把自己和其他一些职业经理人当空降兵的反思总结出来，给大家作为一个讨论的靶子，也许可以让后来的人少犯点错误。我的总结是理性的，不带任何感情色彩。当然也不可能全面，只是起一个头而已。
一、尴尬的处境
1、空降兵是孤立无援的。从华润空降到中粮担任董事长的宁高宁写过他的体会：空降就像是一场正在进行的激烈的足球赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入队伍中，很容易造成慌乱；空降兵又好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家庭里的很多故事，这时候他开口讲话，很容易唐突。
2、实际上原有的管理层对外来户采取的态度是一致的，冷漠掩饰下的嫉妒、蔑视、甚至故意为难或挑衅，
还有对空降兵能力的试探、掂量甚至检测。
本人由某银行跳槽到另外一个银行时，行长先就打了预防针：一条新牛进入一个牛群还会被顶出去，何况 人。你当务之急是露两手绝活给大家看看，不然你站不住脚。
3、空降兵一般是被寄予厚望的，主要用来推动企业变革、突破发展瓶颈、提升业绩。所以空降兵摸清企业病症和病因，找到自己的位置是首先要做的。
4、但是有时企业引进空降兵的动机是短视的，必然对空降兵形成业绩谋杀。
例如，如果空降兵是企业希望进入的某个新的细分市场的专业人士，那么企业引进空降兵的目的很可能是想利用他的人际关系和专业经验，帮助企业建立市场开发流程、组建队伍、打开人脉关系。如果企业的目的仅在于此的话，那么在打开局面之后，空降兵自身价值就会贬值，这时企业很可能会选择自己人或更擅 长守业的人才来替上现在的岗位。
又例如，企业有时引进空降兵的目的是当滚雷英雄，希望通过一个外人和企业内部人没有纠缠的优势，对 错综复杂的内部派系下手，推进企业变革。东北话叫自己的刀削不了自己的把。如果你就是这把刀，可能一旦削完了把，或者仅仅是一个老板的权谋，威胁一下不听话的下属，那么你的价值很快就会消失，必然很快被忽视和排挤。
5、所以必须从一开始就要了解企业的意图和目的，判断自己是否能够接受这个任务。如果决定接受，就要在整个目标规划和实践过程中掌握主动权，有效保障自己的利益，使自己知道适时进退，不要成为烂尾 楼或企业的负资产。
6、但我认为空降后更重要的是立即弄清楚没有写在手册上的那些企业潜规则、各种错综复杂的关系、历
史、传统和文化。否则必死无疑。
根据猎头业内人士通常的观点，一个“空降兵”在新公司超过三个月，就是“着陆成功”，超过一年，就是“融入成功”，公认的一个数字是，职业经理人在企业成活一年以上的不超过20%，也就是说80%以上的空降兵牺牲了。（这个说法我不相信，我认为还是活下来的多，但是业绩或地位一般与自己预期相差很大，很多人已经不复有当年的豪情，在混日子或苟活。）
7、空降兵的牺牲对双方来说都是无谓的损失。这既有企业的原因，也有职业经理人个人的原因。
企业的原因主要是文化和管理问题。空降成功率较高的企业，多半管理体系完善、企业文化包容性大。空降成活率低的企业，一般是潜规则替代正规规则，人治替代法治。空降兵很可能因为不适应潜规则而失败。个人原因主要是对企业价值观、行为模式无法认同。例如来自正规军的空降兵就习惯于规范的管理方式，
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忙总谈企业管理
什么事情都有计划、有流程、有制度，但到了土匪企业以后，发现什么事情都没有预先规定，大家整天都在救火。土匪们对你的建议或指责会认为是你傲慢或瞧不起他们，结局就是分手。
二、微妙的授权
空降兵要想完成任务，必须有相应的权力，但是企业中权力游戏十分敏感和微妙。我的体会是：
1、权力是干成事情的必要条件，但不是充分条件。
2、权力不是要来的，只能通过做事情让上级授权。而做成事情的数量和质量，决定了上级授予权力的范围和大小。
3、责、权、利三者不仅是匹配关系，更有先后次序关系。
上任后，不要急着要权，要先干活。承担了责任，当然就有了对应的权力。即便责任，也要一点点的领取：先领一件具体的事情干，在具体完成任务过程中，无需申请，自然会给你适当权力。当你运用了权力把事情干漂亮后，正常情况下，这项权力自然就归你了。在干的过程中，类似、关联的权力自然也就获得了。如果你还能把事情干好，这些权力自然又都归你了。而且还会有更多更大的事情等着你去做，自然也就有 更多更大的权力等着你来掌握。
但是如果你没有把事情干好，即便获得的权力也很快会被收回。
建议一开始不要急于表现，急于求成。不要一下子领任务太多。领责任太多，要么压垮自己，辞职走人，要么把事情耽误，丢人现眼，黯然下台。
4、信任决定授权。
一般信任是授权的前提，不授权是因为不放心，还不够信任。而信任是一步步建立起来的，绝不是简单靠聘用合约或协议。信任包括能力信任和忠诚信任两方面，也就是对专业化和职业化的信任。赢得能力的信 任比较容易，靠业绩就可以。但对忠诚的信任就不那么简单了。这是两个不关联的指标，然而却关联着授权的程度。一般判断忠诚度（职业化程度）的指标，首先是是否有另立门户的野心；其次是是否导致财富流失；三是是否故意转移资源；四是是否成心捣乱。如果不能过关，授权只能是梦想而已。
5、人权、财权、物权都是做事必要的权力，但首先需要获得的真正的权力是知情权、话语权和做事权。首先必须弄清楚他们想让你解决什么问题，是经营问题，还是管理问题，抑或是人事斗争问题，如果是人事斗争问题，你要先了解清楚人际关系，然后才动作。如果没有金刚钻儿，就不要揽瓷器活。
其次你就必须了解原来的权力配置和分布：是权力混乱，权责不清？或是存在大量权力真空？如果是老板
一直独权独揽，你就要做好老板的参谋助手，从中一步步承担更多责任，对应分到更多权力。
6、获得知情权的关键要素就是执行力
知情权是至关重要的第一关键权力：你可以参加什么级别的会议，可以听取什么人的汇报，可以看到什么 的文件和数据等。
执行力就是在实施具体方案过程中遇到各种具体问题时体现出来的实际操作能力。
知情权是最基本的权力。如果你什么都不知道，或知道的都是虚假的，做事的效果可想而知。因为信息屏蔽是企业权力斗争当中最常见的。
所以除了职务上规定要参加的企业公开会议外，你还要多参加和接触半公开的会议，以合适的名义接近信息的集散地，多与“信息中心”的人员发生工作往来。有些会议的会后和会前，往往是信息最真实、最关键的“会议”。要争取参加这样的会议，但不能硬性参加，而要顺势。如果长期退却规避，长时期接触不到核心信息，你将被边缘化。
但是不要像调查组一样频繁找人谈话，因为会搞得人心惶惶。应该多用心听，多用心观察，不要包打听。如果你见谁都想问，不仅积极作用不大，反而让人反感。不要搞小动作，如果为了获取情报信息，用些见 不得阳光的小动作，让人看低了不说，有人会认为你人品有问题，甚至被人抓住把柄，反搞得自己很狼狈。 7、夹做尾巴做人
即使在充分知情的情况下，有自己独特的观点和看法，也需要提前和有关人士（包括老板）沟通，取得基本一致意见后再公开自己的观点。要避免不经沟通就开口讲话，这种急于亮明自己观点的做法，一是很容
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易得罪人；二是容易闹笑话。所以说话是一件非常慎重的事情，要说就要说到点子上，而且说出的观点有理有据，可操作性强，能够立即见效。
8、言出必行
企业的游戏规则是谁提方案以谁为主来执行。所以当你提出某个观点时，不仅要考虑到观点的依据，还要 考虑到可执行性，尤其是自己的执行程度。因此在说话时，要有的放矢，要量力而行，应聘时可以海阔天空乱侃，但入职后说话时就要谨慎从事，做到言必行，行必果。在你没有成熟的可执行的方案时，千万不要受人诱使或激将，草率说话。
另外必须注意不说假话，不要高谈阔论，不随便乱说。说话时要考虑成熟，要有条理性、结构性、逻辑性，
不可执行的话不要说。不仅在说话时已经考虑到方案的可执行性，而且在获得做事情的机会时，一定要把 方案细化为可操作的步骤，并不断跟踪执行，确保每一环节细致准确和及时完成。
9、不急于打破以往的权力分布
为了做事可以立新规矩，但不能与老制度冲突。尤其刚做事时，哪怕老制度很不合理也不要轻易碰。这是最起码的职业经验。不懂得这一点，不仅做不成事，反而使自己成为大家的对立面，即使老板支持你，吃亏的也还是你。旧制度要改，也只能等你打了胜仗有了权威再说。
三：责任判断
拥有了配套的权力，也就拥有了配套的责任。不能看到权力就蠢蠢欲动，但一想到责任就退却回避。权力和责任是一对孪生兄弟。从责任这个角度，企业权力又可以分为三类：决策权、执行权和监督权。可以从企业日常工作的传票来判断：
1、如果是为了批准或否决某件事情而运转的流程传票，就是决策权使用，例如批准战略、工作计划、预
算等等。你是否有决策权，可以从是否在这些传票上是否有签名的地方来判断，签名时间在运转流程上越往后权力越大。决策权可以分为三类：
（1）审核权—-也即按照预定流程、标准、规范、制度核对传票的运转是否合规，这是决策参谋的角
色，财务总监，CFO往往干这个；
（2）评估权—-也即评价传票列载的任务或事情的必要性、可行性和价值计算，这是决策支持的角色，
战略总监、企划总监、COO往往干这个；
（3）决定权—-也即决定yes或no，在各种方案中做出选择，在长短利益、内外关系中做出平衡，
在风险和机会中找到平衡，在迷雾中寻找出路，这是最难得工作，也是最不容易的工作，因为一个选择可能生死存亡。这是CEO的工作。
2、如果是为了完成某个任务而运转的传票，就是执行权的使用，例如项目推进、平台搭建、市场推广等
等。你是否有执行权，也可以从你是否在这些传票上是否有签名的地方来判断，执行权只有先后之分，没有重要与不重要。执行权可以分为三类：
（1）知情权—-整个任务计划要点、资源配置、进度安排、考核办法、奖惩标准等等
（2）检查权—-检查上一流程、工序、岗位或部门的工作质量、进度，确认是否合格、按时。（3）调度权—-按预算调度人财物，按照预定时间表执行任务。
（4）转移权—-工作完成后，按照预定程序，向下一工序、流程、岗位、部门转移任务。
3、如果是为了核实工作业绩和确认工作进度和质量而运转的传票，就是监督权的使用，例如计划完成监
督、预算执行监督等等。是否有监督权，往往从这些传票上是否有签名的地方来判断，在监督流程中签名越靠后，权力越大。监督权就是两类：
（1）稽核权—-也即核实监督对象工作业绩真实性。
（2）督办权—-也即督办监督对象进度和质量。
如果你没有在这些传票上签字的地方，只能在建议、报告、申请上签名，那么你就不是管理人员而是民工。 责任越大，地位越重要，在三种传票上签字的地方越多。
四、敌意的合作
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要想完成任务，必须与所有人合作，我的体会合作最难的是协同。空降兵开始时面临的是敌意的环境，所有人都等着看你的笑话。所以你面临两个极为艰巨的任务，如果不能完成，基本就是牺牲品：
1、如何实现内部资源和关系的协同；各单位如何才能同心同德，步调一致，在打小算盘的同时顾全大局。
2、如何实现外部合作者在互利互惠原则下的协同：不但要有协同合作的愿望和诚意，还要有协同动作的能力和平台。
否则再有诚意也是无法协同的，就像沃尔玛面对海南生产瓜果蔬菜的农民，是无法运营其世界效率最高，
最先进的物流配送平台的；面对义乌小商品市场的摊贩，SCM就是废品。所以还得门当户对。
3、如何完成上述任务，既需要经验、专业能力，也需要政治智慧，因为管理毕竟是跟人打交道。
4、一个人要成为真正的总经理，而不是名义上的，或者要摆脱掉挂总裁衔的秘书的角色，必须有一批真正拥护你的人（不是那种当面YES，背后嘲笑你的），这些人与你有共同利益，或者说你能够给他们带来利益，（否则他们凭什么拥护你）。而如何给别人带来利益，关键靠盈利能力和坦诚人品。
5、为企业赚钱是职业经理人的基本功能，否则就是个水货，能否赚钱是可以立即验证的。而坦诚人品是需要时间才会被人认可的。
6、企业需要与供应商合作、与顾客合作、与员工合作、与股东合作。合作就意味着没有人能够命令别人，强加意志于别人，需要妥协。
做职业经理人不会妥协，永远没有成功的可能。世界上没有十全十美，随心所欲的事情。
不如意事十之八九，自己的想法并不总是对的，理有固然，事无必至。所以必须能够听得进别人建议，这是空降兵成功的前提。
五、体会
1、要有平和的心态，要有循序渐进改良的信心，做事情一定要有专业水准。
2、要勤勉，不要指望自己与其他创业元老享受相同的待遇。
3、不要害怕失败，管理能力本质上是经验总结能力，而不像理论经济学和系统科学是思辨学科，所以更多的需要从实践中归纳感悟而不是演绎。
归纳感悟本质上是对失败的反省（成功是不会有人去总结反省的）。所以管理水平取决于失败次数及其总 结反省能力。但这不是说就不需要读书，有一些人的书是经验的总结和升华，例如斯隆自传，杰克韦尔奇自传，有一些书是把他人经验和自己洞察力结合在一起，例如德鲁克和巴菲特的书。（其他人的书基本属于励志，可以不看）。另外描述工具的书相当于工具使用手册，是必须看的，不然无法使用。
4、养成做工作日志的习惯，不管多累也要坚持。工作日志不仅仅是流水账，更多是记载碰到的问题和解决办法及其过程：例如现象是什么？原因分析？问题价值判断？如何解决及解决过程记录—-例如计划（6W2H格式）；组织（结构、分工、任务分解、工作流程）；指挥（步骤、重点、次序、突破口）；控制（PDCA循环，要点是稽核业绩真实性和督办进度质量）；协调（会议和文件分发控制，要点是在预定的时间、空间完成各自任务）等等；最后是结果分析、检讨、反省和经验总结。当你有一大批工作日志时，你就会感到自己的富裕和自信，也会惊喜自己的进步。

等扔砖头。

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笨蛋，我们要听重点：我的失败经历 2009-08-05
很多职业经理人都碰到过这种情况：第一次向董事会报告时，自己认为准备充分，预计不是满堂喝彩，也是掌声四起。结果汇报不到5分钟，下面就开始窃窃私语，10分钟就有人进进出出。不到二十分钟，董事 长就实在忍无可忍，大叫一声：笨蛋，我们要听重点。
抓住重点，白痴都知道。可是什么才是重点。因为客观的重点是存在的，但主观上抓住的可能不是真正的重点。我认为能否准确抓住重点，关键取决于你是否真正理解这个行业或企业，这是没有办法投机取巧或 靠蒙能过关的。就像有跳过2米的实力，就有可能成功跳过，没有这个实力，是过不去的。现在有的人喜欢包装自己，实际是害自己，因为一上战场，你有几斤分量，立刻原形毕露，而且还会影响终身，影响你的职业口碑。
相信理工科出身的人，或多或少都有一点完美主义和理想主义情结。完美主义要求事无巨细，全部监管；理想主义要求所有事情都要最优。但是在企业管理中，恰恰需要举重若轻，化繁为简，详略得当的能力，否则就根本无法运营下去。而这个化繁为简，就是在抓重点。
但是真正在企业运营中找到重点还真不容易。就算你读了几百本剑谱，你也不一定杀得死人一样。下面我
用当年我去管理一个零售企业集团失败而回的真实情况为例，来说明简化问题，抓住重点的重要性。
当时我已经管理企业多年，而且业绩良好，但管理的都是大型制造型企业。
后来我才体会到，实际上管理制造业比管理零售业要简单得多，首先是产品就那么几种，至多200多种， （零售业有数万种）。其次是生产线或生产系统基本可以控制，因为涉及的专业和可能产生的问题都是很有限的，偶尔发生意外，也早有预案，（而零售业涉及的因素不但不可控制，而且数目巨大。象我服务的这个企业，上游供应商将近4000家，每年服务顾客近5亿人次，尽管只有不到300亿年收入，却有700 多家店，大的700来人，小的12、3人，而且高度分散，每一个店铺都面临工商、税务、公安、消防、水 电气、卫生、防疫，甚至地痞流氓，他们都有资格向你罚款收费。）三是制造业被流程连接起来，非常有纪律，或者说系统运营非常稳定，系统状态易预测（零售业是很难预测运营状态的，一次雨雪天气，当天销售就可能下降30%，一次SCM系统当机，就可能缺货30%），等等。所以用制造业的经验，用完美主义 和理想主义来管理零售业，就是四面抓瞎，应接不暇。
但当时我并没有以上认识，如果有，我就不会去了。说实在的，当时是不太瞧得起零售业的，认为就是个
开铺子的，低端得很。
邀请我的是一个连锁零售业的董事长，是一位我的同学。他认为，面对沃尔玛之类以工业化运营为特点的 零售业，必须引进流程化、标准化、规范化和制度化与之对抗。由于我的管理特点就是流程化，所以他找到我，大力鼓动，真是晓之以情，动之以利，三进三出，最终我决定一试。
一、工作清单的不着边际
上任后，经过适当调查，发现一些问题，马上按照制造业的思维方式，制定年度重点工作清单：
1、5月：采购体系建设、管理流程重建、激励机制调整和人力资源培训体系建设。
2、6月：调整经营管理政策，要点是年度采购合同会签和支付流程，采购和财务考核办法，长短期利益平衡，财务与经营能力调整，人力资源配套政策。
3、7月：统一经营思想，完成各业态公司经营定位研究；加强基础管理（包括库存、损耗、订货、退货、
陈列资源管理和基本服务能力），提高赢利能力。基本办法是通过解剖案例，制定流程，建立制度，完善稽核督办体系。
4、8月：为集成管理作技术准备，包括中央采购和中央配送体系设计及方案讨论，集团运营管理中心设计方案讨论；业态公司协同机制方案设计及讨论。
5、9月：为业绩全面恢复作准备，包括重点工作阶段成果验收，流程执行情况全面稽核，商品调整结果评价和检查（新品引进、结构优化、配置清单），经营管理竞争力评价。
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6、10月：为大规模并购作准备，包括接管流程和工作大纲制定，消化队伍培训（财务、业务、IT等等），分专业的并购手册制定及培训，财务管理体系（会计工作手册；资金工作手册；预算工作手册；结算工作手册；稽核工作手册；审核工作手册；财务系统操作手册；配送中心财务工作手册）和人力资源管理体系（职位手册；薪酬手册；培训手册）建设，管理体系手册提纲。
7、11月：重点是预算体系调整、利润管理和现金流量管理流程建设，准备完成下一年度经营预算制定和 管理大纲（或下一年度经营方针）拟定。
8、12月：重点是各类报表、工作报告的制作和评价，年终总结和相应奖惩兑现。
9、明年1月：下一年度工作任务结构设计，任务分解，稽核督办计划制定。
10、2月：重点是评价和修正公司经营战略，调整管理大纲，制定下一阶段工作目标、重点、方针、政策。 显然这种工作清单并不符合零售业的不确定性高的特点，过于理想化。
二、我的流水账
到述职时基本完成以下主要工作：
1、组织XXX采购和配送中心建设：包括租仓库、采购设备、安装调试和试运行。
2、组织MIS升级和建设，实现验收上线。
3、组织财务管理系统升级：已经与原系统数据库进行切换，正在检测稳定性。
4、管理体系总结规范和流程化建设：完成初稿并正在征求各单位意见。
5、岗位职责手册和薪酬手册编制：完成并实施。
6、技术手册编制完成。
7、项目开发流程总结和项目管理手册，完成并实施
8、业务稽核和内部审计系统建设，完成并开始运行。
9、防损体系建设，与保安公司签约，准备进入。
10、日常工作项目
（1）制定并推行集团年度经营管理政策指南，为经营定位调整提供政策支持。
（2）制定并组织实施了年度采购合同会签和支付流程。
（3）下达作业指导书，给各业态公司提供一个作业指导参考和工作模板，使各级领导对自己下属的重点工作计划进行具体的指导，检查控制，使各级重点工作做到目标明确，任务清楚，步骤可行，条件具备，过程掌握，督核有效。
（4）组织和监督A公司对存在的库存和滞销商品进行分析，解决库存管理流程问题。目前已经完成管理流程看板并在全系统推广。
（5）组织和监督B公司对历史遗留问题和销售大幅下滑问题进行分析，解决经营调整和经验教训总结，目前已经开始商品调整。
（6）组织了PDCA循环管理方法推广，目的是把这种管理成本低而效果较好，并且具有很好升级前景的基 本管理工具在集团普遍推广，增强各级管理人员的执行能力、控制能力和计划能力。
（7）组织了任务管理工具推广，包括任务结构设计，任务分解，任务清单管理，任务进度控制，任务质量控制，任务稽核督办等等，目的是推广精确控制时间和质量的管理技术；
（8）组织了集团成立运营管理中心的必要性和可行性研究，讨论制定了初步的职责、组织结构。目的是
强化集团集中管理能力，实现各业态公司资源共享，优势互补，协同行动，提升竞争力。
（9）组织推动了各业态公司建立稽核督办体系，目的是强化执行力。在各业态公司建立稽核督办体系，任何工作有专人跟进，紧盯不放，全程控制。并简化和完善现有流程，完全表单化，模板化和看板化。（10）组织了集团管理人员进行巡检，主要是安全和促销。目的是建立系统性的工作控制制度
（11）组织了内部审计对库存、促销、租赁、赞返收入等进行专项稽核。
（12）组织了内部审计对XX，XX经营业绩下滑，XX配送中心等等项目进行调查和稽核。
（13）组织完成了各业态公司进行基本管理流程和作业指导的看板化，目的是简化工作流程，增强执行力。
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（店铺主要操作流程模板包括晨会，开店、闭店，巡检，订货，收货，促销、库存）
（14）制定了工程建设控制流程，目的是解决业态公司与集团工程部在职责划分上的重叠导致的纠纷。
（15）制定了高级管理人员带薪休假离岗稽核制度，目的是休整高级管理人员，监督权力使用和核实经营 业绩。
（16）在集团试行了值班经理制度，目的是为培养自己的管理团队提供实战机会，减少空降兵带来的磨合 成本。
（17）制定了消化吸收并购或合作项目的工作大纲、流程、准则和有关政策，目的是防止再出现XX员工 占领办公楼、XX员工集体威胁跳楼、XX员工烧毁仓库等等类似的问题。
11、组织实施的各单位重点工作
（1）A公司：相对而言，A公司的运营管理基础比较好，所以重点进行采购流程优化；品类优化；供应商优化。目的是解决商品竞争力问题。但是几乎没有进展和效果，原因是下面各种利益纠葛（很多供应商都有背景，根本就优化不了），导致消极抵制。
（2）B公司：主要问题是缺乏运营流程。所以重点是商品组织结构调整；员工培训；业务流程建设。目的
是通过流程建设，确定整个运营管理体系。但是没有明确的样板和目标，难度极大，几乎是摸作石头过河， 进展缓慢。
（3）C公司：因为C公司的主要问题是扩张速度太慢，所以重点是示范店调整；激励机制调整；管理指标
分解。目的是建立可以扩张的样板。但是因为储备干部严重不足，进度极为缓慢。
三、失败而回
看了上面流水账，是不是感到我很忙，很辛苦。但是以上工作的结果并不理想：没有完成预算—-50%的销售增长和利润增长。这时各种声音就出来了，有说水货的，有说饭桶的，有说外行的，有说乱指挥的。这就是江湖。
必须承认，我是没有找到成功的窍门，没有抓住重点。所以必须自己离开了。尽管他们还希望我留下，再干一年，但我觉得靠面子和关系，没什么意思，去意已定。但还必须找一位继任者。
四、我对失败原因的反思
1、对零售行业完全不理解，不知道成功的关键是什么。
2、零售专业素养不足，工作方案可行性差。
3、对这个企业的文化完全不理解或者说不愿意融和进去，认为在搞愚民文化，一直故意逃避。例如每天晨会要高喊口号，我就极端反感。
4、过高估计了员工责任心，许多工作失控，效果不好。宣导沟通教育不足，部分干部对新的工作方法和
管理体制有抵触情绪。
5、对市场竞争激化准备不足，所有计划都没有反映几个新的竞争对手情况。
6、稽核督办体系初创，执行力不够。
7、企业基础管理水平太差，尤其在商品能力、行销能力和现场管理能力方面存在巨大的提升空间。
8、过于理想化，超出企业现在的经营管理能力，欲速则不达。
9、业态调整滞后于市场发展，前瞻性不够。
10、教条化，导致消化不良，重复劳动。
11、管理理念过于保守，稳健，强调攻守均衡，在群狼乱舞的背景下，不适应今天市场竞争态势，没有与 时俱进。
五、给继任者的建议：文化是把杀人的刀
我的继任者是我自己去动员来的，有在国外一流零售业担任中国区总裁的资历，尤其热爱零售业（实际上
这个人在零售业是个焦点人物，很多人应该可以猜出来）。当时我们在万寿路的一个饭店的房间里彻夜长 谈，主要谈我为什么失败，以及怎么样才能成功。首先是我向他请教我自己的反思结果，并请判断正确与否。记得当时我说，董事会给我的目标是销售税后利润5%，销售收入和利润都年增长50%。现在看来，我
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应该这样对目标进行分解：
1、税前利润必须在6%–7%才能实现税后5%。
2、实际行业标杆企业成本结构（家乐福）为：人事费用占销售收入小于3.5%，税费小于3%，房租小于3%，水电气费用及设备维护小于2.5%，损耗小于0.5%，办公、行政、公关、宣传、广告等小于1%，总计小于
14%。（我设定我们为14%）
3、所以运营效率必须达到：综合毛利大于20%（经营毛利大于10%，赞返毛利大于10%），才有可能实现 税前6%–7%的目标。
4、要实现上述运营目标，必须有足够客流量和客单价，经过当时我们对运营面积计算，得到的数据是客流量必须大于运营平米每天1人，客单价必须大于70元，才能实现目标。
5、要实现上述客流量，必须满足大卖场商圈半径5公里内大于30万人，人均年收入大于1万，消费习惯
可以适应大卖场，60岁以上人口小于10%。（不符合这个条件的肯定扭亏无望，就只好关闭。后来按照这 个标准就关了3家大卖场）
6、要想实现上述客单价，按照80：20原则，必须那种品项数小于20%，销售收入大于80%的重点商品全
部为品牌产品。而且考虑到库存能力，品项总数必须小于6万，大于3万。
7、物流效率：库存周转率小于45天，换货率小于10%，退货率小于10%（重点商品小于
1%），缺货率小于10%（重点商品小于1%）。
8、质量：质量投诉小于万分之一。
9、规模扩张：每年保持50亿销售额的并购，以不需要现金投入的承债并购为主，目标锁定国有零售业集 群（例如烟酒糖公司，蔬菜副食公司，粮店、煤店等等），获得其较好的地理位置、成熟的商圈和训练有
素的员工。然后利用中央采购配送系统，解决这些企业因为流动资金不足，支付信用不好带来的商品品项不足，质次价高的问题，提高销售额，（根据以前经验，一般可以提高至少50%，多的可超过100%）；同时利用精耕细作技术，实行全员岗位目标制和全面预算管理，大幅降低运营成本，提升全员劳动生产率，解决多年来养成的大锅饭习惯。（根据以前经验，一般都会大幅提升毛利率，综合毛利率平均从并购前的12%提升到20%—-22%。）然后利用增加的财务收益偿还债务，并不增加集团总部的现金流量压力。
我说如果我按这个工作路线图，是否可能结果好一点。
他沉吟良久后，说：我觉得你应该继续干下去，因为你已经找到开门的钥匙了，虽然不一定保证成功，但也不会有太大风险。
我知道当时国内最大的一家零售商也在动员他，而且通过讨论，我觉得他的专业能力比我强，经验比我多。所以我肯定的答复我已经另有去处，而且作了两家的利弊比较。然后他就问他如果来，有什么建议。
我的建议就是：从专业经验的角度，你没有问题，但是这个企业的文化可能把你杀死。
因为我跟这个企业主要股东，不是同学，就是20年前在中科院时认识的朋友，要不就是校友，他们不把我当外人，而你不同，你必须被他们接受才有可能取得信任。这实际是个广义的家族企业和带有浓厚的个人崇拜特色的企业，作为从跨国公司出来人，如果不能被接受，就会被消灭。当天空发白时，我们终于达 成一致。我可以回家时，我突然觉得我自由了，不用再为几万人的养家糊口承担责任了。从未有过的轻松。 可惜不到一年，我的继任者就因为与家族成员产生激烈冲突，不得不挂冠而去。走时给我打了一个电话，说：企业文化是把杀人的刀，你说对了。
六、教训
不管进入什么领域，关键看是否真正理解行业规律，抓住不同时期的工作重点。如果没有理解，就是送死， 只是苟延残喘时间长短而已。实际上这个企业也是在真正理解了零售业的成功规律：低成本扩张和精耕细作，才从死亡的边缘发展起来的。
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小飞马2009-08-05 20:55:31三头六臂也不够用啊
老兄列的计划太细致了，可以说无微不至，不知是不是系统工程或者过程控制的工科背景出身。
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不过做为一个总经理，一个CEO，一个职业经理人，不知道这种注重战术的企业管理风格是否真的可取。一直觉得董事会选总裁，总裁选总监，总监选部门经理，高层选中层，企业管理最终还是两个字：用人。如果一把手太注重细节，无微不至的关心企业的每一寸角落，大概会分散其本应花更多精力focus的领域。 所以我感觉老兄给自己一年时间太短了，既然给自己定位的是ERP总设计师的角色，项目的实施周期应该 再拉长一些，通过实施过程中不断遇到新的各类困难来不断完善系统设计当初忽略的情况。
业绩虽然是考核职业经理人的最直观指标，但是您的这种规模的动作应该是企业的大手术，这种动作下当
年业绩能够不负增长已属不易，实在不该给自己定过高目标。
个人感觉老兄很细致很逻辑，不大适合做把握企业方向的战略家，适合做给企业动手术的战术家，比如拿 到尚方宝剑负责推行企业信息化管理系统建设的项目经理。
wxmang2009-08-05 21:11:47说明
1、你可能没有仔细看，我的角色是指导、监督和组织，并不是自己上场拼刺刀。2、这个公司很特殊，特 别强调做实做细，董事长比我还强调细节，甚至他每月会自己审核800多页A4的全面预算计划，并详细修改，直到小数点后两位。每月的预算总结会议，也是必到，并不断质询。3、这个公司管理委员会7位成员，5位是有系统工程背景的博士。所以做事情就像IE工程的教科书般规范。4、没有见过其他公司是这种运营方式，所以无法判定前途如何，也就不好说他们就一定不对。至少现在还是一个运营不错的企业。
散仙在飞2009-08-05 21:22:26如果我没猜错的话，这家公司曾经想把家乐福和沃尔玛的武功融于一身，
“分权的灵活度 + 集权的执行力”，好象最后没成…
wxmang2009-08-05 21:36:45你已经知道真相了
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童家二少2009-08-10 18:38:11零售，那个库存控制好重要。以前在沃尔玛打工时，鬼佬经常自夸，俺们的库存管理是美军一级的水平
wxmang 2009-08-14 18:22:18库存管理水平高低决定零售业的生死和利润率
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土泡泡2009-08-14 13:08:12冒昧的问一句，老兄这一年里面去了几个商店？
wxmang 2009-08-14 17:51:40300多个，每周有一天巡店一次，节假日全天巡店，例如五一节大约可以去
10个左右
土泡泡2009-08-14 18:07:07拜。M总敬业，辛苦。节假日也都献给了工作
wxmang 2009-08-14 18:20:09非也，是一到节假日，董事长这个BT就要拉我巡店。他是一到店里就兴奋，我是一去就有压力。因为有问题他只管说：这个问题你得解决，而解决问题却要我拼命。这位老兄是看见秘书没事干都不舒服，都要找点事让他们跑起来的家伙，真是劳动模范的命。说实在的实在太累了，后期都快撑不住了，好在最后找到替手，我的运气一般还不错。做零售业不但消耗智力，极其消耗体力，身体不好最好不要去这个行当。每天工作12小时是正常情况，是星期六肯定不休息，星期天休息不肯定的职业。我再也不会去碰。而且这是一个号称：千斤重担人人挑，人人头上有指标的行业。赚钱是靠一分一分从手指缝里省下来，稍微松一下，就可能亏损。非常不容易。而且细节是根本，例如促销、陈列、订货、验收、安全等等环节稍一疏忽，就会带来损失。比制造业管理难。
土泡泡2009-08-17 08:26:24我感觉，其实老兄其实还是挺胜任的，只不过，在董事会里婆家太强大了。这种时候很多事情很难做的。比如董事会给你一个5%的销售税后利润，销售和利润增长50%。这种指标很麻烦，也不现实。象Walmart，一年的销售税后利润不到3%。家乐福肯定也不会太高。给你5%的指标就很难办。btw，你们的ROE是多少？
说实在话，那天我在您另一个帖子里看家乐福的毛利吓一跳。这种毛利在美国Costco和Sam’s Club这种
仓储会员店都未必作的到。也许中国的员工或者其他费用低吧。在中国做零售业真难。美国是从石器时代 一点一点发展到原子时代的。中国一开始就是原子时代，一点喘息都没有。这种时候，大概最重要的就是圈地和不出错吧。
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btw，再冒昧的问点问题。您有没有逛过你们的竞争对手的店铺？你们的每平方米的销售和他们每平方米的销售是多少？你们同类产品的价格和他们的价格相比是什么状况，有多少区别？谢谢。
wxmang 2009-08-17 18:07:04简单回答。1、ROE接近35%；2、每周必去竞争对手至少一个店参观，一年
大约去了50多家；3、米效（我们成本稍低）和价格与家乐福相当（实际定价就是盯住家乐福）。唯一区别在客单价，家乐福98元（05年数据），我们78元（05年数据），所以他的米销售高20%左右，他布置 更空旷一点。单位面积来客数相当。
土泡泡2009-08-19 10:43:24多谢多谢！不好意思，一上来就问了这么多很门外汉的问题。本人只是想学
习一下零售业的一些知识。对了，所有做过零售的人都知道物流分销链的重要性，但是怎么才能实现象
Walmart那样货物在分销中心只呆12小时就被发往各个店铺呢？
wxmang 2009-08-19 17:14:56这是沃尔玛的金刚钻，或武功秘籍。我知道并能够实施的话，大约就满地沃尔玛了。就像DELL的供应链每人可以复制，也没人可以说清楚一样。每一个人知道的都是大象的一部分。 我不想盲人摸象来乱说，实际核心是他的系统能力：通讯、调度、控制、优化、流程和执行文化，尤其是执行文化，没有人可以学到，所以世界上只有一个沃尔玛。
土泡泡2009-08-20 04:12:05恩，这个东东确实比较难。俗话说打仗打得就是后勤。零售业的好处是战场
随处可见随便观光。可是后面粮草的问题很多时候就没法了解全部了。大概最多能把人挖过来用，不过一 般很难。想想也是要不然沃尔玛为什么当初让管shipping的Lee Scott当ceo。
wxmang 2009-08-20 17:47:31我有两个同学，为了了解沃尔玛，专门在美国沃尔玛总部工作3年，其中一个是学系统工程，一个是学算法。结果他们告诉我，几个人没法掌握其运营系统，因为这是一个既有运营， 又有控制，还有执行的文化。他们又说，目前所有写沃尔玛的经验的书都是胡说八道，故意误人。我没有再探求究竟的勇气。因为他的运营系统是几十年搭积木一样组合起来的，真正成功带有很强的偶然性，不 然这么多搭积木的都失败了，为什么他成功了。可能还得研究沃顿个人的特点。
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不要 2009-08-14 16:30:02楼主太急了。
首先声明我做的事无论从规模，复杂和经验方面不能和您比，差太远。另一方面你是职业经理人，会有压力和限制，我自己做能自己决定。撇开这些不讲，我干会把80%精力放在想上面，20%精力去做。当然你的职业不会让你那么从容。我也是吃了苦头才这样的。第二，你的计划太详细，这也是你的职业限制，我想完后只有提纲，边做边加，结束时才会有那么详细的东西。你第1计划碰到问题后马上有了第2计划，如
果真用了，你还会有第3第4的。第三点，你计划太平了，一起实施会多点同时出事，你的计划也就完蛋了。最后他们给你的目标和时间不对，我是老板会给你3-5年时间。以上是我朴素的想法，不一定对啊。 我要说我很喜欢你的文章，每篇都要看好几遍，快成粉丝了，这方面的实战经验很少人愿与人分享，我从你文章中学到很多。希望你写出更多好文章来！
wxmang 2009-08-14 17:48:31这是公司上市后的必然结果，急功近利
1、控股股东为了连续增发（香港可以半年一次），需要持续业绩增长，而保荐人（实际是做市商）需要高速成长来拉高出货套现。所以不会给你任何调整余地。
2、计划必须在董事会通过才可以执行。这个董事会几乎全部是美国式的经理人、书生，（其中有5位系统工程博士）他们是完美主义者和理想主义者，没有完整的计划，你根本连会都过不了。
3、他们要的是一个执行的工头，并不是思考，因为他们认为思考他们自己已经很强，就是不会执行。

4、那些计划并非完全是我自己愿意制造，而是内外环境共同造就。

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你的问题很好，但也很难，我尽量回答 2009-08-15
1、虽然多品牌运作主要是营销方面的考虑（例如增加市场渗透力，市场覆盖率，市场控制能力等），但是客观上为精细预测市场提供了条件，因为细分市场的客观结果是使影响某一品牌市场供需平衡的随机变量相互间变得更独立一点，而独立随机变量是预测技术梦寐以求的条件，可以大幅简化预测模型和计算难度。所以多品牌运作是减少产品的复杂程度来提升预测的精度的目前最常见的情况，这样并不会伤害企业对市场的控制。实际上可口可乐的雪碧、酷儿、脉动等等品牌，宝洁的海飞丝、潘婷等都有这种效果。
2、通过奖惩机制增加销售团队提升预测的精准的动力，一般是让销售监控人员去负责，例如统计、稽核、督办人员，他们对销售人员有绝对影响力（因为绩效评估影响销售人员奖励），所以他们要一线销售人员提供部分数据一般难度不大，而且准确。而这些监控人员本来工作业绩评价与销售绩效挂钩比较困难，如果把对市场动态数据的掌握准确度与其奖励挂钩，由他们去做会很好的结果，这是保甲连坐的现代应用。3、这个问题说到制造业里面最核心的矛盾之一了—-局部利益与整体利益的平衡。显然由于部门利益，每个岗位都在争取最大利益，生产希望产能利用率100%，销售希望产品充分供应，100%铺满市场，财务希 望没有应收账款，供应链（或物流）部门希望没有库存等等。这些矛盾需要总经理来平衡，水桶定理告诉我们，任何一个部门过度强调自己的利益，都会适得其反，甚至导致企业整体崩溃。这个问题处理好坏实际是评价总经理水平的高低。供应链（或物流）部门工作是一个极端消耗精力和体力的工作，具有极大的挑战性，很多30多岁的同事工作三年后就两鬓斑白，一般都要求更换岗位。你累是正常情况，如果你的 总经理理解人，应该在适当时候给你换岗，让你喘息一下。
4、这个问题各家方法不同，但原理一样。就是市场上完全随机的客户的行为根据大数定理，是正态分布，
只要有历史数据，很容易求出期望和方差。而起控制作用的大经销商和批发商（例如可口可乐在某地三个 连锁零售集团和二个批发商就占了在当地销售额85%以上），就要购买他们的实时销售数据和动态库存数据（不贵，一年一个批发商10多万，连锁集团20多万），用线性回归模型，估计出下一阶段的需求，（这 个模型有现成软件），然后再加上正态分布估计出的零散需求，就可得下一阶段市场完整需求，可以据此安排生产计划。这种预测误差很小，小于10%，所以只需准备10%左右的缓冲产能。

5、以上只是我知道的一点情况，限于行业限制，并不完整。仅供参考。

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实施全面预算的几点体会 2009-08-20
目前全面预算软件很多，基于Excel的，投入产出模型的，PERT模型的，递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已
经执行的任务的数据更改，还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企 业情况选用，这里不讨论软件问题。
1、全面预算简单实用
有一段时间，管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘，因为在讨价还价的过
程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致
企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程，不断优化（实际就是动态规划思想，每一步都是最优），不断监督和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业最大潜力。
我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过
于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂 程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，例如销售与物流会打翻天，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，因为所有责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的，是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图
从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。（不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门—-投资中心，利润中心，成本中心等等；有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等；有的分解到执行部门，例如工厂、车间等；还有的会分解到岗位）。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。
全面预算主要包括策略计划（判断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和基础）、目标设定（一 般采用BSC设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标）、 经营预算（主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等）、资本支出预算（包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算）、财务预算（包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等）、预算说明书（主要说明编制预算采用的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或基础、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计已产生但帐面未处理之呆坏帐情况说明、资金借贷及利息费用情 况说明等）等等。
制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。
全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。
3、全面预算管理为什么会失败
制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。国内使用全面预算管理的企业很多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字游戏，根本没有起到控制企业运营过程的作用。为什么会这样？
下面我们先看一个真实的例子：
（1）某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度第二次董事会，主要讨论企划部根据公司战略规划
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制定的下一年度滚动计划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率达到5%等等。
（2）9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、
要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。
（3）10月份各战略部门（例如各种投资中心、成本中心、利润中心）、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成一致，为预算 的编制提供坚实的基础。
（4）制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。
（5）编制其他分预算。
（6）然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进 等业务问题和职能部门的工作重点方面。
（7）总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最后定案。这是一个马拉松战争，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算管理。
（8）通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。同时，计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下 来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书（即绩效合同），然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。
（9）12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。
（10）总裁开始指导各单位倒排时间表
根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。例如12月31日 要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。 （11）总裁开始指导各单位倒排工作流程
由于许多工作是并行的，所以流程是网状交叉的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和配合。总裁必
须理出协同计划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的控制就必须在以前进行，而应收控制又不能影响销售，如果影响销售又影响生产计划执行，等等如此 下去，一直排到原始计划流程。
（12）总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点
全面预算必须列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收；产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供应商的生产过程如何进行监督，包括监督流程、监督清单、监督控制点的选择等等；又例如物流配送系统如何组织，包括外包管理清单、调度协调工作清单、工作质量控制清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告诉员工怎么完成任务，保证预算可以有序完 成。否则对员工来讲，预算只是告诉他们干什么，但怎么干还是不清楚。
接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着
各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。（但实际上没有人会认真去看这些东西。）
为了落实全面预算，总裁办每周组织一次PDCA经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。会
议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和计划则分析原因—-基本上的
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模式是：客观环境和上游环节配合、衔接等原因，谈到自己的问题往往就剩下一条—-人手不够！
于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。
这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。
大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调
大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。人力资源部当然不想让绩效考核流
于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数
据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未
认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考
核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。
预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的准确性和权威性不强，大家根本就没有把预算控制当回事。计财部独立地进行着预算统计和分析工作，按照总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了提供一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，提供一些诸如控制销售费用、降低运营成本之类的建议。会后，一切又恢复原样。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，（销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%）全面预算宣告失败。
当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是最大的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。
但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力不足。管理基础不好，
首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。相同或类似异常重复发生，显示异常未能根本解决，资源重 置成本高。
其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵
消作用。
三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严重不合格。
上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途 调整预算，疲于奔命。
总裁能力不足，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住最佳的平衡点，且与下属讨价还价能力不够。其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。
4、我理解全面预算的特点
（1）全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的最优解。例如利润与成本就是冲突的目标。过于追求利润最大化，可能会降低企业需要储备的增长潜力，减少研发费用，市场营销费用，售后服务费用；也可能会减少员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，故意破坏，反而导致利润无法实现。所以实际上考验的是总经理的平衡能力。
（2）全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。
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（3）全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。
5、利益平衡
（1）内外利益平衡
某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比较贪婪的，恨不得员工都不吃不喝，把所有产生的剩余价值变成分红；员工则希望获得最大的收益。显然，总经理如果过度偏向股东，帮助其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必须照顾好员工。但是，如果总经理过度偏向员工，帮助他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。
所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。
（2）长短利益平衡
一般情况下，除非你只想干一年，否则必须为企业预留部分发展潜力，例如在研发、市场营销、人才储备等等方面必须有足够投入，否则就是竭泽而渔，第二年将没有任何可以增长的机会。同时，你也不能刻薄员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至故意破坏。反而影响你的理论目标实现。当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与成本 的关系。
6、讨价还价
预算制订实际是各单位追求局部利益最大化的游戏，人人都在为自己争取更低的指标而讨价还价。一边是总裁的漫天要价（即少花钱，多销售），而另一方面，各单位通常是怨声连连，诉说苦衷，就地还钱。双方纠缠不清，自第一轮预算方案发布起，这种情况往往要持续几周，有时甚至是数月的时间，最后上下才能达成一致的结果。但是要能够形成讨价还价局面，还有两个重要前提。
一是总裁掌握的信息要大于下属，不管是市场需求信息，还是价格行情；不管是原材物料供应，还是生产
准备、产能实际能力；不管是质量控制能力，还是成本控制能力等等信息都应了如指掌，否则下属会以一
句：M总呀，你不了解具体情况呀，例如 。而你张口结舌，不知如何应对，将导致讨价还价流程戛
然而止。
二是总裁必须让下属信服你的运营管理能力，相信你不是一个光说不练的假把式，而是可以随时上场拼刺刀的真家伙。否则下属一句：M总，你这么说就不公平了，要不你来试试？而你的确没有能力去试，这时就再也不会有什么讨价还价了。所以，如果自己不掌握足够的信息，自己没有足够的管理威信，去搞讨价还价就是自取其辱，或者仅仅是例行公事，走走过场。
讨价还价的技巧无非是各个击破；挑动群众斗群众；威逼利诱等等老生常谈，毫无新奇之处。
7、不好的预算是破坏性的
例如我以前工作过的一家国企大厂的技术副厂长是从德国回来的，大约是对国企的机制不满，又加上浙江一家民营精细化工厂老板反复挖角，许之以重利，他就带着几个研发人员跳槽去担任总经理了。同时可能 还带走一些产品配方。
到这个民营厂后，这位老兄就准备推出一种新产品。市场调查结果显示供需严重不平衡，目前靠进口满足。
而进口价格高于那个民营企业成本3倍。所以总经理认为只要有足够的生产能力和营销支持，新产品产能 能够充分发挥，将能增加公司至少8亿年销售收入，年利润增加3亿以上。并上报老板，老板当然喜极若狂，觉得物有所值。当时那个民营企业一年也不过10亿左右销售收入，不到1亿利润，在精细化工中属 于干力气活、粗活一类。可是，实际上产品一上市，即出现严重供货不足。
原来是预算流程出现严重阻塞。销售预算编制人员认为市场调查数据对新产品的前景过于乐观，因此他们把销售预测削减了60%。而这时没有任何高层领导做任何平衡工作。然后，生产部门人员认为销售部做的
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预测简直是胡说八道，因为他们从未想象过如此的成长，所以他们又将预测数字打了对折。
最后，经财务部门平衡费用预算，再把新产品生产预算砍掉了一大块。
这个过程中，从外面聘请的总经理忙于到银行贷款搞二期扩建，其他副总又都是老板亲戚，基本构成为护士出身的弟媳担任财务副总，中学语文教师出身的表弟担任生产副总，大学刚毕业的老板儿子担任销售副总。所以谁也不懂，乱搞一气。总经理知道后，也没有据理力争（可能自己也缺乏自信，毕竟没有搞过生产和市场）。结果产品推出时，总经理要求新产品具备的生产能力仅剩20%。而推出后6个月时间内，正如总经理预期的那样，市场需求量猛增。不幸的是，供应严重滞后，供需缺口达到四、五倍。这时总经理要求重新修改预算，重新进行生产准备，采购原材物料，调整生产计划，可是为时已晚，损失已经造成。公司实际上全年在这个新产品上只实现3亿左右的销售，利润不足6000万。
最后，一群副总推卸责任给这个可怜的总经理，说他能力不足，喜欢吹牛，做事优柔寡断（这是事实）。
结果老板觉得实际结果与预想计划差距太大，有点不好接受，在兑现奖励承诺上打了折扣，这位总经理一
怒之下，挂冠而去了广东。实际上这位老兄离开的主要原因还是不适应民营企业的文化，预算失败只是导 火索而已。
8、全面预算的执行监督
包括稽核、督办和协调。
（1）稽核内容
业绩的真实性核实；越权和渎职核查；检举揭发证实；工作完成情况调查；寻找不能完成任务的原因。
（2）稽核办法
除审核报告、文件、凭证、帐表外，还要赴各单位实地稽察，每年对各单位实地稽察次数不少于三次。稽核人员前往稽核之前，要先准备及收集有关资料，拟订计划及进度表，事前应将已往的审核及检查报告详细研究以作参考。稽核事务如涉及其他部门时（例如财务部门），可以协同有关部门办理，并共同报告。如遇有意见不一致时，单独提出书面报告。稽核人员如有疑问，可随时向有关人员详尽查询，并调阅文件、 报告、帐册、表格及有关档案，必要时请其出具书面说明。
（3）稽核主要职权
检查文件、工作日志、工作报告底稿、工作报告依据、会计凭证、IT系统、帐簿、报表、预算、资金、财产等等；参加有关的会议；在稽核中发现的问题向有关单位和人员进行调查并索取证明材料；提出制止、纠正和处理违反公司规章制度的意见，以及改进管理、提高效益的建议；对严重违反规章制度和严重失职 造成重大经济损失的人员，向集团总裁提出追究其责任的建议；对阻挠、拒绝和破坏业务稽核工作的，经集团总裁批准，可采取强制休假、格式化IT系统、封存帐册和冻结银行帐号等临时性措施，并提出追究 有关人员责任的建议。
（4）督办
主要实行人盯人战术，控制预算执行流程。例如督办人人盯人追索所有单位负责人的包括工作日志、周PDCA 报告、月PDCA报告、任务完成总结报告、年度工作报告、述职报告等等。
督办人每日实行人盯人至少一次对各单位负责人进行任务进度追问，并对任务督办情况进行汇报，包括督办工作日志、督办报告（周、月、年）。
督办人对任务进展和存在问题进行向集团总裁反馈，包括任务执行情况和改进建议
（5）协调
主要是依靠预算执行分析会议。
首先是找问题。协调的主要目标不应该是通报情况，因为一是每周在通报，二是可以书面通报（例如用
EMAIL），单纯通报情况太浪费时间。会议应该以解决经营管理存在的普遍问题为唯一目标。所以应该找问题，也即诊断，只有病找准了，才可能治好。
其次是想办法。开会的目的是群策群力，集思广益，解决问题，而不是为了听报告。
三是调整指标。预算指标的调整是一个恶梦，但是有时因为预算假设环境变化，市场变化，执行情况不好
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忙总谈企业管理
和执行人失职导致运营阻塞，明显发现不调整企业损失更大时，不得不调整。调整预算会涉及所有管理问 题，例如库存处置、作业计划修正、现金流重新平衡、销售收入调整、利润调整、成本调整、员工失业补偿等等巨复杂的问题。调整是为了甩掉包袱，轻装前进，但是也要付出代价。
四是行动协同。预算执行中一定会出现瓶颈现象，这时执行预算的纪律就完全靠一个企业的基本文化或习
惯或凝聚力。如果互相没有配合的意识或愿望，实施全面预算就是噩梦。
9、全面预算的绩效考评
我的体会，绩效考评一是不要太复杂，有10来个主要指标即可（我见过变态公司200多项考核指标的，结果绩效考评搞了2个月才搞完），二是不要搞群众运动，互相评比，结果会导致公司分裂。（我见过象 搞文化大革命一样搞背靠背绩效考评的，结果全公司所有人都有矛盾）。同时，全面预算管理的绩效考评是考评组织运营的效率，而不是个人。而很多企业把对组织的绩效考评弄成对个人的考评，同时在让员工 对自己不能控制的结果负责，大错特错。因为对个人考评包括工作之前能力考核；工作之中态度考核；工作之后业绩考核。与组织绩效基本没有太大关系。
组织绩效考核的原则应该是只考核具体的内容；考核可以量化的指标；考核可以做得到的目标；考核能检
测目标；考核可以体现效率的指标。
但是过度强调组织的运营效率，必将导致员工的离心离德，只要看看海尔的日清日高管理体系导致的后果就可一目了然。所以绩效考核在效率与公平之间，必须进行取舍。组织绩效考核最终的目的应该在促进组 织目标的实现和激励个体间保持平衡。
10、全面预算的流程整合
我的体会是推行全面预算，实际上是把企业原有的所有运营流程整合在一个平台上了。在企业运营中，每
个单位都从自己局部利益最大化考虑，都会追求自己的最优决策，实际结果是企业整体效果最差，甚至倒 闭。例如生产部门不管市场销售能力，尽可能实现最大生产能力，结果就是增加若干库存而已。
而协调这些单位局部利益上的矛盾，光靠几张预算的表格或几个指标是做不到的，必须有一整套大家共同工作的流程。
我们都知道设计流程是为了有效控制运营过程。画流程的框图每个人都会，关键是你对管理的理解是否正确。
比较理想、高效的流程是当把流程中的权（checkpoint）、责（controlpoint）定义好后，各自完成各自
的任务，并且可以从制度上确保一定完成，（否则后续就会没完没了的check）。每一个流程、流程中的每一个环节都是一个activity。只要流程目标达成了，工作就做对了，执行也就到位了。
从这一点来看，理想、高效的流程就是各单位自我管理的基础。最好的管理就是不需要管理，如果大家都
能自动依据预先的目标、流程、职责去实施，管理成本将大幅降低。所以高效的管理就是第一次就把事情做对，然后再转到下一个流程，这样，就不需要增加不创造任何价值的稽核督办流程，就可以大幅节省管理成本。这也是协同的原理：大家按预先规则按时、保质完成各自的任务。
但是实际上是很难做到的。因为一个理想、高效的流程的标准是：有明确的目标；输入、输出明确；各个
环节、细节描述充分、完善（即不会得出多种判断）；各环节有负责人；流程中的关键因素清楚（管理者必须明白的事）；每一个（关键）环节出现问题后都能迅速使得相关人员知道并采取补救措施等等。
企业经营受外界环境影响很大（例如汇率波动），受内部不确定因素影响也很大（例如设备损坏），想预
先确定一个好的协同流程基本是不可能的，除非你运气特别好。但是面对不确定因素，有个简单明了的流
程，仍然可以指导在最下层的操作者作业，指导中层管理者协同动作，使高层或者管理规划部门简化很多
随机的调整。流程的主要作用就是把大家变成都是一根绳上的蚂蚱，谁也跑不掉。同时重点突出了主导单 位的责任：例如技术处在技术出了问题的时候要负责：包括分析原因、寻求长短期对策等等，绝不能够视而不见甚至推卸责任－－既然你有那样的权利，就要担当起这个责任；不能等到问题不可收拾的时候再处理，出现一个处理一个。要使流程不会停摆，就需要流程各环节担当起自己的职责，这样，一旦某个环节出了问题，后续环节第一时间就能反映并作出相应的处置。如果后续环节也置之不理的话，会导致流程管
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忙总谈企业管理理的失败。
但是流程仅仅是基础，执行才是关键。
11、执行力是预算管理的关键
有人认为预算就是几个指标和几张表格，这是极端错误的。没有实现这些预算指标的方法、流程、步骤、次序、重点和PERT，预算不过是一张纸而已。如果没有出色的执行，预算是没有用的。所以我认为全面预 算是实现组织目标的一整套工作流程、工作方法和工作步骤，而这些构成企业的执行力。
我的经验是制约企业发展的不是外部条件，而在于内部管理，而内部管理的核心问题在于执行力到底怎么
样。事实证明，执行力不强对任何企业发展形成的制约都是根本的，能不能很好地提升执行力是总经理的 重要问题。
执行力不强原因有以下几点：
（1）在观念上轻视细节，但是细节的好坏往往决定一件事的成败。
（2）责任感不强，碰到问题往后站。
（3）缺少一个明确的“计划-任务-执行-督办-成果评价-奖惩”的工作循环。往往是：有工作没计划，有计划没任务，有任务没执行，有执行没督办，有督办没结果，有结果没奖惩。
（4）协调配合不够，各公司、各部门间沟通不畅。各种会议不少，但真正起到沟通、协调作用，推进工作整体进展的会议不多。
（5）纪律意识差，对计划或任务在执行中放水，事情不天天督促就干不下去，自作主张，自行其事，各自为政。
提升执行力要从制定可实施计划、改进会议协调机制、推行稽核制等方面着手。制度保证执行。
第一是必须改善计划工作，充实计划内容，制定可实施计划。
任何计划都必须是具体的、可度量的、可达成的、注重成果的、有时限要求的。制定可实施计划的关键是将计划变成任务，包括七个基本要素：可量化的目标、责任人、督办人、完成时限、控制点、结果评价标准、奖惩措施。
第二是要改善和加强计划的落实。
在提交周工作计划时，同时提交上周计划完成情况。上级领导对下属的周工作总结与计划要直接给予批复，掌握情况，及时下达指令。月工作总结与计划、年工作总结与计划亦照此实行。
第三是要改进会议制度。
会议主持人是决定会议成效的关键，学会开好会是对各级干部，特别是对各单位第一负责人的基本要求。会议主持人是会议全过程的责任人，应严格做到如下要求：会前：充分掌握拟研究问题的背景情况，确定会议目标，设定议题议程，除特殊情况至少提前三天下达会议通知，检查参会人准备工作和会议后勤准备工作；会中：组织对议题进行讨论，调动与会人员的参与感，集思广益，形成会议结论，起草会议纪要，明确提出解决问题的具体措施、责任人、督办人、时限、标准等任务要素；会后：组织落实会议决议，督办落实情况，稽核办理结果和办理质量。
第四是加强稽核制度。
稽核制度是确保执行力提升的重要措施。郭士纳曾说过：“你重视什么就检查什么，不检查就等于不重视”。 这句话指出了企业管理的一条真理。最后，各项工作的执行结果必须与奖惩挂钩，各项任务必须有其责任 人。各级负责人必须有职责，做到有职必有责，授权有稽核，结果有奖惩。
12、最后，我最主要的一个体会，或独家秘籍就是：全面预算管理是检验总经理多目标平衡感和指挥协同作战能力的考场。
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suqier2009-08-20 11:40:41学习心得
1.平衡问题只能由总经理解决么？
BSC能否建立起一个部门经理相互间自行平衡的企业文化？
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忙总谈企业管理
我前文有说过中国企业往往会形成一个部门间对抗性的企业文化，然后有人反驳说内斗不是中国文化，或者反驳说欧美也是如此。
总经理的时间总是不够用的，大单的跟进，key account的关系保持，很多时候对内部的张力消耗，都是
尽量大事化小。还是说要设一个专门的COO？部门间因为本位利益而形成的博奕与内斗，是使得信息能充分批露给总经理，所以是必要的，还是加强了内耗和效率损失，所以是不必要的？事实上各个部门有一种 天性，就是不关心部门以外的事，认为那不关我的事，是你们部门自己的事，我只管我这一摊。销售部门的促销开支，财务部很少有动力去学习掌握相关的市场信息，事实上对自己部门以外的事的专业知识是零。2。对组织的考核如何落实到个人？
而很多企业把对组织的绩效考评弄成对个人的考评，同时在让员工对自己不能控制的结果负责。不能量化，就很难考核。如果把对组织的考核，落实到部门/项目负责人头上，他又如何分解下去？或者说无法分解？他负全责的话，收入差距就要反映这个风险，不然某个层级的中层干部就会流失。
3。预算的执行监督靠谁？
执行力的加强，用开会学习的方式？换人来做这个位子？专人跟进？跟进的人的权限应设多大，不至于干扰正常营运？原有的部门的执行力就弱，要设立专门的部门来加强执行力么？靠财务部门？财务部门对预算的删改，以及对报销的控制，怎样区分/确认是必要的还是不必要的开支？用比例控制和额度授权？
wxmang009-08-20 18:56:37具体情况不了解，就一般情况回答
1、预算平衡只有一个点，就像跷跷板只有一个支撑点。所以只能靠最终负责决策的人来平衡，就像军队下决心只能是司令，而不是参谋长。各个单位有其局部利益，所以不可能让平等的其他单位相信他是公平的：为整体最大利益服务的，就算他真是有全局眼光也没有人相信，屁股决定脑袋。BSC的平衡主要是经 营团队与所有者博弈的结果，与部门无关。是一个高层次的平衡。BSC弄出这么多指标，是经营团队发明出来试图说服所有者不要急功近利，要从长计议，否则欲速则不达的工具。所以BSC极为在美国受欢迎， 因为那里实际上是经营者的天堂，所有者是被动的。只要看看巴菲特给股东的报告，就会发现在美国一流的经营团队在股东面前就像上帝在布道。而BSC在欧洲和日本并不受欢迎，因为他们是股东拥有最终决定 权，股东还没有被经营团队绑架。在我国也不行，我曾经在某股份公司介绍过BSC，结果一位很开明的股东，也是我的校友，说：不需要你来平衡这些关系，你就是个船长，把船开到目的地就行了，至于如何造船，如何集货、销货，如何分钱跟你没有关系，你不要瞎操心。这位是在斯坦福读的博士。所以千万不要试图在中国推行BSC，股东会觉得你想犯上作乱。
２、合格的COO是可遇而不可求的人才，在中国，有执行力和专业素养，又有职业道德的人，不是自己想
创业，就是想自己做总裁，怎么可能愿意给你打下手。找个不合格的家伙，除了添乱还有什么。说实在的，在江湖上这么久，真正愿意终身只作管理者而不打算自己创业的人，除我自己以外，只发现过一位。大多 数中国人更喜欢当老板而不是打工的，尤其有点本事和资源的更是如此。当然有合格的COO我是求之不得。 ３、部门博弈或内斗是客观存在，就像西西河有人吵架一样，只能接受，不能拒绝。就像夏天的暴雨，来时你只能躲雨，除此之外毫无办法。存在的就是合理的。所以说不上损失，就像你不能把你需要睡觉当成浪费时间一样。当然总经理必须善于控制和利用，就像黄河洪水是客观存在，但是防洪也是必须的。不能在企业内部整成水灾，否则完不成预算，就是你的责任，你就该走人了。
４、部门就是专家，不需要他们懂太多东西，否则人人都是总经理，你的办公会都无法开下去。
５、我觉得预算考核与个人绩效考核应该分开（但是实施难度极大，因为我们现在人力资源部门除了考核 个人绩效不会其他的），个人绩效考核基于其目标责任书或业绩合同，也即只考核他是否尽职尽责，是否完成预定工作，是否履行了分配给他的责任，是否把分配到他头上的指标完成：例如工作数量和质量（对不可计量工作有一个公允的评价）即可。但是个人绩效考评无法反映企业效率，例如一个公司所有人都极 为敬业，极为勤奋，但是他们可能在干不产生任何价值的事情，例如在天安门广场建水库。这是个人绩效考评可能是合格的，但公司效率可能是负的。预算考核就是考核企业绩效的。个人绩效考核现在可能有几 千种方法，企业绩效考核方法极少，主要集中在：资金周转率、库存周转率、ROE、NPV、现金流量等等一
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忙总谈企业管理
些财务指标上，其他很少。
６、至于说因为分配不均导致人才流失，这个在一个善于平衡各种关系的总经理手里不会发生，因为他会 判断如何才能保持四个轮子转同样的速度。
７、预算的执行监督靠总经理，这是他的主要工作，所以又叫工头。当然他会聘请很多各种专业人才，来增强自己的耳目能力，这些专业人才仅对他负责，只看，只问，而绝对不准介入运营流程。就是一些专业的观察家和包打听。所以他们没有任何指挥、控制、协调和决策权。实际上只要事先向所有相关人员讲明游戏规则，不会干扰系统运营。
８、原有部门执行力不够，首先要搞清楚是什么原因，如果是领导太面，只好换人。如果是流程设置问题，制度问题，改流程，改制度。如果是普遍培训不足，加强培训。如果是普遍没有责任心，只好请他们集体休息，进行再教育，如果还是不能令行禁止，雷厉风行，不按游戏规则做事，只好请去人才市场，让他们自己自谋生路。
9、财务一支笔。所有有关钱的决策权在总经理，财务只有审核权和执行权。预算修改要经过复杂的论证
程序，最后由总经理报董事会批准才行，不能随便改。
workmywork2010-03-22 21:01:27文化杀人。千万不要试图在中国推行BSC，股东会觉得你想犯上作乱。选择很重要，选不好就是自杀。
wxmang 2010-03-23 02:36:09空降兵，尤其是正规军空降到土匪企业，基本都是被文化杀死的
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东至2009-08-21 02:04:00终于拜读完了,感触很多
wxmang2009-08-2102:17:27上市公司的主要财务指标是与经理人的小命挂钩的，实际上在华尔街也一样。所以唯一有机会调整的时间是确定目标的时候能够取得大股东谅解，同意预留一点余地，不要竭泽而渔。这样执行预算就有余地，可以局部调整和平衡。但是如果大股东需要一张好看的财务报表到股市圈钱，就采取的是三光政策：利润榨光、现金流储备提光、企业潜力用光。这时调整余地就很小，一旦有意外发生，预算就肯定失败。当然他们也知道不是你不行，但是需要有个牺牲品去说服投资人继续投钱。
做经理人就是个工头，所以琐碎和复杂是必然的，谁都一样。有一个团队也一样，因为所有的决策都是你
最终拍板，而为了能够拍板，你必须监控和跟踪整个系统运营过程，掌握所有细节，否则是不可能拍板的。 IT只能提高效率，减少重复劳动，但是对现场的感觉是代替不了的。就像你不能通过电话判断对方是否在骗你，而现场却可以一眼看出。现场对管理者而言，是最根本的工作场所，没有人可以代替。耳听为虚，眼见为实。董事长和总经理的关系有点类似当年毛主席与周总理的关系，毛可以只管大事，周却必须事无 巨细。管理者都一样的下场，不是被累死就是自己自动下台。
东至2009-08-21 02:53:49是不是可以成立一个团队/设置一个专门的管理部门.这个部门的其中一部分人被派驻到每个现场，负责相关计划工作的指导、检查、协调，并每日反馈相关情况（文字、图片、录像），为了防止这批人欺骗，可采用轮换制、举报制。
另一部分人留守总部，负责处理分析现场传回的信息，并提供方案以供决策；细化总裁的指导思路，同时
代总裁做一些力所能及的协调工作。
wxmang 2009-08-21 02:59:08有两个部门负责这项工作。一个叫内部审计部或稽核督办部（也有叫制度管理部），负责现场监控。他的工作人员极多，全部作为总部下派专员，不参与现场管理和决策，只看和听；另外一个是企划部（或市场调查分析部），负责运营数据分析。他们都每周提供一份工作报告，用以支持决策。
东至2009-08-21 03:06:33两者合二为一或者有一个统筹管理的部门会不会更好一点。两各部门的信息会不会流通，可能容易导致各自为政。纸上谈兵而已，见笑了
wxmang 2009-08-21 03:12:32不行，一个是执行部门，要在现场到处跑。所以基本是些土匪；一个是幕僚部门，基本是些学者。把他们放在一起，互相都瞧不起，非打出人命来不可。而且两个部门可以互相制约，互相证实对方工作的价值和效率，以及对问题判断的准确性，也互相牵制，也即有独立第三方从不同角度，
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用不同工具来证明运营单位的业绩、问题、原因和处理办法是否有效的真实性。
闲挂2009-12-02 01:08:41忙总关照一下吧
俺现在就是在这个幕僚部门工作的，要命啊，新成立的，老板有这个意识却不知如何使用。俺半路出家空降到这个部门，如何抓好工作却有不得要领。正发愁呢，你这块有现成的枕头啊
wxmang 2009-12-02 01:18:14运营数据分析采用什么模型，跟产业有极大关系，也跟你们的预算流程有极大关系，更跟企业整个运营控制流程有关系。没有万能模板。基本原理还是采用鱼骨法或ABC法找到关键因素，对关键因素的上下游数据进行动态监控，例如超过设定值振幅10%就预警，开始进入产生原因分析，由后面向前追索，直到找到原因。例如超市的关键因素就是缺货率、订货率、客单价、来客数。如果这些数据异常（振幅超过设定值10%），就要进入追索程序，直到找到运营瓶颈。而全面预算指标就是用来分解确定每日振幅设定值的。
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若天无云2009-08-20 07:30:44受益匪浅，另请教
目前刚进一家国企，装备制造业，半年总结时发现销售、研发预算只完成30%，但是利润率却完成了80% 多，普遍反映是经济危机来了，想花钱没地方花，国家投了4W亿，东西卖得反而比以前贵了。目前各部 门的心态就是赶快找项目花钱。请问M总，这算不算是满意解？需要怎么改进？
wxmang 2009-08-20 18:09:05这种情况显然是预算制定出问题
全面预算有一个基本原则，就是年终执行结果振幅超过15%就算失败。当然你们还没有到年终，但是结果
大约可以预知：销售预算实现不会超过80%，利润可能会大幅超额，也可能不是（谁知道你们的利润构成是什么结构呢？是逮着一个冤大头呢还是产品全面涨价，但不管哪种情况都不可能不断复制或重复，所以利润率不可能总维持这么高，否则下游就没活路了，而且4万亿的虚火今年就会烧完，今年这么高的利润 率，明年你们靠什么继续成长，所以我觉得目前情况只是意外，不必当回事）。我估计去年制定预算时大家对前景悲观，而且又打了不少埋伏。今年到年底，如果你的领导聪明，可能会预留部分利润，等明年或后年情况不好时用来救急。各部门应该想办法找项目存钱，等明年或后年没有钱花时，不至于一筹莫展。——————————
GWA2009-08-20 18:15:13一个实例供讨论。
“我的体会是推行全面预算，实际上是把企业原有的所有运营流程整合在一个平台上了。 在企业运营中，每个单位都从自己局部利益最大化考虑，都会追求自己的最优决策，实际结果是企业整体效果最差，甚至 倒闭。例如生产部门不管市场销售能力，尽可能实现最大生产能力，结果就是增加若干库存而已。而协调这些单位局部利益上的矛盾，光靠几张预算的表格或几个指标是做不到的，必须有一整套大家共同工作的流程。我们都知道设计流程是为了有效控制运营过程。画流程的框图每个人都会，关键是你对管理的理解是否正确。比较理想、高效的流程是当把流程中的权（check point）、责（control point）定义好后，各自完成各自的任务，并且可以从制度上确保一定完成，（否则后续就会没完没了的check）。每一个流程、流程中的每一个环节都是一个activity。只要流程目标达成了，工作就做对了，执行也就到位了。从 这一点来看，理想、高效的流程就是各单位自我管理的基础。最好的管理就是不需要管理，如果大家都能自动依据预先的目标、流程、职责去实施，管理成本将大幅降低。”
谢谢mang总，这是我最有同感的结论，也是最理想的状态。你的东西大而全，数字和条框都很清晰，我
不敢多言了，想写一个实例供讨论：要实现“自我管理”，管理人的素质（人品）是极重要的，因为有太多太大的“合理合法”的“灰色地带”可利用。举一特别时间特定条件下的例子，但可推广到普遍情况下。背景：XX单位的主管正因为生产升级而欲撤销XX车间，一些高年资的技工不久将转换其他岗位，按照同工同酬的原则，在工会的认同下，他们将按岗降薪。时逢财政年度交接即将来临之际，上级因经济衰退而下达裁员目标。该主管雷厉风行，立刻与工会协商了优惠的“志愿下岗计划”，公布于众，那些老技工们纷纷抢滩，拿到了个人的补偿评估清单。该主管汇总上报后，上级批复，列项拨款。
结果：聪明的主管将正式的实施拖到了下一财政年度，（理由和方法留河友们去想象和发挥）。老技工们
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忙总谈企业管理
换岗后，按新工资工作了一段时间后，开始分批下岗回家了。但补偿实收各自分别缩水X000元，X0000 元不等，虽然牢骚满腹，但大多数在权衡利弊后，还是拿了钱走人。
效益：
1． 公司实际节约了X00000元。
2． 该主管新财政年度节资计划已完成了XX%.
前景不明的是：
1． 该主管原承诺的原新财政年度节资计划，将实际上超额完成XX%
2．该主管原承诺的原新财政年度节资计划，将实际上正好完成。
3． 该主管向西河学习，继续挖“坑”不止，土鳖扛铁牛。
新财政年度实际节资结果 – 无解。
wxmang 2009-08-20 19:15:22这位主管是位人精而不是人才。人才首先考虑的是如何把大锅灌满了，再考虑把自己的饭碗装满。这样的人永远在市场上有人欢迎，不管去那里。对制造业来讲，我觉得最大价值是：品牌；研发团队及研发技术储备；运营模式及经验；有经验的技工；企业文化（例如凝聚力之类）；硬件。 这位人精把企业一笔财富整走，换取自己一年的预算完成，真好像败家子把祖传黄花梨木家具买了，用来
上一天西西河。我是不会这么干的，要下岗也是没经验的人，而不是企业花了代价和交了学费培养起来的 人。而且如果在中国，这些人立即就会成为你的竞争对手的最好的士兵，反过来打你。齐齐哈尔第一重型机床和齐齐哈尔第二重型机床就是这么个情况，悔之晚也。
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执金吾2010-03-29 14:29:26有问题请教。请教忙总：
假设部门为研发。假设出现总经理减少员工福利、薪酬幅度达20%以上，同时还进行裁员的情况：

• 如何考核研发部门这种成本中心的效益？是否研发部门预算可以合理分解细化到岗位，细化到天？
• 是否PDCA改进方法适用于研发部门？如何衡量研发的现状，如何衡量其改进目标？
• 在裁员减薪的情况下，已无人手进行数据采集，但仍然坚持PDCA的思路，导致员工实际工作压力倍增。 是否总经理实际上有变相裁撤该部门的考虑？
  wxmang 2010-03-29 18:08:44你这个情况信息太少，无法判断，各种可能都有。
  一般说来，对研发部门预算管理分成两块：费用预算和投资预算。费用预算可以细分到岗位，可以细分到周（天太变态）。投资预算只能分到项目，按项目管理流程进行。
  pdca是一种流程管理方式，是个框架，可以适用。但是关键在你们的项目管理水平如何，没有内容的pdca 就是摆设。Pdca是工作的一部分，并不增加工作量，我想你们实施的pdca可能与一般的不同，是自己独创的，要不就是山寨错了。
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  云中鹤2010-03-29 18:51:11我们公司曾经做过全面预算管理的软件，是和浪潮的一家公司合作的，他们负责给我们做，我负责测试，其中很多问题就如忙总所说，全面预算软件好做，内部协调不好做，再好的软件也是需要人去执行的，最后做好的东西也就不用了，真是浪费。我个人认为，软件还是个好东西，比较适合中小企业用。
  wxmang 2010-03-29 18:57:44只要一个企业引进全面预算管理，他就必须用软件，不管哪种。否则靠手工

  来做全面预算管理，几乎就是财务负责人下地狱。（我下过类似地狱），讨价还价和核实预算数据的拉锯战，责任划分和稽核，几乎要练就一个超级战士：对数据的高度敏感和逻辑关系认识。所以一般企业的原则是财务负责人要不只能干六个月（因为不合格），要不干一辈子（因为经验积累无人可以替代）。不过有软件，这些需要经验的数据分析和处理能力就简化了。

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  忙总谈企业管理
  生产管理和项目管理的区别 2010-01-13
  生产管理的核心是计划排程，项目管理的核心是沟通。相信有经验的兄弟都会认可。但是为什么项目管理 需要沟通，而且还这么重要，以及沟通什么内容，如何沟通，这就需要对项目管理本质有根本认识了。我认为生产管理的本质是照着菜谱炒菜，而项目管理的本质是画鬼。
  生产管理的特点有三点：可重复的，资源约束是固定的，产品标准是清楚的。
  可重复：简单来说，一个成熟厨师昨天、今天和明天炒的宫保鸡丁应该没有区别。
  资源约束是固定的：炒一份宫保鸡丁需要的主料、配料一定会准备齐，不然前台就不敢卖这道菜。其他硬件设备，例如炉灶，厨具等等也会配备齐全，小工、案板也会准时到位。
  产品标准是清楚的：宫保鸡丁什么味道，什么分量，什么卫生标准那是不但厨师明白，顾客也是明白的。所以生产管理的主要工作就是：
  1、控制质量：也就是你必须保证工艺流程是完成的，例如需要三小时硫化，你不能减成2小时；需要8
  道工序，你不能三道就完事；需要用一级材料，你不能用二级等等。总之，不能偷工减料，以次充好，敷衍了事。也就是你得在整个制造流程上安上千里眼和顺风耳（现在既有真人，也有各种传感器），把一切尽在掌握中，并有一套高效的数据分析系统，例如什么6σ，预警和判断问题所在，并找到解决办法。
  2、控制成本：显然宫保鸡丁标准是3两肉，你放6两肯定亏；如果质量不合格，顾客退货，你也肯定亏。所以控制成本本质上是先制定标准：计划成本或标准成本，然后让你的这些千里眼，顺风耳监督按照标准 执行。（本人一般是在企业里实行成本克格勃和成本节约奖励两个手段）这是精细活，属于聪明人使笨力气，制造型企业的利润都是从手缝里一点一滴捡回来的，稍微松一下，就会亏损。
  3、控制进度（或产能）：本来三分钟可以出一份宫保鸡丁，你8分钟都出不来，小工在后厨晃来晃去，游手好闲，无所事事，配菜在旁边闲谈抽烟，就是大厨师一个人忙得四脚朝天，这个厨房肯定是计划排程出现严重问题，到处是生产瓶颈，设备利用率上不去，到处窝工，员工劳动生产率上不去，到处闲置，当然生产进度或产能就无法保证了。厨师长会说，不是他们不干活，实在是物料不全，正在等小二打飞的从上海买番茄酱回来。这就是计划排程失败。因为整个生产管理的核心就是计划排程，或者说就是资源最优 配置。连物料清单都搞不清楚，原材物料的准备都失误，起码的原材物料都不能实现生产能力匹配，这种管理者只好让他走人。（现在ERP在这方面有系统处理办法，但是使用成功率不高，以后有空再说它的事情）
  相比生产管理，我认为项目管理特点是：不可重复，资源约束边界不清楚和没有唯一的产品标准。
  不可重复：没有两个项目是完全相同的，就算建两个产品一样，规模一样的化工厂，由于地理环境和资源供应不同，也有很大区别。
  资源约束边界不清楚：项目一般都是没有先例可循的，到底需要什么并不能事先列出清单，基本是看菜吃 饭，有什么就用什么，能搞到什么就用什么，有时甚至是能抢到什么就用什么。
  没有唯一的产品标准：项目由于具有唯一性，又没有参照物，所以项目建设之前，谁也无法说清楚到底要个什么东西，一般只有模模糊糊的一些要求。
  例如最近我们在做一个项目，业主提出的要求就很模糊。
  “未来10年甚至更长时间主要职责是国务院相关问题进行决策的参谋部，各部委和各省市利益竞争平衡的协调者，各方遵守相关管理规则的监督者，各相关各方的服务者。为了当好参谋部，就要有能力向国务院提供异常状态动态信息，异常状态的演化趋势判断，对可能出现的问题的预警，以及可能产生灾害的后果分析，同时要有能力向国务院提供可供选择的基于不同风险和成本的应急方案和政策建议，并能够实时展示这些应急方案和政策建议实施后的仿真结果；为了当好各方利益冲突平衡的协调者，就要有能力向各方提供站在国家整体利益均衡角度，考虑各方互相冲突的多目标在有限的资源约束前提下，满足国家整体利益最大和多目标非劣解的各种协调方案，实现资源的合理均衡配置；为了能够做好相关各方的纪律执行
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  忙总谈企业管理
  监督，就要有能力实时监控关键指标的异常状态，并能够及时处理数据，形成预警报告和监察报告；为了做好相关各方的服务者，就要有能力向各方提供不同等级，不同质量的信息。”
  基于这种画鬼思想，项目经理的主要任务就是把心目中的鬼（也在不断变化）通过沟通，销售给客户，让
  客户相信他需要的就是这个鬼，（沟通不好，客户非要认为鬼必须是椭圆脸，而你只能画出三角脸来，你的项目就失败了）；通过沟通，让下面执行层的总图设计师（系统分析师），子系统设计师（架构师），工程师（程序员），等等理解他们要画一个什么样的鬼。（沟通不好，一些人画出来圆形的脑袋，一些人画出来三角形的身体，根本对接不上，你的项目就失败了）。
  实际上目前大型项目实施的失败率是非常高的（失败的定义是进度大幅延后，不断返工，不断修补；预算

  大幅突破，工作量大幅增加，难度大幅增加；质量大幅缩水，系统功能不断简化或失效，完全达不到预先设计要求等等）。国内信息系统目前成功率只有25%左右，而工业项目也只有30%。

  项目管理失败原因 2010-01-13
  项目管理失败原因总结起来，主要有以下几点：
  1、需求不明
  一般我们都会首先发现客户对要画的鬼是什么样子不清楚（实际就是对项目的定位、职责和任务不清楚）；其次是对项目要解决的问题不清楚；其三是对面临的症状是什么不清楚；其四是对产生这些症状的原因不清楚；其五是对如何解决这些问题或满足客户需求清单没有共 识；其六谁是各级用户和项目相关各方不清楚；最后是有些什么资源或数据来源支撑其设想不清楚。
  2、可能设计不出
  一般情况下，应该是客户提出明确的需求及其主要技术指标（例如以汽车为例，客户提出车型是载重卡车，载重量是10吨，最大时速180公里，经济时速100公里，百公里耗油量10升，汽油发动机，最大转速6000， 最大扭矩150牛，最大马力200匹，适合寒带到热带，沙漠到水网地区等等）。
  这时设计单位根据要求首先将设计出总图，满足上述基本要求；然后进行工作一级分解，例如发动机总成，
  变速箱总成，车桥总成等等，并包括相应的技术指标及其总装要求技术参数；再然后进行二级分解，例如发动机分解成气缸、活塞、喷油系统、点火系统、降温冷却系统、供油系统、传动系统等等，并包括相应各自技术指标和装配参数等等，如此细分下去，直到每个零件配件，都包括技术规格、数量、质量指标、成本、交货时间和完成单位，并形成各自的分包采购合同，并包括各零配件的质量验收或检测流程、检测方法和合格基准，以及相应的违约责任、支付价格和支付方式。
  但是对一个新项目，谁也说不清楚这是个什么东西，应该包括什么硬件，什么软件，都不清楚。当然也就
  没有计划、没有进度、没有预算、没有参与者清单、没有部件质量标准、没有部件技术指标和主要参数（例如数据格式，数据量，接口特征等等）、没有检测方法和流程、没有验收流程和验收合格标准。就像不知道汽车的零件、图纸，想组成一辆汽车，可以完成运输任务，谁也没把握成功。这样也就不会有什么现成的WBS，只能凭项目经理的经验和想象来画：就是在画鬼。
  3、可能制造不了
  一般造汽车的流程是当分包合同签订后，各个零配件生产商就严格根据合同和相应的生产图纸安排生产计划，根据各自的工艺流程和加工步骤，细分作业流程，绘制加工图纸，安排备品备件采购，工具、模具、器具、夹具等等到位，并进行岗位分工，进行各工序质量控制和监督，并对制成品和在制品不断测试，最终按照合同规定的时间、质量、数量交货，并获得支付报酬。
  但是对一个新项目，就算有了WBS，有了设计总图，到那里去找合格的配套厂家，有时是一个非常困难的
  问题。例如在10年前，我知道一个生产15μ铜箔的工厂，其阴极辊直径3米，全钛合金，精度要求极高， 在国内找厂家加工，花了差不多一年半，才找到航天生产火箭的工厂有这么精度高的加工中心。
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  忙总谈企业管理
  4、可能组装不上
  一般汽车总装流程是先把零配件进行倒数第二层组装，逐步到发动机总成组装，等等，最后总装。由于分解时技术指标和装配参数下达到零配件，零配件又都经过严格质量检测，理论上组装不会有什么问题，但 是实际上问题巨大。
  搞过大系统的人都知道，大系统研制过程中，最具挑战性的问题不是硬件或软件，也不是材料和加工工艺，更不是材料力学和结构力学，而是系统工程能力—-就是如何把一大堆或先进或实用，或国产或引进的设备和技术捏合成为一个整体的能力。
  一般来讲在组装过程中，很容易暴露出重大的设计缺陷和技术障碍，导致设计修改甚至推倒重来。这一点
  在国内很多项目当中曾经多次上演。零配件组装成系统，面临巨大挑战。例如印度阿琼坦克总装完成后就 面临散热困难、动力不足、左右变速系统不对称、动力不足等等在设计中根本没有想到的问题。
  有些东西没有做过就永远不知道，我们在项目开始前也曾经对可能面对的难题做过这样那样的猜测。结果搞起来之后才发现根本不是这么回事，很多大麻烦都是从小毛病引起的。
  5、其他困难
  一个大项目可能涉及数百分包合同，数十家研发和几百个生产单位参与，各单位投入力量并不能控制，所 以进度很难把握，中间工作质量也很难控制，一旦沟通不畅，协同不力，可能所有前期工作都白费，必须推倒重来。而紧密的沟通和协同在如此多不同单位中，是个天文数字的工作量。
  另外大多研究单位都是利用研究生做为基本劳动力，他们一般三年就会毕业，流失，新进来的学生又需要
  重新开始，极大的浪费资源和时间。如果把系统设计和系统分析安排一年，开发安排一年，整合和测试安排一年，对一个大项目而言，是严重不够的，因为很多模型的建模数据就至少需要三年采样，模型验证又需要三年以上。所以不可避免的需要N代学生前赴后继。而开发人员流失就是必然现象。
  实际由于大型项目从用户、管理者、设计者和制造者都缺乏足够的经验，失败风险巨大是不可避免的。
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  大家都要吃饭2010-01-13 22:52:13把创办一个小公司作为一个项目管理来类比，小弟的一点体会
  如果把创办一个小公司作为一个项目管理来简单类比，小弟的一点体会，几个要点：远见，经验，落实
  远见：能够偏差不大的预见未来的发展方向和能在自身资源能力可以跟上的条件下选择目标市场点。前者我很有教训。在这里这方面得到忙总和其他DX的奉献实在是福气。 经验：已有在即将开展的新项目所在的行业的经验对新项目的的管理非常重要，她可以帮你迅速抓住要点，避免泥潭。当然虚拟的兵棋推演也能在一定层度模拟，我也经常在实施前假设推断。
  * 落实：项目总体的效果，推进的进度和每一个子项目密切相关，其中部分非常密切相关，我一直有个观点：“每个环节做好了，对于自己从事的，不成功都难啊”。呵呵小弟井底之蛙，自大鸟…… 在这方 面我的观点有个好朋友并不同意，他崇倡快速动作，敏捷制造，直线前进。我倒也觉得他说的挺有道理的， 以忙总的视野，我该如何调整
  wxmang2010-01-13 22:57:50我认为做任何事情都切忌操之过急，欲速则不达，事缓则圆。但是不是慢腾
  腾。而是工作计划要周密，市场调查要详细，风险防范考虑要万无一失，一旦行动，就要雷厉风行。我个人认为敏捷制造是个时髦名词，对小企业是个奢侈品，性价比不高，而且需要的基础条件太苛刻，一般小企业不易满足。盲目模仿容易画虎类犬。
  隅言2010-01-13 21:15:34俺的一点小小体会，感觉区别不是很大
  生产管理和项目管理，说起来都是在做具体的事，俺的注意力是先放在“管理”二字上，然后才从“生产” 和“项目”上进行对比，所以从俺的一点小小工作经验上来看，本质上感觉区别不是很大。当然，如果LZ 说的项目管理是包含项目策划部分在内的话，俺的这个跟贴就不够恰当了，有些咬文嚼字了，呵呵。
  首先，俺的理解，项目策划和项目管理是两个不同的工作范畴，项目策划范畴，俺的理解确实有点儿LZ
  说的画鬼的意思，这方面俺的经验少，不提也罢。
  生产管理和项目管理对于俺来说，都是在完成一类具体工作，也就是在“管理”，俺认为，做具体的管理
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  工作，大体上都差不多，本质上就是所谓的“管”和“理”。一般而言，先“理”后“管”。
  “理”在于俺来说，就是统筹与计划，“管”就是控制与落实，无论是做生产管理还是做项目管理，俺都是按照这个模式下手的。
  模式当然不能解决实际问题，搞“生产”和做“项目”的区别还是相当大的，俺的一点体会，搞生产有点 像正规军作战，讲究稳扎稳打，做项目至少俺是更多的时候就像是武工队，局面和战果为重，正规化放在后头，但要注意不造成尾大不掉。
  生产管理相对而言，可以逐个问题提升，更多的时候是注意整体的实际情况，有一定的轮廓计划，着重重点问题的解决落实，在大方向确定的前提下，日常是被细节所包围的。如果用一个字来简要说一下俺的那 点儿生产管理认识，用“改”字吧。
  项目管理重点是在整体，全面工作控制是日常考虑的主要内容，头脑中时刻从大局出发，方方面面都要照
  顾到，最怕漏项，二怕衔接不畅，具体问题倒是很少突出到台面上来。这个用一个字来认识一下的话，俺的认识用“立”字吧。
  LZ的话题有趣，俺冷不丁插了这么一杠子，没怎么走脑子，感觉没说出来什么，算了，闭嘴学习吧
  wxmang2010-01-13 23:17:31你说的也有道理，从执行来讲，生产管理，尤其是流程型的企业就是正规军作战，时间计划，原材物料供应，物流配合都需要高度精确，稍微出点纰漏，立即全线停摆。所以需要高度的纪律性，不允许个人有什么灵机一闪的自由发挥。
  项目管理从执行上来看，留给执行者的发挥余地很大。就像你装修房子，只要没验收完工，你可以随时修
  改，也不会导致系统崩溃。所以比较适合有创意的游击队发挥作用。
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  大散人2010-01-15 01:42:57在重点、流程、人力上都有区别。
  俺才有数年产品研发管理经验，一点项目型研发管理经验，而且是在软件行业，但对这个话题很感兴趣，想想都是人在做事，道理大面上与制造也相通，斗胆说几句。
  产品研发是个厚重的活。核心价值的培养优先级要大于完成任务的数量。首先团队的结构至关重要。要点
  是知识结构与年龄/经验有清晰的层次。既要有产品领域知识的专家，也要有纯粹的技术大牛。有小年轻也有”老油条”。对产品的认同比天份更重要。因为俺们的产品是创造力第一优先，着眼点放在人才上，其他各位老大说得很好，不浪费笔墨了。
  项目研发管理-这方面经验不多。非常认同忙总的“画鬼”一说。专业人员与用户之间的鸡同鸭讲、客户
  的一天一个想法等等都是极大的挑战。俺曾经的一个比较极端的例子，法国客户提供法文版需求，由PM
  翻译至英文与技术人员沟通，技术人员分析文档后把意见给PM，再翻译至法文，再与客户沟通……如此反 复，需求本身的问题加上专业词汇的翻译差异交织在一起……针对这个特点，俺总结了几点：

1. 项目负责人必须有能力承担研发团队与客户需求的沟通桥梁的责任并且”爱”承担这个责任（实际中，不是所有的产品研发出身的小头目都愿意并能做好这样的非技术活）；
2. 人员构成上，相对于产品研发，可多一些快剑型成员。不是所有有天分的技术人员都喜欢做项目。反之亦然。喜欢项目的人，通才类多一些；做产品好的，专家型多一些。
3. 流程必须足够灵活，尽量用多阶段、敏捷化的思路以应对各种变数； 下面提到的敏捷制造，在软件行业里面应用比较广泛。难点在对团队素质要求极高。我有一个跑敏捷开发的团队，团队成熟后，俺只要看几条曲线，加上品管的报告即可放手。倒是看他们把自己转得那么累有点过意不去：）
4. 多用原型 (prototype) 与客户进行定期的验证-这一点，在敏捷开发中是必须的
   wxmang 2010-01-15 01:52:44其实某种程度上，项目做得好坏跟项目经理的能力和兴趣挂钩，例如当年开发04机，完全是一帮人的兴趣，沟通非常顺畅，他们当时并未有项目管理的思想，也一样做下来。中国 搞原子弹也是如此，大家都是献身精神工作。不过据我跟钱三强先生和邬江新交流，的确在作出成果之前，心中是没底的，实在是在画鬼。
   大散人2010-01-15 06:05:59换句话讲，创新也是画鬼的过程
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   画鬼这个词好啊，除了可用于构建需求，又何尝不可用于与自己的思想沟通呢 ：）不断尝试（试错）， 不断校正自己，也即创新的关键所在。而有冒险尝试的精神，并有善于总结的能力的人，特别是项目经理， 往往是团队活力的灵魂。我想，当年在硬件与经验都如此有限的条件下，这些前辈能取得如此的成果，关键还是因了国家荣誉下激发的巨大的热情-〉极强的创新精神。
   遗憾的是，这一点上，结合这若干年来的观察，有这种素质或者意识的一线，包括二线的人群并不多。
   借这机会，请教下忙总个问题，在中国改革开放三十来年的发展中，为什么非国家核心级别的高科技行业 领域内没出现几家有国际影响力的产品公司？
   wxmang 2010-01-15 06:20:25就我知道的情况，主要是人才，人才，还是人才不足。既有技术人才不足， 更多的是组织人才不足和运营人才不足。例如巨龙失败，主要就是组织人才和运营人才不足。十分可惜。只是现在还不是披露的时候，因为会有人不高兴。我们国家真正稀缺的是组织人才和运营人才。
   双虎2010-01-15 06:34:11班门弄斧一下
   觉着生产管理有一条比较重要–提高生产效率，也就是提高单位时间生产量（工序整合是另外一个话题）。 曾经在电视看到日本佳能工厂在两个车间内的连接处，50米内安装两个感应器，测算员工的走路速度，在推算工作效率–印象极深。也在工厂干过1年，基本设备测算都是以秒为单位–当然我各个部门呆的时间不长，了解不深，但绝对是一个好的学习经验。
   仅供参考，个人意见。
   wxmang 2010-01-15 06:41:33提高效率根本技术是所谓精益生产技术（我理解叫节约生产更好），节约一切有形的和无形的浪费。这个很有意思，值得慢慢讨论，不过我认为世界上能够做得出色的非日本人和台 湾人莫属，因为我们做不到这么刻薄。
   空中楼阁2010-01-15 09:55:37我在日本工作，对忙总这句话很有感受，超强的执行力+无比精细的计划
   wxmang 2010-01-15 18:42:41这种模式只有日本人这种比较变态的民族才做得到。实际从大局观来看，日本人往往喜欢捡芝麻丢西瓜。他们过于主义细节，反而失去前进方向。我个人有信心中国的企业可以干掉 日本企业。
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   大散人2010-01-15 09:53:46加一个讨论点，对创新与项目目标的平衡
   wxmang 2010-01-15 18:45:27对一些项目，其实主要目标是完成任务，创新并不作为目标。当然在实施过程中，不得不创新，创新只是一个副产品。例如我国搞原子弹，就是为了响一下。结果在实施过程中，发展了许多中国独创的工艺、生产技术和流程，与美苏都根本不同。但绝对不是为了创新而创新，创新只是自然结果。
   大散人2010-01-16 17:32:14是啊，目标第一；为创新而创新，那叫实验室做实验：）从无到有，本身就
   是创新。有结果的创新是可以总结而非刻意计划。按照林毅夫的观点，创新就是允许试错；现实中往往碰到这样的选择，一个问题，方案A是有现成的案例，只需要3个月，成功率80%；但是有人提出方案B， 只需要2个月，成功率60%，期待结果优于A20%;方案C，需要4个月，成功率50%，期待结果优于A100%。 对于上面的方案的选择，请教有什么原则可以遵循呢？
   wxmang 2010-01-16 17:34:55具体情况具体分析，如果环境或项目允许试错，就是错了并不会炒你鱿鱼或影响项目生存，无妨试试新的。但是如果比较看重成功的结果，还是走稳妥路径较好。
   罗化生2010-01-16 17:37:37可以认为创新是一个系统工程。所谓系统，按照现行定义是指具有目的性的彼此联系的个体的组合。在这个定义中，目的性构成为系统这个概念的一个核心内涵。所以，我主张目标管理法在国内大幅的推广，特别是在老的国企中，因为那些老国企存在一些技术革新老化，经营管理思想 老化的问题，需要通过提炼出核心目标来对那样的老化的惰性化的团队进行有效的激励。
   wxmang 2010-01-16 17:41:02目标管理已经被过程管理淘汰。目标管理的主要问题是下级为完成目标有把 握会打埋伏，确定目标需要非常艰难的讨价还价，而且系统的潜能无法充分发挥，资源无法最优配置。ERP， SCM，CRM等等都是典型的过程管理平台。
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   月影当秋2010-01-18 03:40:49过程管理也要有度，过于严格的流程，反而会制约效率。
   wxmang 2010-01-18 04:56:37现在中国企业这个问题解决得比国外好。我们比较中庸。
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   贺雪堂主2010-01-2717:18:33花！m总好文，别的方面不清楚，感觉IT项目管理更像是打仗。时间成本苛刻，未知因素太多，外部变化太快。决策者的每一个细小的决策都会对项目的收尾有甩鞭效应，而这些
   细小决策又与决策者的性格 各方面有关，在项目管理中，一将无能，真是可以累死千军的。

   wxmang 2010-01-27 18:41:44比打仗艰难，需要更多的沟通、说服，甚至忽悠工作。打仗是大家都知道游戏规则，不服从命令是死，打败仗是死。而项目不是，搞得不好就撂挑子扬长而去。所以拢住人是项目经理的一大任务，不然下面老造反，项目也就基本黄了。

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   管理闲谈 2010-02-02
   一、管理是需要言传身教的技术
   1、管理技术有三种
   我认为管理虽然是技术，但是却无法根据教科书学好，而是要前辈言传身教，心口相传。管理的核心是管人，让大家有意愿，有责任感工作；有能力和技能完成任务；并且知道去完成什么任务。
   这其中就包括三种不同技术。
   一是如何培养大家的责任感，如何凝聚人心，如何激励士气，如何做到上下同欲，如臂使指。
   二是如何培训大家掌握应知应会，掌握完成任务需要的基本技术和技巧。
   三是如何分解任务，如何配置资源，如何分配工作，如何确定目标，如何组织队伍，如何协调动作，如何指挥行动，如何控制工作质量和进度。
   我个人认为，第一种技术本质是对人性的了解，是个人魅力和洞察力的结合；第二种技术本质是以身作则，善于沟通，善于言传身教的能力；第三种技术就是计划、组织、指挥、协调、控制和平衡能力，是一种比较硬的技术。
   2、管理能力不完全是天生的
   前几天有人在讨论时认为管理是艺术，所以优秀的管理人才是天生的，是天才。但我认为管理首先是技术，然后才是艺术（因为要凝聚队伍，激励人心，所以管理有个人魅力这种艺术性强的东西在其中）。
   因为管理有具体方法和技巧。就比如舞蹈，在学习时是没有什么艺术可言的，都是具体的技术细节，包括身体协调，柔韧性，乐感，节奏感等，都是具体的技术和方法，只有把这些具体的技术和方法掌握到一定的程度后，能够将其进行组合了，运用自己的方式去表现他们，这时候才谈的上艺术。没有技术是谈不上艺术的。所以掌握管理基本功是必须的。
   所以管理是必须学习的，必须掌握一些基本的技术和方法，才能通过灵活的运用这些方法和技术来达到管理的目的。
   例如如何接受和理解上级的指令，如何给上司提出建议，如何给下属布置任务，如何与其它部门进行有效 的沟通，如何授权，如何了解员工的心态，并有效地激励他们，如何通过自己的专长影响下属，如何有效利用时间摆脱工作中的繁忙状态等等，这些都是可以通过学习获得的技能。
   3、管理技术没有通用的武林秘籍
   最近有人建议我写点管理技术的帖子，包括计划排程、质量控制、物流调度、库存管理、设备维护计划等等。
   我也整理了一下以前的工作日志，发现一个大问题，就是如果写上述内容我必须假定一个具体的企业模型，
   例如化肥、精细化工、石化、水泥等等，不然完全无法动笔。
   例如如果写计划排程，首先就要确定约束条件，主要生产瓶颈，这两个问题不具体，下面的内容就成为讲义上的一堆数学公式，没有什么价值了。因为企业管理本质上是细节管理，差之毫厘谬以千里，不同企业涉及的问题都不相同。
   又例如库存过大，水泥和化肥产生的原因和处理的流程都根本不同。牛鞭效应的杀伤力，对不同的产品可能产生不同的效果，例如可以干掉健力宝这种快速消费品生产企业，但却很难干掉化肥这种季节性强的产品的生产企业。
   而具体到一个企业，不用他的具体数据，也很难说清楚问题，这样就非常复杂了。一是，不是所有人都有兴趣看复杂的化肥或水泥厂运营过程；二是，涉及的数据量巨大，例如一个大型水泥厂每季度的全面预算 报告A4纸就100多页，每天的实时运营数据就70多兆。显然讨论案例不用真实数据是在糊弄人，用真实数据，我实在没有能力在很短的篇幅把问题说清楚。
   泛泛而谈，我觉得与一般讲义就没有什么区别，况且本人又不是生产管理的研究专家，只是一个使用的工
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   忙总谈企业管理
   匠，谈出来也肯定不如专家好看。讲点心得体会，说实在的，没有太多特别值得一讲的，运营企业就是预防问题，发现问题和解决问题。所以离开具体问题，运营企业基本说不出什么大家感兴趣的内容。
   所以只能谈点对基本概念的理解（基本上从使用者的感受出发，非专业人士，说错了请赐教）。
   另外这篇帖子写得非常不满意，可以写的东西太多，但是好像写出来都泛泛而谈，没有真功夫。而我自己认为有心得的东西又写不出来，例如计划的平衡感，对生产系统可能出现问题的预感直觉，生产瓶颈存在 的直觉，排程最优线路选择的直觉等等。
   其实谈生产管理还是要具体到一个企业来谈才会有深度，有价值。
   二、我理解的一些管理的基本概念
   1、我对信息技术对制造业渗透的理解
   就大的方面来说，制造业面临的一般问题是：
   （1）如何按需生产：这就要求具有高效敏捷的计划与排程，能够接受客户最后时刻的修改和客户订单的变化。
   （2）如何快速精益制造：这就要求能够实现JIT生产和严格质量控制；
   （3）如何整合产业链，协同作战：这就要求产业链上企业之间实现资源共享，信息互通，动作协同。
   我认为近二十年来，制造业最大的变化是被信息技术全面渗透和根本改造，使制造业按需生产，快速精益 制造和产业链协同作战成为可能。
   现在被信息技术改造后的企业最大的特点是：不再依据部门运转，而是依赖流程运转。例如销售管理和应 收账款管理就是一个流程；需求分析、生产计划和组织、成本分析也是一个流程；采购与支付也是一个流程等等。这些流程都穿过不同的部门，需要各种部门互相配合来实现流程的运转，这就彻底打破了传统上 的部门壁垒。
   现在，IE（工业工程）和BPM（业务流程管理系统）已经是工厂的运作基础，PMC（生产及物料管制）是工厂的核心竞争力，ERP是工厂的核心信息系统，是一体化的生产控制系统的平台，而MES（制造执行系统）可以对工厂的车间实施详细实时的数据跟踪，另外快速响应、可视的、可模拟的、基于规则的优化计划排程APS（AdvancedPlanningandScheduling）是工厂强有力的执行工具。
   APS就是在资源约束条件下，均衡生产过程中各种生产资源，同时平衡不同的生产瓶颈，给出最优的生产
   排程计划，并对需求变化做出快速反应。
   目前APS已经被扩展到供应链的计划上，这包括供应商、分销商和出货点的需求。APS是一个多重约束的 排程，包括更多的排程方法，例如可视化的拖拉排程，基于能力和相关能力排程，高级物料计划等等。所以现在我们有各种工具帮助，能够迅速识别和消除运营瓶颈、管理瓶颈，设计战略缓冲和灵活缓冲。目前大型国企的生产工厂，有部分实现了在ERP的集成运作平台上，用APS主计划产生制造排程，最终由JIT拉动车间的生产过程。
   其中APS主计划产生的采购物料需求计划，可同时自动通过SCM发放给上游供应商（有的产业链已经实现
   了上下游企业的计划系统的订单处理模块和自动物流配送模块互相嵌入）。
   供应商得到需求计划之后，协同自己的生产计划，提高供应链整体效率。整个过程在某种质量体系监控之
   下（目前用六西格玛的很少，大多产业链是若干链上企业自己联合起来，基于TQC原理发展起来的简化版 质量控制系统）。
   2、我对生产管理的理解
   生产就是指运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测 手段(Measure)，在适宜环境(Environment)下，满足规定的质量(Quality)、成本(Cost)、交货期限
   (Delivery)。
   生产管理就是指通过对生产资源（人财物设备）的合理配置和调度，保证生产计划规定的交货日期与生产 量实现；并对长期的增产计划，作好人员与设备补充的安排；使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；建立物料采购的流程和基准依据。
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   3、我认为生产管理包括一线管理和支持管理
   一线管理包括：
   （1）工程管理：目标是交货期准确实现，产能实现最大
   （2）质量管理：目标是质量达标，质量稳定
   （3）成本管理：目标是实现计划成本或标准成本，降低生产成本
   （4）现场管理：目标是作业标准设定，标准时间设定，标准维持和5s
   支持管理包括：
   （1）设备管理
   （2）工厂布置
   （3）工具管理
   （4）各种生产主体的充分配置与维护
   （5）物料准备与供应：包括采购管理催收和外协管理催收
   （6）物料的合理使用：包括物料管理和仓储管理
   （7）物流配送
   （8）生产计划管理：包括生产技术准备计划和生产作业计划等，也包括生产预算和计划排程
   （9）员工管理：包括培训与分派
   （10）信息管理：包括生产报表、生产实时信息、预警和事故报告
   4、生产部门与其他部门关系
   （1）客户订单传递到销售部
   （2）销售部进行订单汇总和分解，送达生产部
   （3）生产部根据订单需求，开始制定人工、机器设备计划；原材物料需求计划；工作进度计划；并开始生产前期准备工作；
   （4）生产部同时要求技术部门提供相应的产品设计图和生产工艺图；物料清单；生产程序单；机器负荷
   表；人力记录表。
   （5）根据人力需求计划，生产部传递到人力资源部门，要求配置人手。
   （6）根据物料需求计划，生产部传递到采购部门，要求按计划设定的时间、空间、质量和品种进行采购（有的企业采购部从属于生产部，但是这种安排弊病非常多，易于作假）
   （7）根据上述各种文件，生产部制定制造命令清单，下达各子公司、分厂、车间和外协单位，开始进入制造流程和监控流程。
   5、我对质量管理的理解
   质量控制的目标是提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快制造流程。
   传统的质量控制是检验产品，然后用统计方法、ABC法或鱼骨图法等等排列出认为是导致不合格的症状，再采取措施减轻或消灭症状。实际上质量是无法靠检验来保证的，检验只能检出不合格，质量只能从对制造过程控制来获得，也即必须建立从初始设计到最终产品的交付全过程质量控制系统。实际上大多数质量问题存在于制造过程中的流程不合理设置而不是员工责任心不够，而且生产系统状态波动是缺陷的主要来源。所以质量改善的要点应该是改进流程，消除缺陷，减少质量波动。
   我们也许经常会说要不断提升员工的质量意识。但是实际这是废话。因为没有具体的、有效的、可以执行
   的行动支撑。改进质量控制的方法一般使用最简单的，例如工作程序文件化、检查工作步骤系列化，教会员工必要的应知应会所需的知识和方法。
   6、现场管理
   （1）标准化
   各种工作手册，操作规范，工作标准，运营流程，控制制度都是标准化的载体。没有标准化，就没有现代制造业。
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   忙总谈企业管理（2）目视管理
   目视管理水平就是一个企业的现场管理水平。目视管理有三个要点：无论是谁都能判明是好是坏（异常）；
   能迅速判断，精度高；判断结果不会因人而异。
   （3）看板管理
   看板管理是管理可视化的一种表现形式，即对数据、生产信息等的状况一目了然地表现。它通过各种形式 如标语，现况板，图表，电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的信息揭示出来，以便任何人都可以及时掌握现场运营情况，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具。
   （4）5S
   5S就是日文整理，整顿，清扫，清洁，修养。是现场管理的基本功。
   整理可以改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。
   整顿把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。可以
   制作看板，做到目视管理和标准化。
   清扫就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。
   清洁就是对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完善和最佳状态，不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏。
   修养是要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，修养是5S活动的核心，没有人员 素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。
   实际我理解就如军队操队列一样，训练一种纪律性和服从性。
   三、生产计划的基本概念
   我认为生产是企业所有活动的发起步骤或第一推动力量，没有生产，企业就不可能存在，也不可能有东西 去销售。而同时生产管理是相对最硬的管理技术，比较规范化，也受信息技术渗透得最厉害，所以比较容易讨论。
   1、生产计划管理与控制模式
   生产管理的核心是编制满足需求数量和交付期的计划，并监督和控制该计划实现，在满足需求前提下，最 合理分配资源、最经济生产。生产管理者最大的任务是获取需要的生产资源（人财物设备），然后通过计划与控制完成资源配置和转换。
   制定生产计划最大的问题是用户需求不断变化，同行竞争激烈且成本压力日益加大，所以用消耗最少的资
   源满足市场客户需求就成为生产管理水平的唯一衡量标准。
   目前我认为生产计划管理模式的类型有三种：
   （1）MRP：物料计划主导模式
   这是适应多品种小批量的生产模式，但是不可避免的在生产中存在多余消耗和资源分配不合理。
   这种模式可以解决原材料库存和零组件投产计划、产供销严重脱节的问题。
   工作原理是：以相关需求原则、最少投入和关键路径为基础的物料需求计划(MRP)。
   MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。但 是MRP仅仅解决了企业物料供需信息集成，还没有集成资金信息。
   （2）MRPⅡ：物料计划+生产能力计划+资金的计划模式
   这是为适应企业竞争环境的恶化，对自身资源管理范围扩大、对制造资源计划细化和精确化的需求。是一 种精耕细作计划。
   这种模式可以解决生产能力不平衡，生产瓶颈多，生产与其他业务环节脱节，特别是资金控制问题。
   其工作原理是把人力和设备等更多生产资源的计划与控制（闭环MRP）、制造范围的资金控制，升级为制造资源计划（MRPⅡ）。
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   MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行物料计划带来的效益，实现 物料信息同资金信息集成。
   MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去
   脉——如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，使与生产相关的财务信息可以直接由生产活动生成。（3）ERP：整个企业范畴的资源计划模式
   这是为了适应新的管理方法如JIT，新的生产模式CIMS和精益生产LP的出现创造的方法。这种模式可以
   支持SCM上的制造资源和制造环境整合。其工作原理是把生产计划和控制的范围从制造延伸到整个企业， 也即ERP。ERP实际上就是资源优化配置系统，所以重点包括财务、物流、人力资源等核心模块，一般用
   MRP来实现物流管理（实际是企业物料供需信息集成），用FMIS来实现预算管理、业务评估、管理会计、
   ABC成本归集等等，工作分析和组织机构设计、岗位管理、薪酬体系来实现人力资源管理。数据在各业务 系统之间高度共享，所有源数据只需在某一个系统中输入一次，保证了数据的一致性。
   ERP承载了生产管理的整个体系，包括资本、财务、销售、生产、供应、设备、质量、研发、人力资源等，
   对公司内部业务流程和管理过程进行优化，主要的业务流程实现自动化。
   衡量企业经营效益首先要计算产品成本，产品成本的实际发生过程，还要以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费(间接成本)累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本，这个过程就是ERP系统中实际成本的计算逻辑与过程。再进一步结合 市场营销，分析各类产品的获利性。
   一般说来，过程型生产企业（例如化工）和离散型生产企业（例如组装）是完全不同的管理模式。一般过程型企业都是面向库存生产，先做好全面预算，按预算生产产品，放在仓库里进行销售。而离散型企业却可以或者按订单设计（接到订单进行设计、采购、生产），或者按订单生产（把原材物料等半成品进行预测采购生产入库，接到订单以后快速组装）。
   所以生产计划流程是针对不同的管理模式，定义它采用的具体计划方式，不同计划管理体系支撑不同的企
   业类型。
   2、生产计划的内容
   （1）生产什么东西—产品清单或零件清单；
   （2）生产多少—数量或重量；
   （3）在哪里生产—部门、单位；
   （4）要求什么时候完成—生产周期或交货期；
   （5）生产计划同时提供：物料需求计划的依据；产能需求计划的依据；其他相关计划的制定依据。
   3、制定生产计划需要准备的标准
   （1）作业计划的标准，包括：作业及加工的场所；作业及加工的种类、顺序；标准工时等。
   （2）制造计划、储备制造能力计划的标准：作业及加工制程别的能力基准；作业及加工制程别的负荷基准。
   （3）材料、零件计划的标准：零件构成表及零件表；安排分区、供给分区；批量大小、产出率。
   （4）日程计划的标准：基准日程表；加工及装配批量
   （5）拟定库存计划的标准：库存管理分区；订购周期；订购点、订购量；安全库存、最高库存、最低库存。
   4、生产计划与销售计划如何协同
   （1）客户与销售部门的协商内容：订单上规定的交货期确认与附加条件锁定；交货期变更单规定的交货期变更。
   （2）销售部门与生产部门的协商内容：根据生产计划、生产日程安排和制造通知修改确定的产能设定；
   根据销售目标、销售计划和订单变更通知制定的最佳排程；生产日报和异常报告确定的用料计划；根据订
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   单内容不明反应、交期安排异常反应确定的产销控制。
   （3）周产销协调会议议题：上一周产量报告；产量差异原因及分析；下一周生产预定活动状况及协调事项；业务动态情况及协调事宜。
   以上议题需要下述文件支持：
   销售部门：周销售及业务状况；周出货状况及客户要求。
   生产管理部门：周生产计划及生产异动状况；周产能负荷状况；周物料需求及进料状况。
   其他部门：采购，物流，工程，技术，财务、质量的周PDCA循环报告。
   5、生产能力需求与计划清单
   这项工作的核心是实现对产能的实时控制。而产能控制核心是：瓶颈控制；设备利用率；员工利用率。
   （1）生产能力：考虑现有设备在一定的时期内，在合理的技术条件下，所能提供的最大产量。其中必须考虑生产能力柔性；规模经济和虚拟生产能力（外协能力，物流配送能力有时可能是生产瓶颈）。
   （2）生产能力计划：包括生产能力核算；生产能力需求分析；生产能力与生产计划的平衡及其调整策略；各生产相关计划要点。
   （3）排程计划：根据产能负荷状况进行排程，使日程计划安排切合实际。
   （4）人员计划：考虑出勤率情况下编制计划，但预留余地给现场管理者。
   （5）库存计划：可调整长短期订单及季节性产销变化，是生产计划中极主要的部分。
   （6）负荷计划：在动态当中寻求企业产能与负荷的平衡与统一。
   （7）外协计划：认证合格的外协厂商的交货计划。
   （8）用料计划：生产日程计划安排，库存情况等而编制。
   （9）出货计划：根据订单计划的交货期限优先次序编制，是生产日程安排的目的，生产活动配合的目标。（10）紧急或临时订货生产计划程序：订单输入，优先检查存量记录，然后根据生产排程计划修改产能负 荷调整计划、日程计划和物料需求计划。
   由于生产模式不一样，产能控制也就不一样。有的只需要控制到生产订单，有的需要控制生产过程、工序；
   有的甚至控制工序成本。而产能计划执行信息采集的方式，有手工采集，条码采集，通过MES自动采集， 看板控制。采用的方法不同，底层控制工具也是不同的。
   6、生产计划内容及订立依据
   （1）月度生产计划：当月各规格或品种生产数量及生产日期；生产部门或生产单位；批量。
   计划依据：半年生产计划；订货记录；紧急订单；成品库存政策；当月份各种产品生产数量及日期。
   要点：注意连贯上月、本月和次月的生产计划；考虑人力、原材物料和设备各种生产资源的配合。
   （2）半年生产计划：各月份、各规格和品种及销售类别的生产数量；批量。
   计划依据：订货记录；成品库存政策；各种产品月份批生产数量。
   要点：紧急订单必须规定其生产计划方式；每月至少修订一次计划。
   7、编制生产计划的步骤
   （1）收集制定计划所需的资源信息和生产信息，分项研究。
   （2）初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。并对上述指标进行优化和执行次序统筹安排。
   （3）平衡生产计划的主要矛盾，例如生产指标与生产能力的平衡；主要生产设备和生产面积对生产任务的平衡；生产任务与劳动力、原材物料供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。
   8、制定生产计划的心得
   可能我比较保守，也比较懒，所以我认为制定生产计划切忌大跃进，做力不从心的事情，任何时候都要有预备队，要留后手。因为生产计划实施中出现意外情况是不可避免的。
   所以我的心得是：
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   （1）制定计划宁愿越简单越好，同时并行生产的订单或项目数越少越好。生产项目项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。
   （2）生产计划一定要列出实际的、具体的可构造项目，实际的要采购或制造的项目，这些产品可分解成
   可识别的零件或组件。而不是一些类似咨询公司写的项目组或计划清单项目。（所以我个人认为世界上所有咨询公司，包括麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、埃森哲等大牌，都不具备咨询生产管理的能力，因为他们写不出可以用于生产操作的菜单，而是厚厚的菜谱说明和菜谱评价）
   （3）生产计划必须相当准确的列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的瓶颈环节（例如生产
   能力储备余地最小的环节，运行最不稳定的环节，最核心的环节等等）或关键部件（例如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件；订货提前期很长或供应厂商有限的部 件等等），以及可能出现的各种问题，及其解决办法或预备资源。
   （4）生产计划一旦制定，就要保持其驱动和指导生产的权威性，不能按照主观愿望或任何意外随意改动。
   这将会引起系整个制造统合理的计划执行次序的破坏，导致生产混乱，无法协同作战，削弱整个企业的计 划能力。
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   Forsake2010-02-0205:01:12非常感谢。关于信息系统请问忙总，作为一个使用者，你对管理信息系统的 发展方向怎么看，或者说，有何期待？
   wxmang2010-02-02 05:19:44我个人更希望整合资源能力更强，便于供应链上企业互相嵌入自己的运营平台，实现真正的信息共享和无缝链接，而不是现在只是一个信息接口，还要再进行后期处理，降低运营效率和响应时间。例如物流业成为企业的外包物流系统，外协厂商成为企业的虚拟部门。第二是决策支持还 要增强，可能商业智能也是一个重要方向。现在决策盲目性很大，凭经验风险极大。第三就是市场资源整合与制造资源整合目前还脱节的，考虑制造资源优化太多，但是目前瓶颈是市场资源配置不力，优化程度 太低。利用网络技术，可能可以解决市场资源嵌入制造资源平台，使订单生产成为常态，而不是象丰田模式那么艰难和勉强。（也只有日本人这种变态民族，能这么顽强的坚持）
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   庄汀2010-03-03 18:57:18忙总，能谈谈丰田模式吗？另外，您对目前丰田面临的问题如何看？
   wxmang 2010-03-03 19:07:08对丰田模式不了解，并不是所有企业都适合用丰田模式。丰田问题很复杂， 既有政治原因（美国国内政治原因和打压日本在制造业野心），也有经济原因（丰田在成本、产能和质量这个铁三角的平衡上过于投机，导致质量失衡）。
   我自己体会;
   1、丰田生产实际上是把库存管理分散到供应链上所有企业，让大家各尽所能降低库存，总体上实现库存费用节省。但是实际上由于安全库存和缓冲生产排程的需要，库存是不可能为零的，这样丰田就把库存负
   担转移给供应链上其他企业，也即其他企业实际是丰田的虚拟车间。这在丰田这种巨型企业是可以的，因
   为供应商只需向他一家供货。但对一般企业就做不到，供应商是不愿为你承担库存负担的。
   2、对季节性需求极强的企业，例如水泥、化肥等等，就无法用丰田生产方法。
   3、对定制性生产的企业，例如核电站设备生产，完全是并行工作，根本不会有系统性生产瓶颈，即使在个别流程上出现瓶颈，也无法通过调整排程解决。
   庄汀2010-03-03 20:04:46这种过渡的追求低成本是不是日本企业的通病？
   而且日本的航天事业发展好像也有这种问题，日本的火箭出了几次问题，好像日本内部对此也争论的很厉害，当然这个就是感觉了没有直接的证据。
   中国航天整个管理应该也是问题多多，可是却能取得这样不错的成就，当然这里面的代价也是极高的——中国人经常在国外人看来无法理解的混乱管理下达成看似不可能的成就。
   我也不知道如何评价中日这种管理差距。我个人喜欢德国似的管理作风。
   wxmang 2010-03-03这个我不清楚，我没在日本制造业中工作过。但是日本人是比较变态的，太刻薄，而
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   且太偏激。干什么都过分。
   散仙在飞2010-03-05 17:38:28日本当年引进中国文化，也有儒家传统，但未得“中庸”真谛。所以大到其国家战略，小到企业行为乃至个人行事，往往都会体现出过犹不及的一面。
   俺最早体味到“中庸”之妙，还是从日本帝国败亡的故事中悟出的。
   wxmang2010-03-0518:02:28我还是认为如果日本不这么极端，贪得无厌，是有机会成为亚洲第一大国的。只要占住东北，巩固住，同化掉就行。
   ——————————
   盗中道2010-02-02 06:10:32对离散系统来说大多数质量问题来源于设计时缺陷或对制程考虑不充分。
   另外对于生产来讲，安全是基础，库存是锦上添花。
   wxmang 2010-02-02 06:18:58我个人认为质量管理经验与工艺经验积累是一样的，都需要时间，都需要试错，都需要不断总结。事先在设计阶段想解决质量问题，犹如依靠设计减少工艺筛选一样，都是不可能的。 成熟的企业，一本质量控制手册，那是多少人的心血，多少学费和代价的结晶。本质上制造过程中的质量控制，与设计流程无关。
   ——————————
   隅言2010-02-02 07:03:12安全、工艺和物流
   1、生产管理中是否包含安全生产管理呢？还是从外部统一控制？个人经验，安全生产从实际上来看，还是落在生产执行人头上比较好，如果能把安全生产真正的融合到所谓的“生产”常务中，那是最好的，否 则对其他方面都有影响，更别提一票否决了。
   2、注意到您这儿的工艺好像是归属于技术部门的，也许是行业特点，这样对质量的控制是有好处的，如
   果是人工环节比较多的流水线作业，工艺是不是放在生产管理部门比较好？还是分作两部分，一部分总体放在技术部门，一部分操作放在制造部门？
   3、物流这个很有趣，尤其是生产物流这个部分，俺理解，企业里面日常运营两条线，一个是资金在流转，另一个就是资金流转的结果——物资在流转，有一个问题，物资在流转中，姑且按照一种物流分类说法，采购物流、生产物流、销售物流、回废物流（是这四部分吧？记不清了），生产物流部分从管理考虑，是链条上的一个通向生产的分支，还是穿过生产管理的物流管理的一环，也许没说清楚，估计您有这方面的经验，就是生产物流有时候被生产和供应链两方面来回拉扯，搞不好供应链上的提升回到生产环节上就给削平了，最常见的就是库存和配送成本
   wxmang2010-02-02 17:56:39你的问题没有一般结论，因为跟企业类型和工艺流程有关
   1、对流程型的企业，安全管理就是生产流程的一部分，是完全嵌入生产过程中的，类似质量管理。流程上的关键控制点必须有数据采集、预警和紧急制动器。而所有控制节点的信息汇总在安全生产管理部门（一般叫环保安监办）所有生产工位都有安全责任，这个职责细分是按照一个系统的安全控制流程，从上到下
   来完成的，基本上都是一个多目标递阶控制的大系统，在信息处理上有自己独有的算法和数据库，并不是
   生产运营系统的子系统（例如计划排程系统并不能指挥这个系统），但是数据能够实现互联互通和共享。并且在出现设定的意外紧急情况，可以有优先控制权，及时接管整个运营系统，发出停车、停产、断电、断汽疏散、救火等等指令。
   2、由于这种安监系统非常复杂，虽然运营依靠工位，但是集成管理和维护却需要专门部门。
   3、物流系统现在一般都外包给专业物流公司。企业内部只有一个沟通办公室，负责稽核督办，同时负责维护物流公司与企业的信息交换接口。实际上我们有的企业已经与物流公司实现运营系统互相嵌入。也即企业的物流配送模块就是物流公司运营系统的一个界面；而物流公司的运营模型中调度模块的计划自动生成模块就是企业生产计划执行情况实时提供的数据。这样可以实现门对门提供原材物料的配送和产品实时出货。
   乌金沙2010-02-04 05:40:46我找了好些有关APS的东西来看。电网调度与物流调度应该类似，只是安全
   性要求更高，库存缓冲基本没有，瓶颈效应更为明显，调度实施相应的要求更高，算法难度更大。
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   忙总谈企业管理
   我很佩服您的归纳能力。
   我的最新思考是，APS是外部资源配置的核心模块；电网调度的自动系统另有专业模块，同时，电网调度 的这个专业模块和调度员之间的人机互动相当频繁，是一个经受长期考验的巨专家系统。
   调度这一块是可以独立出来的，最好由国务院直接管理，这点，以前我的帖子谈过。
   wxmang 2010-02-04 06:10:18涉及专家系统就比较复杂了，恐怕只能在电力部门。因为人机对话系统有很强的自适应特点，而且由于系统不可能穷举意外，需要调度人员的独创性和果断处置授权。如果在国务院，这个授权就很难了，因为电网出错可以处罚你们老大，国务院出错敢处罚总经理吗？而且总经理敢随便授权吗？不给与灵机处置的授权，调度就没法玩。
   乌金沙2010-02-05 03:16:49调度员一向有相机处置权，并且有一系列的规程规范。之所以提给国务院直属，不给电监会等部一级单位，是因为人事权不能由个人利益决定。这一说，您一定知道，屁股决定脑袋；调度系统内部的人也有脑子、帽子、屁股。
   wxmang 2010-02-05 04:49:49可能没人愿意惹这个麻烦，不然铁道部调度，民航调度，能源调度（以前是国家经委），等等都会有类似问题。
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   隅言2010-02-02 04:39:11也许从案例谈起比较好。赞同您老的：其实谈生产管理还是要具体到一个企业来谈才会有深度，有价值。
   俺理解，企业管理的真知灼见，多是在遇到棘手的问题时，从全方位和深度考虑，提出一个观点或办法，只有了解或者说深刻理解问题涉及到的各方面，才能有所感悟和启发，如果省略前因，过程，直接端出结果，俺看，倒不是泛泛而谈，而是不易引起共鸣，即便有时会有所反响，细究起来，往往也是阴差阳错，各自误会的比较多，只有限定一个范围，吃透，然后再引申比较好，毕竟管理就像您老所说的，还是言传身教的东西。虽然您老的管理已经形成了一套模式，但如果想一下子说清楚，恐怕还是很不易的，尤其是在博客里面用短篇幅来说，说得少了，一是不完全，二是容易交代不清，引起误解，说多了，也就影响一下子说清楚的思路，这样，恐怕怎么写都不会满意的。所以，还是掰开来一点一点写比较好，最终，等有时间，穿合到一起，也就是了，不过是把一本书分开写，不见得要拟提纲，先把重点阐述到一定程度，后来整合的时候再提高一下呗。如果写得太系统了，恐怕您老还真得拿一个企业做模板，那样的话，光企业描述恐怕就会很麻烦，如果随意些，取案例就可以，划定一个小范围，简单些。
   从俺个人自私一些的角度来说，俺更多的是希望从您老这里取得经验，借鉴方法。但取经和借鉴也有一个
   问题，那就是何种情况和环境下让您老有了一种认识，采取了哪种方法，效果中的成功和失败，以及为什么。不然俺一是没法体会，二是无法对照，三是不敢借鉴。所以，从具体案例学习，俺个人更热切些。也许这么做与您老的初衷有违，俺说句不得体的话，管理也只有点滴学起，一口吃个胖子是不可能的，反过来也一样，一下子说清楚，也应该是不可能的。
   也许，这个事情就是个说不清楚的事情，要的就是心领神会，各自修行。即便您老说是“闲谈”，其实这个话题实在是一本书，厚薄而已，至少俺是这么认为的。
   wxmang 2010-02-02 05:12:01我觉得选择一个企业来写，会非常琐碎，毕竟西西河只是一个大众茶馆，讲得太专业了，大多数就没什么兴趣。我是想通过一些大家不需要专业知识，喜闻乐见的小例子来初步知道 一点管理常识，就很满足了。倒是没有想在西西河传播管理专业知识。而且实际也不可能。
   我学习管理基本都是师傅（大多是我的副总经理）手把手教出来的（当然书本知识是早就非常熟悉了），
   这种经历很难再复制了。
   隅言2010-02-02 06:25:28也是，这样子也已经很不容易了。管理这东西，一靠养成，但并不是很多人有这份心去积淀；二靠机遇，到一个位置，压力迫使速成，这个也比较难求；三靠点拨，事半功倍的途径；四需要悟性了。
   俺工科四年出校门，入企业，赶上了机遇，在基层摸爬滚打几年，没有理论，到现在也没有，主要靠老师
   傅偶尔一句半句的点拨和自悟，感觉这就够幸运的了，师傅多，一句半句积累起来也就很可观了。现在脱
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   离管理也有几年了，很多以前没搞清楚的东西，很希望搞搞清楚，但要真是一板一眼的论道，恐怕是坐不住的。像您这样子点滴漫谈，倒是蛮好，也适合西西河这个场子。日积月累，更可以充实一些，遇到事情，素材足够，整理和借鉴也就是水到渠成的事了。
   管理上有很多东西，稍微多讲一点，比如说涉及对人，很容易就上升到哲学、思想问题上去了，即便低一
   些，像是专业技术，也是干巴巴的，还是搞点有声有色的小例子在西西河更好。前段时间，看您一个贴子，谈项目管理和生产管理，一时兴起，说了几句，一说就麻烦了，题目太大，不是俺用短文能驾驭得了的，怎么说都感觉没说清楚，越说自己越难受，赶紧打住了。后来又遇到几个话题，或是自己的想法，也遇到了这个问题，想想，还莫不如专门开贴子，专挑小的话题一个一个来的好，自己省心，大家探讨也方便。您是对的。
   wxmang 2010-02-02 17:41:09我的老师说：管理是拿来做的，不是拿来说的。就像我教你游泳，在课堂上就算我讲得口吐白沫，也不如到游泳池做一下示范有用。同样，如何与人沟通，如何煽动大家激情，如何与人达成共识，我不演示，不手把手的说明，就算我写一本书，还是很难理解到底应该如何干。所以我认为这种交流方式就是网络的局限，所以我认为网络永远也不能取代人面对面的沟通。在西西河我想能做到的就是普及常识，提出问题，至于问题如何解决还是要看各人的机缘巧合和悟性。
   无聊小小2010-02-02 07:43:23可惜忙总不愿意写的太细。我想还是有很多人愿意看的实际的案例应该更能反应忙总的管理哲学
   wxmang 2010-02-02 18:05:38管理需要实践，看再多书面东西没什么用。你最好找一个有两把刷子，有真心诚意愿意教你的师傅来认真学习。例如开会是大家都会的，但是如果你见过真正的高手是如何设计议题和议程，如何在会前进行事先沟通，如何控制会议进程，如何诱导发言，如何主导会议方向，如何即席总结，如何巧妙关闭争论，如何在会后通过会议纪要贯彻自己的意志，推动工作前进，如何进行稽核督办的组织，如何落实会议决议等等，你才会明白原来会议可以这样开，原来会议可以这样高效。这些东西写是写不清楚的。
   就我看来，目前会议主持人99%都不合格：会前不准备，目标不清楚，发起开会随心所欲；会中乱讨论，
   成为恳谈会，没有决议，没有结论；会后无执行，无监督，无稽核。而且会议时间实在太长。我很少开超过2小时的会，一般都在半小时，周例会一小时。
   投入2010-02-0219:30:47会议决策很重要，会后的监督，以及惩戒更是重要。请问忙总在这方面的经历、
   体会。尤其是副职、下属以小集团利益动员部属对你封锁情况，并且你动不了他的情况下。
   wxmang 2010-02-02 19:44:34你这个情况需要具体分析，很难给出简单答案。这种情况我碰到过。我到一些新接管的企业，一开始都是这样。但是一般只需要一个月就会完全缓解。我想一是以诚待人，让大家信任你，相信你的能力和人品会使企业变得更好；二是做事公平，行为公正，利益公开，争取绝大多数群众的人心（毛主席说过：什么是搞政治，就是把你的人搞得多多的，他的人搞得少少的）这时你自然就有若干千里眼和顺风耳了；三是霹雳手段，菩萨心肠，该出手手时不能手软，鱼死网破在所不惜。但是当把对方干趴下后，不要赶尽杀绝，给他留条生路。山高水长，不知什么时候又会碰面。
   投入2010-02-02 20:10:50忙总行事比较正面，但有时是阶级斗争，你死我活啊。呵呵
   wxmang 2010-02-02 20:16:17如果这样，那就鱼死网破，此处不留人自有留人处，何必活得这么窝囊。勇气有时可以解决一切问题。
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   大嘴大2010-02-02 08:24:26写的真好！很多人喜欢引经据典谈管理，好的书可以看看，但是很难照搬，主要还是知道些理论为主。真正的管理我个人认为和几点有关：
   1）管理者的决心；
   2）管理者的沟通能力，尤其重要的是把自己的目标和观点充分的让周围的人领会的能力；
   3）对决策执行的观察能力和紧盯能力，有好的想法，但是如果无法拆解成可以分段实现并适合自己企业的风格的可执行的计划，那好的想法也是无用的；
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   忙总谈企业管理
   4）管理者天生的领导气质（不是摆架子的能力），更多的是亲和力，还有权威力（在国内，权威往往来自于专业能力，所以跨行业的领导者鲜见），应该是目前国内企业还都是在发展阶段的关系吧。
   wxmang2010-02-02 18:13:38我的体会，搞管理第一要自己真的喜欢这个工作（实在太辛苦，不喜欢没法
   坚持下来）；第二是比较乐观，悲观的人只能搞垮企业；第三是坚韧不拔。管理企业基本都在与各种困难搏斗，稍微没耐心，就前功尽弃（这点读过书的人特别难做到，因为退路很多，特别容易放弃）；第四是比较诚实，不浮夸，不张扬，不忽悠。这样才有人信任你，才有自己的子弟兵，才能凝聚人心；第五是不能贪婪，否则必然急功近利，后患无穷。
   大嘴大2010-02-03 08:13:19乐观的人做企业，悲观的做军师。否则会因为压力太大看不到明天而提前散
   伙。其实往往在看不明白的时候坚持，希望就快来了。
   wxmang 2010-02-03 18:33:54我们俗语：上辈子作孽，这辈子搞企业。搞企业管理基本是个自讨苦吃的事情，不但自己不得安宁，还会把家里搞得鸡飞狗跳。企业出事故，出事情是不可避免的。例如以前我在某超市集团客串时，他有将近600个店。一个店一年出一次事不算多，但是对我来说就是天天出事（因为我们国家制度是安全是行政首长负责制），例如失火，煤气罐爆炸，保安打死人，绞肉机绞断人的手指，等等等等类似事情，天天发生。如果不是喜欢（有时我自己觉得是否有点病态，怎么会喜欢这种工作），谁能坚持下来？
   suqier2010-02-03 22:26:36偶也觉得你有点BT。一个店一年出一次事不算多，但是对我来说就是天天出
   事（因为我们国家制度是安全是行政首长负责制），例如失火，煤气罐爆炸，保安打死人，绞肉机绞断人的手指，等等等等类似事情，天天发生。偶亲戚的小厂，三年每年出一起手指事故，每次都折腾个半死。
   wxmang 2010-02-03 23:19:12我人多，3、4万人，出事概率是按加法算的，每人十万分之一对我而言就
   是三分之一或二分之一。
   whatever2010-02-03 22:52:47忙总不愧是行家，这几点说到点上了。可惜就算花了半辈子明白了这些道理，真正能做到大部分这些的人很少，能爬到权力顶峰的人在这些方面应该都是有心得，也有能力做到的。前些天与国内一个从部级干部上退下来的老家伙请教管理经验，说了方方面面，最后感触最深的还是上面提到的第一点。所谓天生的部分大约主要还是指这点。美国有句话，原话忘了，意思是说，心没到，光靠脑子是没用的，任何事想做好都离不开这条。
   wxmang 2010-02-03 23:27:19不知谁说的，兴趣是最好的导师，实际兴趣是最好的动力。没兴趣，做任何
   事情都是受罪。比如如果让我去当行政官员，我可能一个月都忍受不了，不是能力不行，而是心态不行，会无意识的抵抗，制造自己离开的理由。所以我一直跟年轻人说，你先想好什么事情是可以让你忘记吃饭，忘记疲劳，甚至忘记呼吸的，你就去干。不要勉强自己干不喜欢的事情，尽管这种事情按照世俗的评价标准很好，甚至可以光宗耀祖，衣锦还乡，你也不要干，因为这样你是用一生自己的幸福感和成就感来换取没什么关系的外人的一句赞叹：这小子行。你想想为这句不痛不痒的赞叹你值得用一生去换取吗？
   大散人2010-02-04 02:52:04受教，加一点看法。个人感觉，有个容易被忽视的点，就是对上对下的“感
   恩”，否则再有趣的工作重复多年后，也容易成为决策机器而迷失方向；还有忙总上面提到的“坚韧不
   拔”，有次受训，导师说的是brutal optimism（残忍的乐观主义），大概是一个意思。TG当年在长征中 的大翻身要是缺了这个，门都没有。以上两点，特别是后一点，感觉很难通过后天培养。这大概也是“领导者”是天生的一个现实解读。不知忙总有何看法。
   wxmang 2010-02-04 03:46:50我觉得你说的这两点都是道德品质问题，都是一个人是否善良的标志。一个
   不善良的人，注定是干不来管理者这项工作的，即使干了，也是积累巨多冤家对头，自己也不会享受到职业乐趣，简直是在下地狱，你想他能干好工作？
   大散人2010-02-04 06:20:51哈哈，得宝，双丰收！这个，也可归纳到您提到过的管理伦理里面吧。把乐观与坚忍不拔归为善良，这我到没想到过；是否可以这样说，一个悲观或意志薄弱的人，很难做一个真正善良的人？或者是，很难是一个能去真正实现其善良的意志的人。
   wxmang 2010-02-04 06:28:57实际你仔细观察，那种小肚鸡肠，斤斤计较的人，非常挑剔的人，都是非常
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   悲观的人，同时也是不与人为善的人，一点小事情就能整成大风波，也就是不能做到己所不欲勿施于人的 人，也就是不能设身处地为人着想的人，也就是极端自私的人，所以绝对是不善良的人。
   而一个心地善良的人，一般都没有什么心理负担，很坦荡坦然，心理健康，所以对困难和痛苦的忍耐程度
   就大得多，不会一点小苦难，小困难就唠唠叨叨，难以忍受，怨天尤人。一个坚韧不拔的人，在绝望面前，危机面前也不至于惊慌失措，不至于恨天恨地，而是想法解决问题，摆脱危机，而不会把时间浪费在埋怨别人，追究别人责任上。这是我自己的亲身体会。
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   赫然2010-02-02 08:33:50管理是技术也是艺术，不是学术，更不是巫术。有一部分新上位的管理者，要不把管理当学术，以为仔细规划数据就完事，执行的时候机械的很。这类十有八九成为替罪羊。还有一种倾向是把管理当巫术，以为读上二十遍厚黑就可以驰骋天下了。 最后成为搞人专业户。要么完全失败，要么成为打手。 我觉得后者危害更大。
   wxmang 2010-02-02 18:14:32靠厚黑学搞企业的人都搞不大，企业寿命也都不长。
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   shenjq2010-02-02 17:08:14管理核心内容是人，让大家能有效顺畅合作，请忙总多写些解决合作中恩怨化解的例子和方法吧！
   wxmang 2010-02-02 17:20:05其实很多时候中国人的恩怨来自于误解，只要有一个出于公心双方又都很信
   任的人出面沟通，一般都没什么问题。例如12年前某上市公司董事长是某市某委主任调来（理由是充实班子力量），总经理是某部队转业的的一位负责后勤的师职干部（理由是专业人士）。结果打架打得不可开交。上面派我去整顿。结果发现是两人都不知道怎么工作，总经理在干董事长的活：组织一批人在鼓捣企业发展战略；董事长在干总经理的活：周围一批小兄弟在忙着找项目，做项目。互相都瞧不起，都不买账，都认为对方手太长。解决办法很简单，教会他们怎么当董事长和总经理就可以了。结果这个企业也没有重组，人也没有调整。现在还在运营。
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   曾自洲2010-02-02 18:02:33班门弄斧，胡说八道几句
   管理第一重要的是要使事情可以继续下去。所以啥休克疗法不是好的管理，至少不是好的局部管理方法。事情都继续不下去了，管理对象都消失了，这肯定不是好的管理。所以啥最后一任的管理者，永远都是失败者，任何辩解都是苍白的。啥像中国国企或是美国金融业那种这儿完蛋了，就到别的地方高就，这其实系统失控的表现。如果无力改变这种情况，最起码限制这种情况，最后肯定会导致这个系统的崩塌。这是绝对的以成败论英雄的，没有任何商量余地的。而要使事情可以继续下去的最重要的手段就是要保持某种平衡。所谓强势的领导人，实际上就是意味着他掌握了比这个管理组织的其他相关利益方多得多的资源，如果不是这样，他肯定会死的很快。其实从某种角度而言，除非任务非常紧急，在允许范围内，把自己的位置放的低一点，总是有好处的。这样比较容易保持动态平衡，毕竟未知的事情比较多，有点儿预备队总是好的。
   在保持平衡的前提下，要突出重点。要知道自己当前的最重要的任务是什么。每个企业，每个组织的情况都是不一样的，其中最好的教材我觉得是毛选，其实就看前两卷就行了。如何分析问题，找到重点，从哪里入手解决，绝对比所有其他的管理书籍，啥总裁自传都写的清楚明白。
   以上都清楚了，后面就比较好干了。就是如何利用专业技能解决问题的过程了。这时候，管理者倒往往成
   了旁观者，监督者，支持者的角色，而不是非常具体的参与解决问题的过程。
   至于如何管理专业人士，我觉得从比较虚的方面来说，就是要不然比他们都傻，要不然就是比他们都精，要不然就是知道自己哪里比他们傻，哪里比他们精。
   wxmang 2010-02-02 18:27:57我记得当初学习管理时，老师第一课讲的就是管理伦理，或者说是管理者的道德标准：
   1、企业是基于永续经营假设建立的组织，所以所有管理者都必须基于经营百年老店的心态；
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   2、尽可能移交给自己的继任者一个健康的企业；
   3、选择经营企业是自己自愿，所以不能把失败责任推卸给别人；
   4、经营者唯一的财富和本钱就是诚实（好像我们尚书有类似话：皇天无亲，唯德是辅）。
   所以我与专业人士相处，从来不怕承认自己是白痴，因为没有人是全才。而且不懂的绝对不装懂，错了马上承认，绝对不给自己留任何心理包袱。坦诚坦荡，诚心诚意与人合作，各尽所能，互惠互利。
   花差花差农民2010-02-02 19:57:14但是现在的社会上有那么一种人凭关系吃饭，见利忘义，忽字当头，
   可是还很吃得开。呵呵。可能目前的社会如此吧。
   wxmang 2010-02-02 20:08:04我想这是价值观不同。我只想问心无愧而已，至于别人如何选择那是无法干涉的。只是他们实际并不真正幸福，内心的空虚、惶恐和无奈也是显而易见的。
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   一无所有2010-02-03 07:53:32请教

   以上这些，又没有书本的途径可以进行学习？

   wxmang2010-02-0308:20:51有大量的讲管理技能的书，例如林瑞骏的《管理技术》从美国翻译过来的《管理技能训练》等等。
   wxmang 2010-02-03 18:37:39抱歉，昨天给你的书的作者名字错了，我条件反射写成一个熟人的名字了。 应该是林荣瑞《管理技术》厦门大学出版社；菲利普。胡萨克尔《管理技能实战训练手册》机械工业出版社
   一无所有2010-02-03 18:49:46谢谢忙总啦～～～另外～～不知道您对销售管理上，有什么心得体会不？
   我原来在一个浙江的大型民企，个人感觉这类企业的销售管理，很简单就是丛林法则，弱肉强食。但是自己感觉又有很多问题～～想听听您关于这方面的看法～～
   wxmang2010-02-0318:57:55抱歉，我对销售不太懂，因为我从事的工作销售都是通过现成网络：总代理，
   一级代理，区域总代理等等，自己从不建独立的销售网络。（但负责售后服务）不知你是什么产品，如果是工业品可能还有借鉴意义，如果是快速消费品，我就完全不懂了。
   一无所有2010-02-04 05:38:40那就还要麻烦您了～～我是工业品，麻烦您说一下，你作为企业的领导是
   如何考核一个销售部门的吧～～
   wxmang2010-02-0406:05:38这个问题还真不好一下具体回答，因为不同企业对销售的管理模式是不同的，但是我认为销售就是一线作战部队，需要纪律、斗志和头脑，没有强有力的销售，企业就什么也不是。所以我对销售从来都是特事特办，特殊政策。我服务过的企业，根据产品不同，销售队伍有土匪型的（到处占山为王，建立销售支撑堡垒），有马蜂型的（一杀出去就是一大片，销售网络大小覆盖），也有苦口婆心型的（谆谆诱导，死缠烂打），还有就是大客户锁定等等。有的企业，为出去推销方便，人人都是销售副处长（有几十个名义副处长），有的企业为控制市场，与同盟者达成势力范围。至于考核办法，每个企业都不同，例如某个企业的考核指标基本包括：月度销售预算执行完成率；应收账款预算控制执行率；月度销售回款现金达成率；销售价格预算执行率；销售网络开发预算达成率；销售回扣预算达成率；区域库存周转率；区域代理缺货率等等。根据不同指标权重，一月计算一次得分，70分及格，不奖不罚。以后每
   增加一分奖励提成当月销售额的万分之一（企业一线销售人员每月只有很少的工资，例如800元，所以主 要靠提成，有的家伙一月可以拿将近10万提成）。70分以下，每一分罚款1000元，累计到年底与奖励提成累计结算。另外，他们每人每月可以借3万元销售费用，年底统一结算。等等。
   一无所有2010-02-04 07:01:38多谢～～根据您的回答，又有了新问题了，～～就是具体的销售人员的工
   资了～～您这里给出的和国内很多企业的标准是差不多，就是低底薪，高提成～～这种方法有时刺激效果很好，或者说，很多销售牛人都愿意这种分配方式（我见过的牛人，当年奖励提成为1000W）～～～但是我觉得有这样一些问题不好处理：一个是对企业的忠诚度的问题，比如说哪家提成高给哪家单子～二、比
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   忙总谈企业管理 如虚报费用～～
   wxmang 2010-02-04 07:08:34费用包干（根据销售额计算，例如是万分之7）这些销售人员都是自己培训
   出来的，而且互相监督，如果有人吃里扒外，不用我收拾，他们自己小团体就摆平了：他一家大小都是人质。谁敢？再说我一直努力建设企业的凝聚力，的确也能做到忠诚。
   suqier2010-02-04 09:48:41工程项目要提前很久就要介入的。还在设计院的图纸上时，就要开始请设计师吃饭。没关系没背景的，提前一两年介入，最后还不一定能拿到标。剩下的只有苦笑和无奈。
   wxmang 2010-02-05 05:25:45是的，几乎就是看公关先生和三陪先生的功力
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   大井故事2010-02-0322:55:13忙总可否评价下这个调查是否准确：“天花板”干部“怨气”最为明显 如何消除“怨气”？http://politics.people.com.cn/GB/1025/10927098.html
   wxmang 2010-02-03 23:30:22这个真的还不太清楚，一般人跟我在一起没机会发牢骚或者谈事情，谈完走人；或者做事情，按照流程汇报、监督；或者谈风花雪月，江湖轶事。他们大概觉得跟我说这些没什么用吧。
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   大散人2010-02-04 02:01:01很认同这个管理能力很难从书本学到。要说管理技术的方方面面，随便弄本经典书籍都有涉及，但是能力只能在具体的工作里面通过“师傅”带出来。我觉得可以充分利用忙总这个师傅，拿些案例来学点经验与思路倒是不错。拿个具体案例请教忙总：
   我一直在培养一个手下，希望他能带一个团队独当一面。该人教育背景，智商，能力等都是一流的，但有个缺点，就是遇到问题/挫折的时候，容易拿脑袋里面理想的状况与现实去比较，接着就有点乱方寸，然 后有点“愤子”的感觉--易悲观的人难托重任。请教忙总有何建议。
   wxmang 2010-02-04 02:05:39这种人做咨询顾问比较好，在企业中做总经济师之类的专业人士比较好。我想他的缺点主要是耐力不够和亲和力不够，与人交往比较放不开，与人交往时比较紧张、兴奋、焦虑，过快过多的消耗掉自己积累的能量。这种人一旦疲劳就会悲观，就会有挫折感。是无法在一线领兵作战的，因为他可能随时甩手不干了，自己当逃兵跑回来了。
   大散人2010-02-04 02:51:38谢谢忙总的回答，评点到点子上了：“过快过多的消耗掉自己积累的能量” -〉疲劳--〉悲观--〉掉链子--这与我的观察一致，赞忙总的经验老到！但有个问题，在现今的大环境下，很多人，包括这个例子中的员工，有强烈的愿望去做管理者而不是专业人士，而这个员工在与人相处方面 还是有能力的。
   wxmang 2010-02-04 03:44:18那他对自己没有正确认识，作为领军大将，吃苦耐劳是第一基本素质，没有这个就不能玩管理。情绪波动大的人只会搞垮企业而不会有任何好结果。他想干管理无非是从个人前途考虑，想光宗耀祖或衣锦还乡，而不考虑自己的先天条件。
   大散人2010-02-0503:15:22把这个问题扩展下。大环境以及文化等等力不能及就不说了；在一个企业里，
   怎么弱化这种官本位的习惯思维方式？或者说，怎么鼓励更多的年轻人能脚踏实地地作技术积累。
   wxmang 2010-02-05 05:00:37这个问题需要激励机制配合，同时要让他自己认识自己总的来说是个文化问题和社会问题：劳心者治人。所以实在不能适应，只好请他另谋高就。
   蘑菇菌2010-02-05 03:15:39请问如何增加耐力，平衡能量？俺不懂管理，就是平时对自己的观察，感觉
   跟mang总说的这种情况很像，时而兴奋时而低落，现在在学着保持心情的平静，请问有克服的方法吗？
   wxmang 2010-02-05 04:58:52修养这个东西需要时间积累，不可能一蹴而就，再说修养方法不可能从书本或文字上学到，是言传身教，潜移默化的，但是我想做到不自欺不欺人是起码的入门。而我认为不欺人相对容易，不自欺非常之难。世界上能够做到不自欺的人非常少。能够自己不给自己加心理包袱，就不会消耗精力，就容易保持心理平衡。我们常见的心理包袱包括：虚荣、嫉妒、偏激、幻想、贪婪等等。
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   车田雨2010-02-04 07:23:43管理是最累人的活，劳心又劳力。只有亲手去做，才能知道具体问题出在什
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   忙总谈企业管理
   么地方。举个简单的例子，一个工厂设备效率和工人水平都不错，可就是生产经常运转不畅，一直找不到症结所在，我在现场催单，发现工人直接在手摇叉车上摆放工件周转，而不是用叉板，整个车间只有三台叉车，肯定不够用，导致运转不畅。表面上是工人图省事，根本原因是主管疏忽，叉板损坏后未及时更换。增加叉板并强调使用后，问题解决。
   wxmang 2010-02-04 07:28:21管理工作叫聪明人使笨力气，没有任何可以投机取巧的时候
   凤求凰2010-02-1000:23:03请教：如果管理喜欢自作主张的下属？年轻气盛、敏感（女）、大有背景（不能换人调岗）。知道一点点应知应会，我有时候想，让她犯一次错，受点教训就老实了。。。但是我作为负责人，有点杀敌一千自伤八百的意思。还没有找到一个合适的“度”的“错”。经常给我惹事，我就跟在后面当救火队长了。促膝谈心也没用，看来是我亲和力忽悠功夫不行。
   wxmang2010-02-1000:28:01非常简单，给她充分大的激励和鼓励，多带点高帽子，让她自以为无所不能，
   再找一个不可能完成任务让她承担，吃几次失败的亏她就知道自己吃几碗干饭，知道自己有多大本事了，就会慢慢正确评价自己的能力。这种年轻人不受点挫折是不会正眼看一眼别人的。现在年轻受点挫折，有 点教训，总比4、50岁再来失败要好得多，那时就再也没有翻身的机会了。这种人一定会在不断的挫折中才会成熟，才会成才。舍不得孩子套不到狼。
   夏至欧锦2010-02-10 21:55:38我见过一个成功的民营企业有几年都没有总经理。每次提上来一个或者招来一个，看看不行，就让他承担一个不可能完成的任务，这就是让他走人的机会。呵呵
   wxmang2010-02-1022:53:36其实正规军在民营企业是很难生存的，倒是土匪们游刃有余。可能气味相投，价值体系相同：他们没有不能干的事情这个单词。
   车雨田2010-02-04 07:34:14是啊，格力老总朱江洪有一句名言：前世不修，今世办厂。经典，也只有这
   样踏踏实实的人才能把个谁也不要的模具厂办成全国最大的空调企业。
   wxmang 2010-02-05 05:31:49我的说法是：上辈子作孽，这辈子搞企业
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   卡里其亚2010-02-1304:44:38忙总不必觉得话说得不到位，个人觉得还是因为项目管理的特殊性造成的。就如忙总所言，管理措施需要结合具体的项目才能说的明白；而想把一个项目说清楚，不是三言两语就能
   搞定的。所以这么短的篇幅个人以为最多起个提纲挈领的作用就可以了。至于您完整的想法，建议以后慢 慢一点点写出来吧。
   wxmang 2010-02-14 00:30:26企业管理很多东西是很难写出来的，因为无法预设场景。真正的学问是：如何在系统运营中发现一个现实问题；如何解决一个现实问题；如何预防一个现实问题；技术和工具都好学，就像中国武术的套路，但是如何用套路打死人，却是写不出来的，只能言传身教。
   zuxia2010-02-1517:47:45忙总的帖子俺是一路看来，收获良多。企业如想生存发展，人财物产供销都不
   容短板。如时间允许，忙总在人力及财务管理上展开说说？多谢了。
   wxmang 2010-02-15 18:14:18财务管理准备慢慢写点，但是说实在的，财务管理技巧一般属于魔术秘籍， 揭穿后会让一些人不高兴的。
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   大散人2010-03-02 19:39:07向忙总请教个人力资源组织调配的问题
   一个团队有常设的以年为周期的产品研发任务。但是，在研发的期间，从大客户会过来一些短期的项目，以前这些项目统统都扔到下一年的计划里面，现在，秉着蚊子也是肉的原则，也要做做这些项目。但是这些短期项目(2-6月)的规模与来的时间是不定的。在目前的经济形势下，也不大可能专设一个团队。
   我的问题是，针对这个情形，忙总有什么建议，可以更有效地组织这个团队人力，既能尽可能满足这些短
   期项目需求，又不会导致对产品研发有大的影响？
   wxmang 2010-03-02 20:14:29不知道你的具体组织结构，所以不能提具体建议。我的做法是组织中总是有一支应急队伍，或者叫别动队，一旦某个系统、部门或分子公司出问题，就能够立即接手，参与运营。平时这帮人就是一个巡回检查、监督和指导队伍，有时也参与制度设计，流程改善。因为我管理过的企业都
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   忙总谈企业管理
   是生产性的，没有专门做研发工作的，所以上述经验不一定适用。同时在有的企业中也有专门处置临时小
   批量订货的流程，一般都临时组织一个项目组来突击完成，特别需求使用备份设备，或者加大主要设备的 工作负荷。但是流程型企业与研发这种离散型的工作流程是不同的，所以只能供你参考。
   大散人2010-03-03 02:02:20具体不一样，思路上是可以借鉴的
   这个别动队，在组织上是一个独立的系统呢，还是一个虚拟的的队伍，具体的人来自其他系统？
   如果是一个独立的组织，人力资源的利用上是不是有浪费？但是不独立会对其他系统造成影响。综合起来看，哪一种选择实际付出会大一些？其中有哪些关键点？想听听忙总意见。
   wxmang 2010-03-03 02:12:15这个别动队都是单独部门，例如在超市集团，他们平时主要日常工作是开新店，一般叫运营部，（投资部门负责评估项目可行性和租赁事务，企划部门负责市场营销策划和商品定位配置清单，工程部门负责装修，这个部门的职责就是从装修完毕到正式运营3个月的所有组织、计划、培训、进货、促销、试营业等等，然后移交给各业态公司或区域公司加入运营序列）但是出现应急事件或意外情况，他们就要接管。同时他们还有日常巡视和作业指导任务，都是老江湖，每个都有能力当店长。在制造业，我一般设置一个稽核督办部门，负责流程监督，业绩稽核和进度督办，一旦出现异常或紧急情况，也要接管生产流程。当然他们还有一个重要工作，就是维护运营制度（例如iso9000维护，流程、规
   范、标准、制度的修订），同时参与并购行动的接管执行工作，也是都是老江湖，可以随时上场独当一面。
   大散人2010-03-08 02:35:04怎么看都象一支独立的快速反应部队：1.个人能力很强，很全面；2.没有日 常的"死"任务，或任务是相对离散的、短时间的；3.常用于冲锋陷阵攻关；4.关键时候救火；5.监督。我有个问题，这样的队伍，说到底是最高领导者直接控制力的延展。那怎么平衡与各个分部的控制权呢？或 者说，这是作为一种全面控制的手段？
   wxmang 2010-03-08 02:50:02对，他们就是我的耳目，是我监控体系的延伸。这些企业实际控制结构都是
   蛛网型，最终都由我来平衡，各子公司、区域公司、业态公司的授权主要在日常运营，一旦出现意外，必须报告我来处置。例如超预算，哪怕超一毛钱，都必须我来审核批准（超过一定数额就要报董事会，例如
   1000万，然后通讯批准，召开董事会时再正式追认批准）
   我的习惯都是全面控制，适当授权，严密监督，精耕细作。
   我对精耕细作的理解是：
   （1）精确详细的绩效分析系统。（主要目的要把滥竽充数、吃大锅饭的部门、单位、个人的业绩清理出来。例如一般财务核算的管理成本分摊就是一种大口袋式粗放管理，我一般采用精细核算）
   （2）协调高效的资源筹集与配置系统。包括人、财、物、信息、关系等等。（主要目的是要改变部门短期利益优先于公司整体长远利益的情况。）
   （3）实时严密的控制系统。通过稽核督办流程，实现各级对集团决策不放大、不衰减、不延迟，有效响应，对策积极。
   （4）对运营状态实时观测，实时反馈，实时调整，连续循环。
   这种管理模式对总部的运营能力要求较高，是一种中央集权模式。
   大散人2010-03-08 05:02:16【谢宝】难怪忙总对通用的决策系统那么感兴趣 :wxmang 2010-03-08
   05:14:12所以就是想搞懂他是怎么玩的。在中国搞集团企业（不管是否多元化），不搞中央集权绝对是最后变成各自为政，山头林立，内斗不断，乌合之众。我到很多企业去咨询，都是要求解决这个问题，而我的一招鲜就是中央集权。管住战略（干什么和不干什么）；管住钱（投资、筹资和预算pdca）；管住队伍（授权，监督，稽核，奖惩）和管住重点工作（流程和步骤）。不然就不是集团，而是“赚钱的时候是亲兄弟，要明算账；亏钱的时候是亲儿子，要全兜底”（这是深圳某大集团董事长总结的他的公司现状）。
   小糊2010-03-08 17:21:29请问忙总，关于授权体系和决策流程
   目前我所就职的公司也算是上市公司的子公司了，现在子公司财务部隶属于集团公司，子公司没有财权，需要向总部上报年度预算，月度预算以及周预算，我的问题是：预算需要做到多细化？一旦出现预算外支 出，审批流程最高应该到哪个层级？或者说子公司老总是否有在年度总预算内进行细微调整的权限？
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   忙总谈企业管理
   您在文中提到：协调高效的资源筹集与配置系统。包括人、财、物、信息、关系等等。我想知道的是信息传递和授权体系在集团公司如何建立？因为现在子公司基本上所有超过10万的支出（注：预算内）都必须经过集团相关业务主管部门批准，而审批流程的最高层级要到集团副总裁，这无可避免的导致决策效率低下，这个问题该如何解决？
   wxmang 2010-03-08 18:34:23母子公司的关系和授权跟制度设计有关系，没有一个标准模式预算集团应该下模板，你们按模板执行就可以，一般月度预算有100项指标到300项指标（看行业，零售业多点，制造业少点），至于预算审批级别看集团授权，想给谁批就给谁批，没有固定标准。信息传递在企业中是通过信息系统，例如SCM ，ERP，MIS等等。靠手工传递是无法建立中央集权管理模式的，没有信息系统，你的公司只能是分散管理，各自为政。在手工条件下，如果想中央集权，企业效率太低，一定会被淘汰。我管理的企业的工作计划审批，预算审查，稽核督办报告审核等等都是在信息系统上完成的，效率很高，不存在阻塞问题。再说我们是收支两条线，收入全部归集总部，支出每月按时按费用预算和成本预算分别拨付到相应支出账户（买酱油钱不能买醋），每月进行一次全面预算pdca循环，适当时会调整预算（包括 收入、支出、利润等等预算）。
   ——————————
   左手抓饭2010-03-03 22:05:50请教忙总，如何避免国企采购环节漏洞：
   http://www.ccthere.com/bd-all/%D0%C2%B1%F8%BF%C6%BE%AD/
   http://bbs.sogou.com/137224/9uA8rBsBUAyJBAAAA-1.html
   这次用友爆出大量行贿（甚至被称为潜规则）来进行商业销售，而中招的多是国企。有好的管理制度阻止这种行为吗
   wxmang 2010-03-03 23:12:52我的做法是成立独立于这个企业的询价中心，所有采购合同都由这个询价中心先询价（这个合同给询价中心时一般不含采购双方名称），同时，询价中心的奖励从合同砍低金额中按比例提取。效果极好，每年大约跟原始采购合同比，节省15%----20%的采购成本。
   amoylam 2010-03-04 20:22:26没有可能发生这样的情况：询价中心要求供应商抬高初始报价，以获取更多的砍价空间？
   wxmang 2010-03-04 20:26:05不可能，因为是企业与供应商接触（有严格的供应商准入流程和认证制度， 这点询价中心是不能介入的），询价中心不能直接与供应商打交道，他的询价是第三方的，用来比较供应商报价和作为砍价依据，同时监督企业与供应商的谈判。
   amoylam 2010-03-04 21:16:34不完全理解。
   假设，A－公司；S1，S2，S3－经A认证的供应商；S4，S5，S6－非公司A的供应商；3P－询价中心
   是不是这样做：
   A向S1，S2，S3询得报价P1，P2，P3，
   3P向S4，S5，S6询得报价P4，P5，P6，
   A最终采购价格为P1'或P2'或P3'（参考P4，P5，P6），
   那么3P的奖励为 K×（（P1-P1') or（P2-P2') or（P3-P3')如果是这样，我认为还是会有很大的问题。我想我的理解是错误的，不知道能否说一下具体的流程。谢谢！
   wxmang2010-03-04 21:27:49没这么简单。我举个例子，企业提供的供应商报价例如是1万，询价中心例
   如提供的报价最低是6000，最高是12000。这时如果低于1万的报价中的有属于企业供应商数据库的备选供应商或预备供应商（也即已经通过企业供应商资格认证的），我就要企业采购部门与原来供应商进行讨 价还价，如果不行，就要放弃。跟预备供应商谈判。如果价格低的没有备选供应商，就需要我来判断是否重新启动新一轮的供应商资格认证，补充一些新供应商。一般这种情况，老的供应商都会尽可能的压价，不然一个大客户可能就丢了。一般说来，我们对供应商的生产流程、原材物料采购渠道、质量控制流程和生产成本都非常清楚，他们不会报价太离谱。所以询价中心的奖励并不会太离谱，一个年采购50亿原材 物料的企业，也就节约2、3亿而已。（这种流程可以使采购成本在同行业中最低，甚至比有的相同企业
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   低25%左右）我只能简单说明，因为具体流程相当复杂，本质是个多点控制和互相制约体系，相关岗位有好几个，当然会降低一点效率，但是节省成本和保证采购质量的效果明显，两害相权取其轻。
   投入2010-03-06 18:58:10忙总的企业，通用件比较多吧。
   在ＩＴ、通讯业，非标件很多，甚至采购ｐｃ、服务器，都可以有特殊的硬件、软件要求。
   所以，这方面是很大的漏洞，询价中心的思路不可能贯彻实行。
   wxmang 2010-03-06 19:25:28是的，主要是通用设备和普通原材物料，但是对非通用的，除非世界上只有一个生产商，否则我会找专家或同行来评议的，甚至我直接去跟供应商谈判。当然主要是针对大宗采购，有采购数量金额限制，金额小的就不走这个程序。
   amoylam 2010-03-06 19:31:23忙总总是用计算机的吧，不然就没法上西西河了，那么：
   你注意下是不是经常有系统提示你做升级打补丁，就可以理解ＩＴ、通讯业的产品，或者作品，出厂的时侯有多少ｂｕｇ了。
   同样是服务器、便宜的ｄｅｌｌ就不灵，只有贵的ＩＢＭ才行，或者也有极少数反过来的情况。呵呵
   wxmang 2010-03-06 19:48:11一般制造业的这类采购量是非常少的，就算搞一个SCM之类系统，也就几千 万而已，而且一用好多年。而日常采购几十亿，上百亿。我只能抓大放小。
   amoylam2010-03-0620:04:03像中移动这样的企业，计算机硬件类设备的采购：每年在几十亿量级吧。确 实有相当大部分是通用采购，比如办公用ｐｃ。
   但最大部分开支，是在计费、网管等生产系统的设备上，即使可以按通用设备采购，但是由于其上运行的软件系统，基本是按整体软、硬、服务一体采购的。单项价格比对，能高出３0％－５0％。
   这就是供应商利润所在。前提是他有金刚钻、应用软件。呵呵
   wxmang 2010-03-06 20:20:38这就没办法，就像你不能嫉妒微软的利润率一样
   庄汀2010-03-04 20:35:00对于一些专业性比较强的怎么办？比如医药或者IT类采购。
   具体采购负责人跟供货商联手把产品的性能指标定的非常细(医药就是列入国家采购目录的产品基本没人生产，生产的都是换过名称的所谓新药)，以至于询价中心根本不能从其他家找到满足需求的产品。
   这种情况，所谓的询价也不过是再走一个过场。
   wxmang 2010-03-04 20:39:37我只在大型制造业和连锁超市实践过，至于你说的问题没碰到过。我想即使有，一旦发现，立即开除，甚至送进监狱（我管理过程中曾经把两位采购总监送进监狱，一位5年，一位
   3	年），没几个人愿意干和敢干这种在阳光下的公然盗窃活动。
   庄汀2010-03-0500:25:18关键是证据不好取得，这也是一些新兴领域腐败远远比成熟领域高的重要原因。这种行为一般都堂而皇之地在阳光下进行的，不是该领域的专家是看不出问题所在的。而且就那些能看出问题的人往往也是这种事情的参与者。当然他不一定在这个项目上参与得利，但是他可能在别的项目上也这样干，因此他绝不会冒风险拆穿别人，这不仅仅是得罪人，更关键是的可能砸自己的饭碗。
   wxmang2010-03-0500:37:33不至于吧，专家到处都是，沃尔玛可以请家乐福的，家乐福的可以请欧尚的，只要给钱，没有请不到的专家。我们发现采购吃回扣，有的是供应商举报，有的就是秘密外聘的专家发现线索的。
   suqier2010-03-05 11:37:27设备采购怎么查回扣？
   买国外的就那五六家，买国内的替代品就那十几家。国企的销售代理也交给私人代理商，这样就变成白手套了。有时候领导内定/打招呼，招标的评委都不知道谁被买通了。沿海省份有时会从专家库里随机抽专 家出来组评委，可能好一些。内地就是无法无天，你也拿他们没办法。
   wxmang 2010-03-05 17:15:51还得靠花钱请专家咨询，一般是秘密的，找类似生产厂家的财务人员到某地
   旅游兼召开财务研讨会（一般由某协会出面邀请），会上想办法套情报。有时企业管理与管理国家类似，也有克格勃行为，也有拉出打入。我想这也就是这个行业吸引人的地方：过瘾。
   行歌2010-03-05 00:28:02不太明白。比如询价10000，合同成交价8000，奖励按2000来提取比例？也
   就是说差距越大奖励越多。这样的方式是不是会导致询价中心有意提高询价结果？
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   wxmang 2010-03-05 00:35:31没看懂你的问题，他们提高询价结果那不是奖励更低吗
   我们是按实际成交价来奖励的（一般根据不同采购对象，奖励在节约采购费用的1%到2%左右，例如进口原材料，奖励多点），而生产企业的采购部门如果首次报价与实际成交价相差太多（有一个根据不同原材物料的报价误差表），是要被惩罚的----扣奖金，甚至采购部门负责人撤职，实际也撤过三个采购处长（国企不能随便解聘）
   在跋涉2010-04-1720:06:44三权分立。采购部门立法，询价中心执法，wxmang监督。采购部门报价高了换处长，询价中心砍下来的价发奖金，wxmang保证系统正常运行。我也是这个思路，三权分立，互相监督 制约，这都能把国家管好，管个企业轻松得很。
   wxmang 2010-04-18 02:47:33你说得很准确，基本原理计税三权分立。只是监督单位是稽核部门（有的叫制度管理部，有的叫稽核督办部，这是我管理的企业必有的一个部门）
   强大的心2010-03-05 01:08:53你是真想避免还是作作秀？国企采购环节出问题比较多，腐败现象比较多是有根本体制原因的。但也可以通过一定的制度安排在一定程度上控制。首先一定要注意合格供应商多元化。合格供应商原则上不应少于3家。3家的供应份额比例应大致接近60：30：10左右。如果你找不到足
   够的合格供应商，那么说明你们这个企业在这个采购项目的供应上存在弱点，将影响你们长久的核心竞争
   力。从企业战略来说，要注意扶持培养新的供应商。从内部管理来说，遴选供应商进入合格供应商范围的程序、机构、人员，应该和给合格供应商下定单的程序、机构、人员相独立。应当定期对供应商体系作评估，设定更换合格供应商的标准。如果合格供应商长期只有3家，应该注意防止供应商串谋。办法是定期调整供应分额。
   以上是针对有长期供应关系的情况，对于某些一次性的或者间断性的，但是金额巨大的采购案，则一般都 涉及高层。如果高层无操守问题，一般不会有大的腐败。
   wxmang 2010-03-05 01:21:38说得很对。供应商的认证程序必须严格把关，不能走过场，另外供应商储备库必须很充分（我们以前对主材的要求是国内凡是合格的，只要人家愿意，都要进行资格认证，合格就列入后备）。同时，所有认证流程和采购流程的关键环节全部要实现互相监控，决策、监督和执行权分离。企业总经理每年至少拜访一次主要供应商，同时要不定期聘请外部专家对采购流程进行稽核和评审。限额以上（我们是30万）采购签字权一支笔，只有总经理才有决定权。
   车雨田2010-03-05 01:47:39只针对采购是不够的。很多时候采购只是按采购要求执行而已，腐败的源头
   在公司内部提出需求的地方，你看用友的清单里就有项目设计规划费用，人家可以把项目要求都设计规划得只剩一个选择，采购行为就是走过场了，可还得背黑锅。还有不少提出采购需求纯粹就是图自己省事，那采购起心眼也就难免了。如果在提出和审核采购需求时多问几个W，后面出问题的几率要小很多。
   wxmang 2010-03-05 01:59:06制造业采购原材物料的需求是日常工作，做手脚机会很少。真正容易做手脚
   是在项目建设中的设备采购，主材采购，因为经常设计院指定供应商（例如消防系统，往往只有一家，你还不敢换，否则验收肯定不合格）而有的系统是强制性的，几乎没得选择，除非你去行贿设计院（不一定管用，因为有的供应商就是设计院的企业，或设计院的人有股份，或者验收单位有股份）这种事情大家都心照不宣。
   另外，还有一些其他干扰因素，例如我在某企业建立联合调度系统（有线的），居然当地无委会要来审查，推荐厂商，莫名其妙，但是不理睬，各种麻烦就来了。查税的，爱国卫生运动检查的，绿化祖国山川的，甚至残疾人联合会的都来骚扰你。
   此外，各种非政府组织也要来插手，黑社会也来凑热闹。所以采购管理是最麻烦的事情。
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   管理科学简单概念介绍 2010-05-16
   前几天有人问到管理科学的概念，现在简单回答。以下内容一部分来自1983/1984年的课堂笔记，一部分 来自教科书，一部分来自90年代文献，一部分来自与时俱进，一部分来自工作接触，所以可能知识有点老，而且由于西西河不能贴数学公式和图表，所以只能够做一点点肤浅介绍（题外话，虽然自从来了西西河，打字技术获得突飞猛进发展，但是还是搞不定数学公式和图表）。实际上目前不懂数学是完全不可能懂得管理科学的。
   一、管理科学简单历史
   管理科学中主要使用的是运筹学。某种程度上，讲管理科学，就是指运筹学（有时说管理科学也指美国兰德公司发展的系统分析）。
   1、背景
   19世纪末，电力、石油等新能源的开发大大促进了工业的发展。电气化工业和化学工业的出现又使生产技术设备日趋复杂，并进一步促使交通和通信系统大规模扩建。同时市场的需求成为约束生产发展的重要因素，企业间的竞争开始出现。
   在这种情况下，管理者不得不开始重视生产与经营之间的协调和综合，即企业在有限资源约束条件下，如
   何实现低成本，高质量，高产出，满足市场需求，提高竞争能力。也即开始运用资源最优配置的思想来考虑这类问题。
   （1）最初尝试----排队问题
   1910年，丹麦数学家A.K.埃尔朗受热力学统计平衡理论的启发而建立了电话系统统计平衡模型。
   1925年，美国电话电报公司成立贝尔电话实验室，发展了埃尔朗的电话系统模型，创造了一套电话系统分级复联的科学方法，并利用概率模拟装置，经过理论计算和实验验证来求出最佳通话服务方式，提高系统 运营效率。
   30年代，瑞典数学家巴尔姆和苏联数学家辛钦又对电话呼叫过程进行深入的数学分析，提出呼叫过程的普
   遍性、平稳性、有限性和无后效性等4个特征，奠定了关于随机聚散现象的基本理论----排队论的理论基 础。在近代工程技术中对管理技术产生和发展影响最大的首推电话通信工程。
   （2）群星闪耀的时代----管理科学的诞生的前夜
   美国管理学家F.W.泰勒继承前人对劳动工时的研究，从系统的角度来研究提高劳动生产率。他通过实验发现减轻劳动强度能使生产量成倍增长以及计件工资和超产奖励的优点，并在此基础上制定劳动定额、合理安排工序。1911年，泰勒发表《科学管理》一书，创立了著名的泰勒制。
   1939年，苏联数学家康托罗维奇发表《生产组织与计划的数学方法》。他认为提高工业生产率的途径除改
   进技术（即改进设备、工艺和寻找优质原料等）外，还需要在生产组织计划方面寻求改进，即正确分配设备、订货、原料和燃料等。他采用了与经典数学分析求解极值迥然不同的解乘数法。这些工作与运筹学结合起来为现代管理科学的形成创造了条件。
   19	世纪出现的埃杰维斯合同曲线和瓦尔拉斯经济系统平衡模型是运用数学研究经济的早期尝试。1936年，
   W.列昂剔夫把瓦尔拉斯供求模型的平衡方程应用到集中计划经济的情况，提出了投入产出模型。此后投入产出模型成为应用于经济分析和经济预测的重要工具。
   30年代初，荷兰物理学家J.廷伯赫等人将建模和数学方法引入经济学，建立了计量经济学。
   1928年，数学家J.von诺伊曼在与维也纳经济学家讨论经济问题中竞争现象的博弈对策时，完成了对策论（又称博弈论）的奠基性工作。1944年诺伊曼和经济学家O.莫根施特恩合作发表了对策论的专著《竞赛 理论与经济行为》。
   1936年诺伊曼和瓦尔德先后发表了关于经济平衡方程与不动点原理的文章，为瓦尔拉模型建立了严谨的数
   学基础。这项工作后来被发展成数理经济学。
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   上世纪40年代开始，随着通信技术的发展和工业自动化的兴起，出现了研究信息和控制的基本规律的信 息论和控制论，N.维纳提出控制论和C.E.香农提出的信息论为管理科学的发展提供了养分。
   2、诞生
   在第一次和第二次世界大战期间，军事上的需要促使数学家去研究提高作战指挥能力和武器效能的方法。
   1914年～1916年期间，英国F.W.兰彻斯特提出描述作战双方兵力变化过程的数学方程式，后称兰彻斯特方程。
   30年代后期，英国成立了世界上第一个运筹学研究小组，研究雷达配置和高炮效率。后来又在陆、海、空三军分别设置研究组织，研究雷达的合理配置和运用、飞机出击时间和队形编列的效能以及有效的后勤保障等问题。
   美国和加拿大等国也相继成立运筹学研究组织。美国数学家用概率论和数理统计方法研究反潜问题，提出了舰艇躲避或攻击潜艇的最优战术。
   在第二次世界大战结束前的半个世纪中，数学家、物理学家、工程师、经济学家、生物学家们所作的大量开创性和学科交叉性的工作，为管理科学的诞生准备了充分的条件。其中特别是运筹学的产生更具有重要意义。
   运筹学研究实际系统的有效运用问题，可为系统优化提供一整套定量研究方法。运筹学后来成为管理科学方法论最主要的思想和方法的源泉。
   第二次世界大战爆发，为了提高资源配置效率，赢得战争（现代战争本质就是后勤战争），管理者面临着越来越复杂的组织、管理、协调、规划、计划、预测和控制等问题。这些问题的特点是在空间活动规模上越来越大，时间上变化越来越快，层次结构上越来越复杂，后果和影响上越来越深远和广泛。要解决高度复杂的问题，单靠经验已显得无能为力，需要采用科学的方法。所以管理科学首先是从军事和大型工程系 统的研制中产生和发展起来的。
   例如美国贝尔电话实验室在1940年开始建立横跨美国东西部的微波中继通信网时就充分利用当时的运筹学成就来规划和设计新系统。这项工作因第二次世界大战而停顿。战后分别于1947年和1951年完成该网的TD-X和TD-2系统，并投入使用。
   1945年，美国国防部和科学研究开发署与道格拉斯飞机公司订立了称为兰德计划的合同，为美国空军研究洲际战争，并提出有关技术和设备的建议。1947年，在福特基金会的支持下，成立了兰德公司，继续为战 后美国空军的发展战略和规划提供咨询服务。
   50年代以后，兰德公司扩大了工作范围，成为一个非营利的咨询机构。兰德公司在多年积累的研究经验的基础上创立了系统分析。系统分析的目的是根据系统目标和评价指标来寻求最优方案。系统分析几乎是同管理科学并行地发展起来的，这两个名词之间也常出现混用现象。
   兰德公司创造的系统分析以及规划计划预算编制法、特尔斐法、社会实验法等方法丰富了管理科学方法论。运筹学大规模使用于管理是在接近二战结束时，美国为解决盟军在欧洲的战略空军资源最优配置，采用了数学规划模型。以后随着国防工程和企业生产规模的不断扩大，运筹学使用越来越广泛。
   第二次世界大战以后，运筹学迅速推广到经济管理部门，为制定政策提供依据，取得了良好的经济效果。
   1951	年，美国P.M.莫尔斯和G.E.金布尔合著《运筹学》一书的出版标志着运筹学的成熟。
   50年代末，为了管理大型工程项目，在线条图的基础上发展了用于系统管理的网络技术。
   1957	年，美国杜邦公司发展了协调大企业内各部门工作的关键路线法。1958年，美国海军特别计划局在执行“北极星”导弹核潜艇计划中发展了控制工程进度的新方法----计划协调技术（PERT），使“北极星” 导弹提前两年研制成功。这些项目用网络技术来进行管理，可在不增加人力、物力和财力的情况下使工程 进度提前、成本降低。
   美国1961年开始进行的阿波罗工程，由地面、空间和登月三部分组成，于1972年成功结束。在工程高峰 时期有两万多家厂商、200余所高等院校和80多个研究机构参予研制和生产，总人数超过30万人，耗资
   255亿美元。完成阿波罗工程不仅需要火箭技术，还需要了解宇宙空间和月球本身的环境。为此又专门制
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   定了“水星”计划和“双子星座”计划，以探明人在宇宙空间飞行的生活和工作条件。为了完成这项庞大和复杂的计划，美国航空航天局成立了总体设计部以及系统和分系统的型号办公室，以对整个计划进行组织、协调和管理。在执行计划过程中自始至终采用了系统分析、网络技术和计算机仿真技术，并把计划协调技术发展成随机协调技术。
   1972年，历时11年的美国载人登月的阿波罗工程的项目管理由于采用了大量的运筹学技术和最优控制技术，使这项无前例的庞大工程基本上按预算完成。阿波罗工程的圆满成功使世界各国开始接受管理科学。此后，运筹学在管理中的应用范围也逐渐地从军事项目和工程项目扩展到经济管理。
   3、主要发展
   管理科学作为一门定量技术，可概括为建模、仿真、分析和优化4个方面。
   （1）建模和仿真
   建模是将一个实际系统的结构、输入输出关系和系统功能用数学模型加以描述。
   仿真是在计算机上对模型进行实验和研究。仿真便于改变模型参数以获得各种方案，以便选择最优方案和设计最合理的系统。建模和仿真需要融合多学科的知识和不同领域的专家通力合作。60年代提出的模糊子集合理论，70年代出现的大系统理论、队决策理论和以前建立的运筹学、对策论、控制论、现代控制理论、信息论以及有关应用领域的学科都可为建模提供素材、方法和原理。
   （2）社会经济系统的管理研究
   1952	年，J.廷伯赫提出了适用于静态和平稳经济结构的线性镇定策略理论。1953年，A.塔斯庭首先采用自动控制理论的观点来解决经济问题。1954年，A.W.菲利普斯又采用PID（比例-积分-微分）控制原理来 改善经济政策的稳定性。50年代中期，H.A.西蒙等人研究了宏观经济的最优控制问题。60年代，美国麻省理工学院教授J.W.福雷斯特应用控制理论和计算机仿真研究复杂系统时创立了系统动力学。它是一种适 用于长期预测的建模和仿真方法，可用于对社会、经济等复杂系统进行初步的研究。1965年，罗马尼亚出版了《经济控制论》一书。
   1978年，在第4届国际控制论和系统大会上讨论了控制论和社会的关系，提出了社会控制论。目前在经济
   方面的主要建模方法已有投入产出模型、计量经济模型、系统动力学模型和经济控制论模型等。
   但由于对经济规律的掌握还不很充分，经济系统建模尚处在初级阶段。70年代以来，科学家试图对世界范围内的资源、生态环境和经济发展模式等重大问题进行定量研究和预测，构造了大量模型。J.W.福雷斯特 和D.梅多斯分别在1971年和1972年提出著名的世界模型Ⅱ和世界模型Ⅲ。此后，不少国家的学者纷纷提出各种世界模型，诸如生存战略模型、发展新景世界模型、重建新秩序世界模型、世界经济模型、人类发展目标世界模型等。
   在社会、经济、管理等有人参与的复杂系统中，人的行为受心理、经验等因素偶然变化的影响，使系统有很大的不确定性。人的思维本身也具有模糊性，需要用模糊子集合描述。在现代社会中，人类活动范围日益广阔，制定完善策略所需知识和信息迅速增加，已经达到任何一个决策人或机构无法完全收集和处理的程度。信息和决策功能的分散化势在必行。社会系统是迄今为止最复杂的系统。1972年，何毓琦和祝开景把队决策理论的研究范围从静态推广到动态情况。队决策理论可为大型分散控制（管理）系统的信息结构（即信息在处于不同层次和空间位置上的决策人之间的分配）和相应的控制（管理）策略提供设计的参考。对策论与决策论和行为科学等结合起来在主从对策(又称斯塔克尔贝格对策)和激励对策方面的研究，提供了一种适用于社会、经济和管理系统的建模方法。这种建模方法反映了系统中的层次结构，可用于宏观控 制政策的制定。
   对策论就理论框架而言，是研究社会系统的理想工具。但是，对策论把人的社会性、复杂性、心理和行为
   的不确定性大大简化了。对策论目前的成就还不能处理社会系统的复杂性问题。对于社会系统，需要采用 定性和定量相结合的研究方法。
   （3）软系统方法
   70年代，我们开始重视对软系统的管理科学方法论的研究。硬系统或称良结构系统是指机理清楚，能用明
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   确的数学模型描述的系统，如物理系统和工程系统。对于硬系统已有较好的定量研究方法，可以计算出系
   统行为和最优的结果。软系统或称不良结构系统是指机理不清，很难用明确的数学模型描述的系统，如社 会系统和生物系统。
   软系统的管理科学方法论一般处理较粗的信息，而且以定性为主。常用软系统的管理科学方法有特尔斐法、智暴、想定情景法、生活质量法、层次分析法等。此外，模糊子集合理论、对策论、系统动力学和聚类分析、相关分析等数理统计方法以及心理学和社会学中的不少方法都在借鉴使用。
   70年代，计算机技术，特别是软件工程的发展促进了管理科学的发展。人工智能的发展，特别是专家系统和决策支持系统的出现为管理科学的定性和定量研究方法提供了有力的工具。
   （4）成熟软件包
   现在已出现许多高效率的管理科学算法和软件。例如，已有线性规划、非线性规划、动态规划、排队排序、库存管理、计划协调技术／关键路线法、计划协调实时控制、系统建模、实时仿真、作战模拟、决策支持系统、决策室等成套应用软件和完整的系统作为商品出售。
   管理科学采用网络技术并配以大屏幕图形显示和实时控制系统，可以显示全部或局部网络，还可以通过实
   时对话笔修改，经网络把修改过的网络计划传送给各个执行单位。这种系统是上级部门进行决策和指挥协调的有力工具。
   4、管理科学与企业管理上世纪80 年代开始，应用管理科学的思想和方法对企业运营活动进行组织与管理
   成为潮流。
   企业系统由人、资金、设备、原材料、任务和信息六个要素组成，它们都要满足一定的约束条件。进行经营管理首先要认识它们的约束条件，从而能动地求得在约束条件下系统的最优运转。
   约束分为两类，一类是经济规律的约束，一类是技术条件的约束。在约束条件下求得总体最优是企业管理 科学的核心问题。
   管理科学在80年代以后的主要发展是：企业管理方法最优化、管理工具现代化和管理结构合理化。
   目前，管理结构一般采用递阶控制形式，即把控制系统分成若干层次和等级的决策单元，其特点是下级决 策单元只接受上级决策单元的命令，上级不逾越下级而直接介入被控系统。
   整个递阶系统有一个总目标，各决策单元和谐地工作以实现总目标的最优。递阶控制结构可由两种形式实现：多层控制结构和多级控制结构。
   多层控制中，第一层是直接控制层，它根据上层决策（给定）直接控制系统的过程，并调节环境条件变化所引起的扰动。第二层是优化层，它根据给定的任务指标和约束条件，建立系统优化模型并求出最优解，据此制订控制策略并提出给定值，实现最优控制功能。第三层是自适应层，即根据市场供销情况等决定生 产计划，并补偿条件变化，校正系统的最优运行。
   多级控制是企业常用的控制结构。
   广泛应用计算机和网络，是现代管理的重要标志。这可以提高管理工作的准确性、及时性、经济性和科学性。在企业中，信息系统平台可以做以下几方面的工作：
   ①事务管理中大量的数据处理工作，如计算工资、统计报表、库存管理等。
   ②系统分析和成本效益分析等。
   ③编制生产计划、安排生产进度等。
   ④企业经济活动预测和决策工作，如利用计算机进行仿真实验。目前企业已广泛建立管理信息系统（MIS）、计划资源管理系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）、客户关系管理系统（CRM）、知识管理系统（KMS） 和决策支持系统（DSS）从事上述工作。
   ⑤技术管理和生产管理，如计算机辅助设计和计算机辅助制造等。
   ⑥自动控制和远程控制，以形成企业完整的自动化管理体系。
   二、管理科学解决问题的工作步骤、方法、工具和技术
   管理科学有自己一套解决复杂管理问题的工作步骤、方法、工具和技术。（某种程度上管理科学与系统分
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   析是同义词，所以工作方法是一样的）
   1、工作步骤
   （1）明确问题；
   （2）设计评价指标体系；
   （3）综合；
   （4）分析；
   （5）最优化；
   （6）决策；
   （7）实施计划。
   除上述工作步骤外，还可以采用切克兰德方法论的工作步骤，即:
   ①说明问题现状；
   ②弄清关联因素；
   ③建立概念模型；
   ④改善概念模型；
   ⑤比较；
   ⑥实施。
   切克兰德方法论工作步骤的核心不是“最优化”，而是“比较”或“学习”，从对模型和现状的比较中学习改善现状的途径。“比较”的含义包括组织讨论和听取各方面的意见在内，因而不拘泥于建立数学模型来定量描述系统的最优解。这正是反映了社会经济系统的特点和人在这类系统中的积极因素。
   2、方法
   管理科学常用的除了运筹学方法和最优控制方法外，成本效益分析(CEA)、规划计划预算系统(PPBS)、计划协调技术(PERT)、关键路线法(CPM)、图解协调技术（GERT）、排队图解协调技术(Q-GERT)、风险协调 技术(VERT)、盈亏分析、灵敏度分析、风险分析、折衷研究等，也都是常用的方法。
   3、工具
   投入产出法、计量经济学、系统动力学、价值工程、可靠性工程、系统安全工程等常被用作解决复杂管理问题的工具。而数理统计、概率论、微分方程、线性代数等数学方法更作为定性分析和定量分析的有效工具获得普遍使用。
   4、技术
   管理科学中最常用的技术有：建模、仿真(模拟)、最优化技术、决策分析、预测技术和技术评估等。
   例如，在明确目标步骤中，常常应用各种预测技术对未来进行推测和估计；在综合步骤中，可以应用方案生成技术来帮助形成方案；在分析步骤中，更需要用各种建模技术和最优化技术来分析各种备选方案的功能、费用和效益等技术经济指标；在决策步骤中，则要使用决策分析、多目标决策等。
   4、霍尔三维结构
   美国人A.D.霍尔于1969年提出霍尔三维结构图对多级递阶控制法、结构模型解释法、计划协调技术(PERT) 和图解协调技术(GERT)等方法的应用以及大型工程总体模型和社会经济模型等复杂模型的建立都有重要作用。
   （1）时间维
   一般我们解决问题可分为7个阶段。
   ①规划阶段：根据总体方针和发展战略制定规划。
   ②计划阶段:根据规划提出具体的计划方案。
   ③开发阶段:实现系统的研制方案，并作出较为详细而具体的生产计划。
   ④制造阶段：生产系统所需要的全部零部件，并提出详细而具体的安装计划。
   ⑤安装阶段：把系统安装好，作出具体的运行计划。
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   ⑥运行阶段：系统投入运行，为预期用途服务。
   ⑦更新阶段：改进或取消旧系统，建立新系统。
   （2）逻辑维
   在每一个阶段要经历7个工作步骤。
   ①明确问题：同提出任务的单位对话，明确所要解决的问题及其确切要求，全面收集和了解有关问题的历 史、现状和发展趋势。
   ②设计评价指标体系：确定任务所要达到的目标或各目标分量，拟定评价标准，用多目标决策方法设计评 价算法，组成评价指标体系。
   ③综合：拟定能完成预定任务的系统结构，建立模型，拟定政策、活动、控制方案和整个系统的多种方案。④分析：分析系统各种方案的性能、特点、对预定任务能实现的程度以及在评价目标体系上的优劣次序。⑤最优化：在评价目标体系的基础上生成并选择各项政策、活动、控制方案和整个系统方案，尽可能达到最优、次优或合理，至少能令人满意。
   ⑥决策：在分析、评价和优化的基础上作出裁决，选定行动方案。
   ⑦实施计划：不断地修改、完善以上6个步骤，制定出实施计划。
   （3）知识维
   表示完成各阶段和各步骤所需要的各种专业知识、技能和技术素养。
   5、分析
   分析就是应用建模、仿真等技术对系统的各个方面进行定量和定性的分析，为选择最优的系统方案提供决策依据的分析研究过程。
   在进行分析时，要对系统的目的、功能、环境、费用、效益等进行充分的调查研究，并分析处理有关的资料和数据，据此对若干备选的系统方案建立必要的模型，进行仿真实验，把计算、实验、分析的结果同预定的任务或目标进行比较和评价，最后把少数较好的可行方案整理成完整的综合资料，作为决策者选择最优或次优的系统方案的主要依据。
   分析的特点是把问题作为一个整体来处理，全面考虑各主要因素及其相互影响，强调以最少的投资和最高的效益来完成预定任务，从而获得良好的总体效果。
   （1）分析的要素
   ①目的:分析建立系统的根据是否正确可靠；分析和确定系统目的；分析和确定为达到系统目的所必须具备的系统功能和技术条件；分析系统所处的环境和约束条件。
   ②方案：达到目标的途径。为了达到预定的系统目的，可以制订若干待选方案。例如，建立一个防空系统
   可以有地下防空设施系统、高炮射击系统和用战斗机阻击三种待选方案。通过对待选方案的分析和比较，才能从中选择出最优系统方案，这是系统分析中必不可少的一环。
   ③模型：由说明系统本质的主要因素及其相互关系构成，是对系统的描述、模仿或抽象。在建立真实系统
   之前用它来对系统的有关功能和相应的技术参数进行预测，从而为后面的技术经济指标评价、方案选择和系统结构设计等工作提供资料。在系统分析中常常通过建立相应的图像模型（如框图、网络图）和数学模型来计算和分析各种待选方案。
   ④费用：每一个待选方案达到目的所要消耗的全部资源。在对同一系统的不同方案进行分析时必须采用同
   一种或等价的费用估算方法。
   ⑤评价标准：用以确定各种待选方案优先采用次序的标准。通常采用效益相同的条件下费用最小，或费用
   相同的条件下效益最大作为标准来选择方案。但效益大，费用往往也大。因此可采用效益费用比作为衡量
   方案优劣的标准。在确定各种待选方案优先采用顺序的标准时，不仅考虑效益费用这样的经济指标，还综 合评价系统的功能、费用、时间、可靠性、环境、社会等方面的因素。
   （2）分析的步骤
   ①确定系统目的；
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   忙总谈企业管理②收集资料；
   ③建立模型；
   ④最优化；
   ⑤系统评价。
   这些步骤互相关联，需要不断反复进行，直到获得最优方案。
   （3）分析的实施
   ①在对系统的各种方案进行分析并作出选择时，应围绕建立系统的目的。
   ②从系统总体最优出发考虑系统分析中所要解决的各种问题。
   ③分析常采用定量分析和定性分析相结合的方法，要利用分析者和决策者的直观判断和经验，进行综合判断。
   ④分析不拘泥于细节，应抓住主要矛盾，并致力于提出解决主要矛盾的方法和措施。
   6、建模
   建模是解决复杂问题的重要手段和前提。凡是用模型描述系统的因果关系或相互关系的过程都属于建模。建模就是一个实际系统模型化的过程。实际系统的种类繁多，试图描述的关系各异，所以实现这一过程的 手段和方法也是多种多样的。
   一般是根据事物的机理来建模；也可以通过实验或统计数据的处理，并根据关于系统的已有的知识和经验
   来建模。还可以同时使用几种方法。
   系统建模主要用于三个方面。
   （1）分析和设计实际系统
   例如工程师在分析设计一个新系统时，通常先进行数学仿真和物理仿真实验，最后再到现场作实物实验。数学仿真比物理仿真简单、易行。用数学仿真来分析和设计一个实际系统时，必须有一个描述系统特征的 模型。
   对于许多复杂的工业控制过程，建模往往是最关键和最困难的任务。对社会和经济系统的定性或定量研究
   也是从建模着手的。例如在人口控制论中，建立各种类型的人口模型，改变模型中的某些参量，可以分析研究人口政策对于人口发展的影响。
   （2）预测或预报实际系统的某些状态的未来发展趋势
   预测或预报基于事物发展过程的连贯性。例如根据以往的测量数据建立气象变化的数学模型，用于预报未来的气象。
   （3）对系统实行最优控制
   运用控制理论设计控制器或最优控制律的关键或前提是有一个能表征系统特征的数学模型。在建模的基础上，再根据极大值原理、动态规划、反馈、解耦、极点配置、自组织、自适应和智能控制等方法，设计各种各样的控制器或控制律。
   对于同一个实际系统，可以根据不同的用途和目的建立不同的模型。但建立的任何模型都只是实际系统原
   型的简化，因为既不可能也没必要把实际系统的所有细节都列举出来。如果在简化模型中能保留系统原型的一些本质特征，那么就可认为模型与系统原型是相似的，是可以用来描述原系统的。因此，实际建模时， 必须在模型的简化与分析结果的准确性之间作出适当的折衷，这常是建模遵循的一条原则。
   7、初步设计（或概念设计）
   在分析的基础上，初步设计出能满足预定目标的系统。
   （1）设计内容
   ①确定设计方针和方法；
   ②将系统分解为若干子系统；
   ③确定各子系统的目标、功能及其相互关系；
   ④决定对子系统的管理体制和控制方式；
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   ⑤对各子系统进行技术设计和评价；
   ⑥对全系统进行技术设计和评价等。
   （2）设计方法
   系统设计通常应用两种方法：一种是归纳法，另一种是演绎法。
   应用归纳法进行系统设计的程序是：尽可能地收集现有的和过去的同类系统的系统设计资料；在对这些系统的设计、制造和运行状况进行分析研究的基础上，根据所设计的系统的功能要求进行多次选择，然后对
   少数几个同类系统作出相应修正，最后得出一个理想的系统。演绎法是一种公理化方法，即先从普遍的规则和原理出发，根据设计人员的知识和经验，从具有一定功能的元素集合中选择能符合系统功能要求的多种元素，然后将这些元素按照一定形式进行组合，从而创造出具有所需功能的新系统。
   这两种方法往往是并用的。
   8、评价
   对管理工作对象的系统，我们必须定期根据预定的系统目标，用分析的方法，从技术和经济等方面对设计 的各种方案进行评审和选择，以确定最优或次优或满意的管理方案。
   （1）评价步骤
   ①明确系统方案的目标体系和约束条件；
   ②确定评价项目和指标体系；
   ③制定评价方法并收集有关资料；
   ④可行性研究；
   ⑤技术经济评价；
   ⑥综合评价。
   （2）评价流程
   评价又分为事前评价、中间评价、事后评价和跟踪评价。
   ①事前评价：在计划阶段的评价，这时由于没有实际的系统，一般只能参考已有资料或者用仿真的方法进 行预测评价，有时也用投标表决的方法，综合我们的直观判断而进行评价。
   ②中间评价：在计划实施阶段进行的评价，着重检验是否按照计划实施，例如用计划协调技术对项目进度 进行评价。
   ③事后评价：在系统实施完成之后进行的评价，评价系统是否达到了预期目标。因为可以测定实际系统的 性能，所以作出评价较为容易。
   ④跟踪评价：系统投入运行后对其他方面造成的影响的评价。如大型水利工程完成后对生态造成的影响。
   评价必须有多种项目和相应的指标组成评价体系。根据不同系统所强调的不同评价要素，可以组成不同的评价项目和指标体系。
   （3）评价方法
   ①专家评估。由专家根据本人的知识和经验直接判断来进行评价。常用的有特尔斐法、评分法、表决法和检查表法等。
   ②技术经济评估。以价值的各种表现形式来计算系统的效益而达到评价的目的。如净现值法（NPV法）、 利润指数法（PI法）、内部报酬率法（IRR法）和索别尔曼法等。
   ③模型评估。用数学模型在计算机上仿真来进行评价。如可采用系统动力学模型、投入产出模型、计量经济模型和经济控制论模型等数学模型。
   ④系统分析。对系统各个方面进行定量和定性的分析来进行评估。如成本效益分析、决策分析、风险分析、
   灵敏度分析、可行性分析和可靠性分析等。
   评估中最常采用的一种方法是相关树法。相关树法是美国霍尼韦尔公司1963年为编制空间长远规划所用的方法。美国在执行“阿波罗”登月计划时也应用这种方法，取得明显效果。相关树可表示整个目标体系。通过相关树就能分析同一级水平中各个因素对上一级水平中有隶属关系因素的各自的相对重要性。逐级往
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   上递推，直至零水平，即可知道每个因素对于完成总目标的相对重要性。重要性的数量评价一般是通过向
   专家征询意见而获得的。通常先由专家们分别对各因素相对重要性给出估值，然后将这些估值平均。一级 评估完毕即向上一级水平递推，每次递推都要考虑组合的相对重要性。
   9、实施
   根据确立的目标和结构，最优地利用给定的资源，实现管理目标。实施是管理过程中费用最大、周期最长、涉及面最广的一个阶段。按其工作内容，实施又可分为实施设计和制造过程两个阶段。
   实施设计阶段根据初步设计给出的系统说明书、制造基本计划、实施计划等，编制制造说明书和制造实施 计划，并预测、分析和排除在实施过程中可能出现的随机干扰因素。
   （1）实施设计的内容和步骤
   ①熟悉和掌握系统设计内容；
   ②制订实施设计的详细计划；
   ③讨论、评价和决定系统实施的基本设计；
   ④从技术经济上详细分析系统设计；
   ⑤对系统实施进行详细设计、评价和决定；
   ⑥对系统制造方案进行详细分析和评价；
   ⑦对某些制造工艺技术进行试验，根据对试验结果的评价，修正设计和制造方案；
   ⑧整理和确定制造说明书；
   ⑨编制和确定制造计划书。
   制造过程阶段根据实施设计阶段的最终成果，即制造说明书、制造计划书等，合理而有效地制造系统。同时，制订系统运行阶段所需要的有关运行和维修文件。
   （2）制造过程的具体内容和步骤
   ①熟悉和掌握制造说明书内容；
   ②制订详细的制造计划；
   ③对制造部门的生产能力和技术水平等进行分析、预测和评价，据此进一步修正制造计划；
   ④执行制造计划，并对制造过程进行管理和控制；
   ⑤对建立的系统进行试验和鉴定；
   ⑥制造过程的总结和评价；
   ⑦修正和确定系统说明书和制造说明书；
   ⑧制订系统运行说明书、维修说明书及运行和维修管理说明书；
   ⑨培训系统运行操作人员和维修人员；
   ⑩制订系统运行计划和制订系统维修计划。
   10、系统管理
   对系统设计、系统实施和系统运行等各项活动进行有效的监督和控制，以求系统能达到预期的性能要求。系统管理涉及对系统的进度、成本和人力的控制。
   为了更好地管理整个系统的进度，一般采用任务分解结构和计划协调技术。
   前者是对整个系统逐层划分任务项目，直到最低层不可再分的任务单元为止，一般分解成一种树形结构图。根据这个树形结构所规定的任务进一步制定按时间划分的系统进度表，并可进一步采用计划协调技术检查和协调系统研制的进度。这样使主管部门能直观地看到各项工作应在何时完成，还可以根据各种任务决定专家和技术人员的合理配置，并定期检查，以便随时对工作情况进行估计和协调。
   在管理大系统时需要各种数据信息，这时往往需要建立管理信息系统，它能正确而及时地提供各种数据，
   并且能进行分析综合，以便向各有关单位提供有益的综合信息。为了领导部门在各种复杂情况下能够作出较好的决策，现在还发展了决策支持系统。
   系统管理一般由管理人员、组织机构和监控手段三部分组成。管理的好坏涉及人的因素。
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   要对全体人员进行合理的组织、规划、选择、管理、指导以至奖惩等。管理中要强调各自的职责，要有明确的条例和指令通过一定的指挥渠道及时地传给各个岗位，并要加强各方面的信息交流，相互协调。
   三、管理科学经常使用的最优化方法
   从数学意义上说，最优化方法是一种求极值的方法，即在一组约束为等式或不等式的条件下，使系统的目 标函数达到极值，即最大值或最小值。
   从经济意义上说，是在一定的人力、物力和财力资源条件下，使经济效果达到最大（如产值、利润），或
   者在完成规定的生产或经济任务下，使投入的人力、物力和财力等资源为最少。
   在微积分出现以前，已有许多学者开始研究用数学方法解决最优化问题。例如阿基米德证明：给定周长，圆所包围的面积为最大。这就是欧洲古代城堡几乎都建成圆形的原因。但是最优化方法真正形成为科学方法则在17世纪以后。17世纪，I.牛顿和G.W.莱布尼茨在他们所创建的微积分中，提出求解具有多个自变量的实值函数的最大值和最小值的方法。以后又进一步讨论具有未知函数的函数极值，从而形成变分法。这一时期的最优化方法可以称为古典最优化方法。
   第二次世界大战前后，由于军事上的需要和科学技术和生产的迅速发展，许多实际的最优化问题已经无法
   用古典方法来解决，这就促进了近代最优化方法的产生。近代最优化方法的形成和发展过程中最重要的事件有：以苏联康托罗维奇和美国丹齐克为代表的线性规划；以美国库恩和塔克尔为代表的非线性规划；以
   美国贝尔曼为代表的动态规划；以苏联庞特里亚金为代表的极大值原理等。这些方法后来都形成体系，成
   为近代很活跃的学科，对促进运筹学、控制论和管理科学等学科的发展起了重要作用。
   1、工作步骤
   用最优化方法解决实际问题，一般可经过下列步骤：
   （1）提出最优化问题，收集有关数据和资料；
   （2）建立最优化问题的数学模型，确定变量，列出目标函数和约束条件；
   （3）分析模型，选择合适的最优化方法；
   （4）求解，一般通过编制程序，用计算机求最优解；
   （5）最优解的检验和实施。
   上述5个步骤中的工作相互支持和相互约束，在实践中常常是反复交叉进行。
   2、模型的基本要素
   最优化模型一般包括变量、约束条件和目标函数三要素：
   （1）变量:指最优化问题中待确定的某些量。变量可用x＝(x1，x2„，xn)t表示。
   （2）约束条件:指在求最优解时对变量的某些限制，包括技术上的约束、资源上的约束和时间上的约束等。列出的约束条件越接近实际系统，则所求得的系统最优解也就越接近实际最优解。约束条件可用gi(x)≤0 表示1＝1，2，„，m，m表示约束条件数；或x∈R(R表示可行集合)。
   （3）目标函数：最优化有一定的评价标准。目标函数就是这种标准的数学描述，一般可用f(x)来表示，
   即f(x)=f(x1，x2，„，xn)。要求目标函数为最大时可写成maxx∈Rf(x)；要求最小时则可写成minx∈Rf(x)。目标函数可以是系统功能的函数或费用的函数。它必须在满足规定的约束条件下达到最大或最小。
   3、问题的分类
   最优化问题根据其中的变量、约束、目标、问题性质、时间因素和函数关系等不同情况，可分成多种类型。
   4、最优化方法
   不同类型的最优化问题可以有不同的最优化方法，即使同一类型的问题也可有多种最优化方法。反之，某
   些最优化方法可适用于不同类型的模型。最优化问题的求解方法一般可以分成解析法、直接法、数值计算 法和其他方法。
   （1）解析法
   这种方法只适用于目标函数和约束条件有明显的解析表达式的情况。求解方法是：先求出最优的必要条件，得到一组方程或不等式，再求解这组方程或不等式，一般是用求导数的方法或变分法求出必要条件，通过
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   必要条件将问题简化，因此也称间接法。
   （2）直接法
   当目标函数较为复杂或者不能用变量显函数描述时，无法用解析法求必要条件。此时可采用直接搜索的方法经过若干次迭代搜索到最优点。这种方法常常根据经验或通过试验得到所需结果。对于一维搜索(单变量极值问题)，主要用消去法或多项式插值法；对于多维搜索问题(多变量极值问题)主要应用爬山法。
   （3）数值计算法
   这种方法也是一种直接法。它以梯度法为基础，所以是一种解析与数值计算相结合的方法。
   （4）其他方法
   如网络最优化方法等。
   根据函数的解析性质，还可以对各种方法作进一步分类。例如，如果目标函数和约束条件都是线性的，就形成线性规划。线性规划有专门的解法，诸如单纯形法、解乘数法、椭球法和卡马卡法等。当目标或约束中有一非线性函数时，就形成非线性规划。当目标是二次的，而约束是线性时，则称为二次规划。二次规划的理论和方法都较成熟。如果目标函数具有一些函数的平方和的形式，则有专门求解平方和问题的优化方法。目标函数具有多项式形式时，可形成一类几何规划。
   5、最优解的概念
   最优化问题的解一般称为最优解。如果只考察约束集合中某一局部范围内的优劣情况，则解称为局部最优解。如果是考察整个约束集合中的情况，则解称为总体最优解。对于不同优化问题，最优解有不同的含意，因而还有专用的名称。例如，在对策论和数理经济模型中称为平衡解；在控制问题中称为最优控制或极值 控制；在多目标决策问题中称为非劣解（又称帕雷托最优解或有效解）。
   在解决实际问题时情况错综复杂，有时这种理想的最优解不易求得，或者需要付出较大的代价，因而对解
   只要求能满足一定限度范围内的条件，不一定过分强调最优。
   50年代初，在运筹学发展的早期就有人提出次优化的概念及其相应的次优解。提出这些概念的背景是：最优化模型的建立本身就只是一种近似，因为实际问题中存在的某些因素，尤其是一些非定量因素很难在一个模型中全部加以考虑。另一方面，还缺乏一些求解较为复杂模型的有效方法。
   1961年H.A.西蒙进一步提出满意解的概念，即只要决策者对解满意即可。
   6、最优化方法的应用
   最优化一般可以分为最优设计、最优计划、最优管理和最优控制等四个方面。
   （1）最优设计
   世界各国工程技术界，尤其是飞机、造船、机械、建筑等部门都已广泛应用最优化方法于设计中，从各种设计参数的优选到最佳结构形状的选取等，结合有限元方法已使许多设计优化问题得到解决。一个新的发展动向是最优设计和计算机辅助设计相结合。电子线路的最优设计是另一个应用最优化方法的重要领域。配方配比的优选方面在化工、橡胶、塑料等工业部门都得到成功的应用，并向计算机辅助搜索最佳配方、配比方向发展。
   （2）最优计划
   现代国民经济或部门经济的计划，直至企业的发展规划和年度生产计划，尤其是农业规划、种植计划、能源规划和其他资源、环境和生态规划的制订，都已开始应用最优化方法。一个重要的发展趋势是帮助领导 部门进行各种优化决策。
   （3）最优管理
   一般在日常生产计划的制订、调度和运行中都可应用最优化方法。随着管理信息系统和决策支持系统的建立和使用，使最优管理得到迅速的发展。
   （4）最优控制
   主要用于对各种控制系统的优化。例如，导弹系统的最优控制，能保证用最少燃料完成飞行任务，用最短时间达到目标；再如飞机、船舶、电力系统等的最优控制，化工、冶金等工厂的最佳工况的控制。计算机
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   接口装置不断完善和优化方法的进一步发展，还为计算机在线生产控制创造了有利条件。最优控制的对象也将从对机械、电气、化工等硬系统的控制转向对生态、环境以至社会经济系统的控制。
   7、线性规划
   研究线性约束条件下线性目标函数的极值问题，是运筹学的一个重要分支，广泛应用于军事作战、经济分 析、经营管理和工程技术等方面。
   （1）简史
   法国数学家傅里叶和C.瓦莱－普森分别于1832和1911年独立地提出线性规划的想法，但未引起注意。1939 年苏联数学家康托罗维奇在《生产组织与计划中的数学方法》一书中提出线性规划问题，也未引起重视。
   1947	年美国数学家丹齐克提出线性规划的一般数学模型和求解线性规划问题的通用方法----单纯形法，为这门学科奠定了基础。1947年美国数学家J.von诺伊曼提出对偶理论，开创了线性规划的许多新的研究领域，扩大了它的应用范围和解题能力。
   1951年美国经济学家T.C.库普曼斯把线性规划应用到经济领域，为此与康托罗维奇一起获1975年诺贝尔 经济学奖。50年代后对线性规划进行大量的理论研究，并涌现出一大批新的算法。例如，1954年C.莱姆基提出对偶单纯形法，1954年S.加斯和T.萨迪等人解决了线性规划的灵敏度分析和参数规划问题，1956 年A.塔克提出互补松弛定理，1960年G.B.丹齐克和P.沃尔夫提出分解算法等。线性规划的研究成果还直接推动了其他数学规划问题包括整数规划、随机规划和非线性规划的算法研究。由于数字电子计算机的发展，出现了许多线性规划软件，如MPSX，OPHEIE，UMPIRE等，可以很方便地求解几千个变量的线性规划问题。1979年苏联数学家哈奇扬提出解线性规划问题的椭球算法，并证明它是多项式时间算法。1984年美国贝尔电话实验室的印度数学家N.卡马卡提出解线性规划问题的新的多项式时间算法。用这种方法求解 线性规划问题在变量个数为5000时只要单纯形法所用时间的1/50。现已形成线性规划多项式算法理论。
   50年代后线性规划的应用范围不断扩大。
   （2）模型
   要对实际规划问题作定量分析，必须先加以抽象，建立数学模型。在建立线性规划模型时，需要有关的专业知识，并要有一定的经验和技巧。建立线性规划模型包括：
   ①明确问题的目标和划定决策实施的范围（包括时间界限），并将目标表达成决策变量的线性函数，称为目标函数。
   ②选定决策变量和参数。决策变量就是待决定的问题的未知量，一组决策变量的取值即构成一个规划方案。决策变量的选定往往需要对问题进行仔细的分析。
   ③建立约束条件。问题的各种限制条件称为约束条件。每一个约束条件均表达成决策变量的线性函数应满
   足的等式或不等式。约束条件往往不止一个，通常表达成一组线性等式或不等式。线性规划问题就是在决 策变量满足一组约束条件的情况下使目标函数达到极大值或极小值。
   一般线性规划模型的形式请上网查看。
   （3）算法
   求解线性规划问题的基本方法是单纯形法，现在已有单纯形法的标准软件，可在电子计算机上求解约束条件和决策变量数达10000个以上的线性规划问题。为了提高解题速度，又有改进单纯形法、对偶单纯形法、原始对偶方法、分解算法和各种多项式时间算法。对于只有两个变量的简单的线性规划问题，也可采用图
   解法求解。这种方法仅适用于只有两个变量的线性规划问题。它的特点是直观而易于理解，但实用价值不
   大。通过图解法求解可以理解线性规划的一些基本概念。
   （4）应用
   在工业、农业、商业、行政、军事、公用事业等各个领域，存在着大量的线性规划问题。有些规划问题本身是非线性的，但往往可以通过改变标度或采用分段线性化等方法，转化为线性规划模型。
   用线性规划求解的典型问题有运输问题、生产计划问题、配套生产问题、下料和配料问题等。
   ①运输问题：某产品有N个产地，M个销地。已知各产地的产量和各销地的销量，以及各产地到各销地的
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   单位运价，问如何安排各产地到各销地的运量，使总的运费为最少？
   ②生产计划问题：用M种资源生产N种产品。已知各种产品每生产一单位可得的利润和所需的各种资源的 数，以及各种资源的限额。问如何计划各种产品的生产量，使总的利润为最大？
   ③配套生产问题：用若干台机床加工某种产品的各种零件。已知各机床加工不同零件的效率。问如何分配 各机床的任务，在零件配套的前提下使一个生产周期内的产量最高？
   ④下料问题：将一批固定规格的条材或板材裁剪成具有规定尺寸的若干种毛坯，并已设计出若干种下料方式。问采用哪种下料方式，能使各种毛坯满足所需数量，又使总的用料最省？
   ⑤混合配料问题：用M种原料配制某些含有N种成分的产品。已知各种成分在各种原料中的单位含量，以 及各种原料的单价和限额。问怎样混合调配，在满足产量要求和产品所含各种成分的要求下使成本为最低？
   8、动态规划
   研究多段（多步）决策过程最优化问题的一种数学方法，是最优控制和运筹学的重要数学工具。
   为了寻找系统最优决策，可将系统运行过程划分为若干相继的阶段（或若干步），并在每个阶段（或每一步）都作出决策。这种决策过程就称为多段（多步）决策过程。多段决策过程的每一阶段的输出状态就是下一阶段的输入状态。某一阶段所作出的最优决策，对于下一阶段未必是最有利的。多段决策过程的最优 化问题必须从系统整体出发，要求各阶段选定的决策序列所构成的策略最终能使目标函数达到极值。
   （1）简史
   20	世纪40年代，科学家开始研究水力资源的多级分配和库存的多级存储问题。50年代初，美国数学家R. 贝尔曼首先提出动态规划的概念，1957年发表《动态规划》一书。在1961、1962年相继出版的第二版和 第三版中，又进一步阐明了动态规划的理论和方法。
   （2）多段决策过程
   多段决策过程包括阶段、状态、决策、策略和目标函数5个要素。
   ①阶段:把所要求解的过程划分成若干相互联系的阶段，并用□表示阶段变量。
   ②状态:表示某一阶段出发位置的状态，它既是上一阶段的输出又是本阶段的输入，并用向量□k表示第□阶段的状态，称为状态变量。
   ③决策:指给定□阶段的状态后，从该状态转移到下一阶段某一状态的选择。用U□表示第□阶段当状态处
   于X□时的决策变量。对于系统的每一个状态，都可以从若干种可能的决策（或控制）中任选一种。选定决策并加以实施，即可引起系统状态的变化。系统的下一阶段状态由现在的状态和决策确定，与过去的历 史无关，即系统是无记忆的。
   ④策略：由过程中每一阶段所选决策构成的整个序列，又称为方案。
   ⑤目标函数：策略的目标是使状态变量的某个特定函数的值为最大（或最小）。这个特定函数就是目标函数。使目标函数值为最大（或最小）的策略称为最优策略。
   （3）基本原理
   动态规划的理论基础是最优化原理和嵌入原理。
   最优化原理：一个最优策略，具有如下性质：不论初始状态和初始决策（第一步决策）如何，以第一步决策所形成的阶段和状态作为初始条件来考虑时，余下的决策对余下的问题而言也必构成最优策略。最优化原理体现了动态规划方法的基本思想。
   嵌入原理：一个具有已知初始状态和固定步数的过程总可以看作是初始状态和步数均不确定的一族过程中的一个特殊情况。这种把所研究的过程嵌入一个过程族的原理称为嵌入原理。通过研究过程族的最优策略族的共同性质得出一般通解，此通解自然也适用于原来的特殊问题。动态规划的基本方法就是根据嵌入原理把一个多步决策问题化为一系列较简单的一步决策问题，可显著降低数学处理上的难度。
   应用最优化原理和嵌入原理可推导出动态规划的基本方程，称为贝尔曼方程。（请上网搜索数学表达式）贝尔曼方程是关于未知函数（目标函数）的函数方程组。应用最优化原理和嵌入原理建立函数方程组的方
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   法称为函数方程法。在实际运用中要按照具体问题寻求特殊解法。动态规划理论开拓了函数方程理论中许多新的领域。
   （4）应用
   若多阶段决策过程为连续型，则动态规划与变分法处理的问题有共同之处。动态规划原理可用来将变分法问题归结为多阶段决策过程，用动态规划的贝尔曼方程求解。在最优控制理论中动态规划方法比极大值原理更为适用。但动态规划还缺少严格的逻辑基础。60年代，沃尔昌斯基对动态规划方法作了数学论证。动态规划方法有五个特点：
   ①在策略变量较多时，与策略穷举法相比可降低维数；
   ②在给定的定义域或限制条件下很难用微分方法求极值的函数，可用动态规划方法求极值；
   ③对于不能用解析形式表达的函数，可给出递推关系求数值解；
   ④动态规划方法可以解决古典方法不能处理的问题，如两点边值问题和隐变分问题等；
   ⑤许多数学规划问题均可用动态规划方法来解决，例如，含有随时间或空间变化的因素的经济问题。投资 问题、库存问题、生产计划、资源分配、设备更新、最优搜索、马尔可夫决策过程，以及最优控制和自适应控制等问题，均可用动态规划方法来处理。
   9、经典控制理论
   自动控制理论中建立在频率响应法和根轨迹法基础上的一个分支。经典控制理论的研究对象是单输入、单输出的自动控制系统，特别是线性定常系统。经典控制理论的特点是以输入输出特性（主要是传递函数）为系统数学模型，采用频率响应法和根轨迹法这些图解分析方法，分析系统性能和设计控制装置。经典控制理论的数学基础是拉普拉斯变换，占主导地位的分析和综合方法是频率域方法。经典控制理论主要研究系统运动的稳定性、时间域和频率域中系统的运动特性、控制系统的设计原理和校正方法。经典控制理论 包括线性控制理论、采样控制理论、非线性控制理论三个部分。早期，这种控制理论常被称为自动调节原理，随着以状态空间法为基础和以最优控制理论为特征的现代控制理论的形成（在1960年前后），开始 广为使用现在的名称。
   1868年，英国科学家J.C.麦克斯韦首先解释了瓦特速度控制系统中出现的不稳定现象，指出振荡现象的
   出现同由系统导出的一个代数方程根的分布形态有密切的关系，开辟了用数学方法研究控制系统中运动现象的途径。英国数学家E.J.劳思和德国数学家A.胡尔维茨推进了麦克斯韦的工作，分别在1875年和1895 年独立地建立了直接根据代数方程的系数判别系统稳定性的准则。
   1932年，美国物理学家H.奈奎斯特运用复变函数理论的方法建立了根据频率响应判断反馈系统稳定性的准则。这种方法比当时流行的基于微分方程的分析方法有更大的实用性，也更便于设计反馈控制系统。奈奎斯特的工作奠定了频率响应法的基础。随后，H.W.波德和N.B.尼科尔斯等在30年代末和40年代进一步 将频率响应法加以发展，使之更为成熟，经典控制理论遂开始形成。
   1948	年，美国科学家W.R.埃文斯提出了名为根轨迹的分析方法，用于研究系统参数（如增益）对反馈控制系统的稳定性和运动特性的影响，并于1950年进一步应用于反馈控制系统的设计，构成了经典控制理 论的另一核心方法──根轨迹法。
   40年代末和50年代初，频率响应法和根轨迹法被推广用于研究采样控制系统和简单的非线性控制系统，标志着经典控制理论已经成熟。经典控制理论在理论上和应用上所获得的广泛成就，促使我们试图把这些原理推广到像生物控制机理、神经系统、经济及社会过程等非常复杂的系统，其中美国数学家N.维纳在
   1948年出版的《控制论》最为重要和影响最大。经典控制理论在解决比较简单的控制系统的分析和设计问题方面是很有效的，至今仍不失其实用价值。存在的局限性主要表现在只适用于单变量系统，且仅限于研 究定常系统。
   10、现代控制理论
   现代控制理论是建立在状态空间法基础上的。在现代控制理论中，对控制系统的分析和设计主要是通过对系统的状态变量的描述来进行的，基本的方法是时间域方法。现代控制理论比经典控制理论所能处理的控
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   制问题要广泛得多，包括线性系统和非线性系统，定常系统和时变系统，单变量系统和多变量系统。它所采用的方法和算法也更适合于在计算机上进行。现代控制理论还为设计和构造具有指定的性能指标的最优控制系统提供了可能性。现代控制理论的名称是在1960年以后开始出现的，用以区别当时已经相当成熟并在后来被称为经典控制理论的那些方法。现代控制理论已在航空航天技术、军事技术、通信系统、生产过程等方面得到广泛的应用。现代控制理论的某些概念和方法，还被应用于人口控制、交通管理、生态系统、经济系统等的研究中。
   （1）简史
   现代控制理论是在20世纪50年代中期迅速兴起的空间技术的推动下发展起来的。空间技术的发展迫切要求建立新的控制原理，以解决诸如把宇宙火箭和人造卫星用最少燃料或最短时间准确地发射到预定轨道一类的控制问题。这类控制问题十分复杂，采用经典控制理论难以解决。
   1958	年，苏联数学家庞特里亚金提出了著名的极大值原理成为综合控制系统的新方法。
   在这之前，美国学者R.贝尔曼于1954年创立了动态规划，并在1956年应用于控制过程。他们的研究成果解决了空间技术中出现的复杂控制问题，并开拓了控制理论中最优控制理论这一新的领域。
   1960～1961年，美国学者R.E.卡尔曼和R.S.布什建立了卡尔曼--布什滤波理论，因而有可能有效地考虑控制问题中所存在的随机噪声的影响，把控制理论的研究范围扩大，包括了更为复杂的控制问题。几乎在
   同一时期内，贝尔曼、卡尔曼等人把状态空间法系统地引入控制理论中。状态空间法对揭示和认识控制系统的许多重要特性具有关键的作用。其中能控性和能观测性尤为重要，成为控制理论两个最基本的概念。到60年代初，一套以状态空间法、极大值原理、动态规划、卡尔曼－布什滤波为基础的分析和设计控制系统的新的原理和方法已经确立，这标志着现代控制理论的形成。
   （2）线性系统理论
   是现代控制理论中最为基本和比较成熟的一个分支，着重于研究线性系统中状态的控制和观测问题，其基本的分析和综合方法是状态空间法。按所采用的数学工具，线性系统理论通常分成为三个学派：基于几何概念和方法的几何理论，代表人物是W.M.旺纳姆；基于抽象代数方法的代数理论，代表人物是R.E.卡尔 曼；基于复变量方法的频域理论，代表人物是H.H.罗森布罗克。
   （2）非线性系统理论
   非线性系统的分析和综合理论尚不完善。研究领域主要还限于系统的运动稳定性、双线性系统的控制和观测问题、非线性反馈问题等。更一般的非线性系统理论还有待建立。从70年代中期以来，由微分几何理 论得出的某些方法对分析某些类型的非线性系统提供了有力的理论工具。
   （3）最优控制理论
   最优控制理论是设计最优控制系统的理论基础，主要研究受控系统在指定性能指标实现最优时的控制规律及其综合方法。在最优控制理论中，用于综合最优控制系统的主要方法有极大值原理和动态规划。最优控 制理论的研究范围正在不断扩大，诸如大系统的最优控制、分布参数系统的最优控制等。
   （4）随机控制理论
   随机控制理论的目标是解决随机控制系统的分析和综合问题。维纳滤波理论和卡尔曼－布什滤波理论是随机控制理论的基础之一。随机控制理论的一个主要组成部分是随机最优控制，这类随机控制问题的求解有赖于动态规划的概念和方法。
   （5）适应控制理论
   适应控制系统是在模仿生物适应能力的思想基础上建立的一类可自动调整本身特性的控制系统。适应控制系统的研究常可归结为如下的三个基本问题：
   ①识别受控对象的动态特性；
   ②在识别对象的基础上选择决策；
   ③在决策的基础上做出反应或动作。
   11、资源最优配置的规划计划预算系统
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   美国国防部为了达到合理分配和使用资源，对规划、计划和预算进行系统管理（PPBS），于1961年首先创用，1965年被应用到民政部门和企业界，后在西欧和加拿大、日本等国得到广泛应用，取得明显效果。（1）背景
   原来美国国防部的研究开发计划和预算编制分别由两个系统进行。前者一般按军种和任务分类，由从事作
   战参谋工作的军职人员制订后交参谋长联席会议汇总。这类计划一般不作成本费用的计算和详细的财务说明，而且往往是预测未来若干年的长期规划。后者则按职能机构分类，由三军文职部长和各级审计人员负 责编制，它以国家当年财力为预算准则，而且只预算未来一年的短期需求。
   这两个系统互不联系，以致造成研制计划与预算工作的脱节。其结果或者是追加预算，造成超支；或者是取消已经执行的计划，造成浪费。为了克服这些缺点，便于高级领导人员对研究开发工作进行监督和管理，美国国防部委托兰德公司进行研究。最后由兰德公司研究出这种系统管理方法，并在国防部内成立系统分析机构协助推行。
   （2）PPBS组成
   把制订决策过程中的规划、计划和预算三个阶段合成一个总体系统来统一考虑，并设计一套工作文件来沟通各阶段工作，建立管理信息系统以储存、传递和反馈各部门间的有关信息。它的基本观点是年度财政预算必须以计划和规划为依据。计划和规划必须根据任务和需求，而任务和需求又必须根据国家最高目标的优先顺序来确定。PPBS由3个部分组成。
   ①规划：主要是确定综合性的战略目标和研制规划，据此制订实现这些目标和规划的若干备选方案，并对
   这些备选方案进行费用效益分析，最终求得资源分配的最优方案。
   ②计划：把战略目标分解为若干具体目标，并制订实施这些目标的有关方案，并把规划中的任务和需求制 订出五年计划和年度计划，对所需的各种资源作出估算等，最后报请上级批准。
   ③预算：以计划为依据制订每年的预算，分配资金。为了便于把计划与预算工作结合起来，两者在结构上完全相同，即计划中每一项目中的任务必须在相应的预算项目中支取经费。根据每个项目的费用水平进行财务检查，一般不允许超支，只有经过特别批准才可追加预算。
   下图为PPBS所用的基本方法、工作和文件。
   （3）PPBS的基本特征
   ①首先树立明确的长期的总体发展目标。
   ②从这些目标中选择最主要和最迫切的任务。
   ③利用系统分析选出实现主要目标的最优方案。
   ④不但要制订长期费用计划，而且要订出年度预算，便于执行和检查。
   ⑤要衡量各项计划方案的实施成效，保证资金得到最有效的利用。
   ⑥整个工作过程大量应用了预算技术、系统分析、滚动计划等方法，以加强规划工作的预见性和科学性。（完）
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   testjhy2010-05-1603:09:05广告：忙总掏干货了！不会是83/84年的笔记，很多东西现在还没有研究透哦，如KMS
   wxmang2010-05-16 03:12:54绝大多数是以前听课笔记，少量是以后看到的东西。
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   肥仔2010-05-16 07:29:42感觉目前这些技术应用的瓶颈是人的因素。从这个角度上来说，这些客观性很强的科学和工程更适合于管理多个机器协同工作，而管理多个人协同工作，还必须辅之以社会科学。所以在对于人的管理方面，经常采用的原则还是您说的“简单的就是美的”这一原则，因为没有办法让超过一定数量的个人一起实践比较复杂的管理科学和技术。
   一点机械自然观的谬论，博一笑。
   wxmang 2010-05-16 08:24:16关键还人的素质，例如阿波罗也好，神舟也好，运筹学和控制论都使用得很
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   好。但是在连锁超市，就想都不要想。
   闲挂2010-05-16 17:56:29找到懂行的人难，找到一群懂行的人更难
   wxmang2010-05-1618:13:23其实倒也不必担心，对一群工程师，可能用运筹学比较好，对一群初中生（例如连锁超市），能够把5s、全面预算和pdca循环等工具落到实处，已经很伟大，竞争力在同业已经不得了，已经算精耕细作了。所以我说不同企业精耕细作的含义是不同的，等级也很不同，航空公司与银行不同，制造业与零售业不同，航天与核潜艇不同。
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   stinm2010-05-16 08:22:01这全文上下都83年的笔记？都是吗？
   wxmang 2010-05-16 08:30:38大部分是当时笔记，少部分与时俱进了。例如scm之类就是后来接触的。实际上基本问题，基本概念框架，基本算法这30年来没有大的突破，只是在硬件平台，人机界面，系统整 合上进步神速。我想一个30年前的大师，经过适当基础准备和名词学习，来看懂今天论文会不费力气的。 前一段时间我碰到系统所的顾基发老师，他也说学科一直没有重大的根本性突破。
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   fcboliver2010-05-1612:40:25请忙总推荐几本对创业有帮助的书。中英文皆可。总觉得市面上的书大多 是屠龙之技。我想从最基本的东西学起。谢谢！
   wxmang 2010-05-16 17:32:33哪有创业看书完成的，创业都是玩命，都是跌跌撞撞杀出血路。那种老想留
   后路，不敢豁出去，是不能创业的，就算去，也是必死无疑。创业就是没有任何退路，破釜沉舟的行为。不需要看什么书。李嘉诚，王永庆不看书，比尔盖茨，戴尔也不看书。实际创业也没有书，如果有人写出来，就是骗子。
   戒定慧2010-05-17 18:59:54行动最重要。现在家里的LD就处在创业阶段，每天累的腰酸背痛， 我则天
   天给她打气。初级阶段那有时间看什么创业的书， 每天N 多事情都忙不过来
   wxmang 2010-05-17 19:24:31创业需要勇气和体力，只要年轻，就有无限多种可能。不过创业切忌在一棵树上吊死，要在随机应变与坚持不懈中获得平衡，既不能狗熊掰棒子，也不能撞破南墙不回头。
   ——————————
   闲挂2010-05-16 17:56:48一直在搞管理，不求甚解，看了忙总的指引才感觉开了窍
   wxmang 2010-05-16 18:09:10其实搞管理的人受点工程师训练，非常重要，因为知道有限目标，停止时间和资源约束这些概念，就不至于犯：人有多大胆，地有多大产的错误。我的习惯是不能建造或不能执行的想法或方案立即删除，视而不见，听而不闻。
   凌霄2010-05-16 18:26:24忙总看来是科学管理学派的，泰勒可是工程师出身。
   wxmang 2010-05-16 18:37:30这是受我的先生影响，他去美国读数学前，在上海交大毕业后进锅炉厂当了几年工程师，获益匪浅。我虽然不是正牌工程师出身，但是思维方式和做事流程是工程师：按部就班，循序渐进，流程优先，标准跟进，规范不忘，制度约束。缺乏浪漫和幻想，只有理性和务实。
   乌金沙2010-05-16 19:12:51老交大去做管理科学和工程的人很多，真的是特别实在让我等后辈汗颜。
   wxmang 2010-05-16 19:29:15老一辈的科学和工程大师，主要来自：上海交大，浙江大学和清华大学。其他学校凤毛麟角，而且不是一个数量级。
   ——————————
   若天无云2010-05-17 01:52:33花！我就是这专业的。说实话，真难学，特别是现在教育环境下，老师教不好，学生没机会实践。毕业后也没几个公司要，运筹学太曲高和寡了，毕业几年下来，能做到沾边的职位都没几个。
   wxmang 2010-05-17 06:30:27主要还是机会。其实大型制造业是急需这种人才的，只是目前大家都急功近
   利，不想培养，只想使用。而管理工程师本质是交学费交出来的，不失败的人，就不是成熟的工程师，也不可能做成熟的总经理。这个行业最大特点就是需要无穷多的实践，而且还必须从最底层做起，一个个岗 位的过，才能掌握全局。所以成才难度比较大。就我知道，目前航空公司计划调度就是用线性规划，物流
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   公司排程和调度用的是线性规划和动态规划，大型制造业排程用的是动态规划。
   肥仔2010-05-17 07:34:13我看到运筹学规划经常没法应用的一个原因是基础数据不好
   我看到的两个例子都是这样，方法和算法很先进，但是数据非常不准。为什么不准，还是人的因素。人不具备像机器那样repeatibility和reproducibility。所以人不容易被规划，除非有很好的管理。
   运筹学在金融或证券行业的运用也可以很深。从现在这个社会环境看，如果能去金融或证券行业，有几个人会去制造业或者服务业。而国内很多制造业企业，也还没有意识到自己需要运用一些管理学知识和手段，因为大家赚钱很多也不是靠这个。
   完全同意您说的，管理必须要实践，而且要从基层做起。我想大部分人都会同意，但真正能做到的人应该也不多。掌握了扎实的知识，又能从基层做起的管理人，应该就更少了吧。不知道国内有几个人可以作为这方面的榜样。多些榜样，走这条道路的人也会多起来。
   wxmang 2010-05-17 18:30:25大的企业数据还是很全的，例如航空公司，没有计划排程混乱就不可避免，
   会一塌糊涂（我有亲身体会）；物流公司也是如此；银行不用说；大的制造业，尤其是流程性的，数据也还不错，因为都是自动采集的。组装型的企业可能更多要用约束算法，对数据要求不是太高，因为基本是流程仿真。最常用的是鼓--缓冲--绳仿真模型（也即TOC约束理论）。目前一部分用于组装型企业的APS 软件是基于模拟仿真或基因算法写的，但大多数APS软件却是基于TOC约束理论的。
   TOC软件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各种算法找出流程上的约束环节，制订最优的生产计划。 目前，最流行的TOC软件有OPT2l和OPT5000，其中，OPT21主要是针对大中型企业的，而0PT5000则是面向小型企业的。
   基本思想是：
   （1）识别企业的真正约束（瓶颈)；
   （2）基于瓶颈约束来建立生产计划(Drum鼓的节拍)；
   （3）对Buffer“缓冲”的管理；
   （4）非瓶颈的物料的投入受到瓶颈的产出率的控制，即Rope“绳子”所控制。
   鼓:是约束资源的产出速度决定整个系统的运营速度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以称为“鼓
   Drum”。在安排生产计划时，首先把优先级计划安排在约束资源上，“鼓”反映了系统对约束资源的利用。 “鼓”的目标是有效产出最大。
   缓冲:分为时间缓冲、库存缓冲。 是保证瓶颈不会出现因缺料而停工，在约束资源的后续装配工序前设置 非约束资源缓冲，保证瓶颈能力100%利用时间。缓冲分为鼓缓冲，装配缓冲，发运缓冲。
   鼓缓冲: 鼓缓冲可以在任何工作中心之前动态的布置，它被定义为鼓，并且使用协调计划处理。鼓缓冲是 保护复杂制造环境的约束或瓶颈。不能处理不可能运行的订单和理想的计划，在鼓上运行的时间之前布置时间缓冲，来承受有限计划鼓的影响的风险。
   装配缓冲：用于保证非-鼓链的装配，匹配关键鼓链的零件配套。只有是和通过鼓计划的子项配套时才会
   出现装配缓冲，如果子项没有一个是通过鼓计划的，装配缓冲是不会产生的。
   发运缓冲:发运缓冲是用来保护独立需求物料的交货。所有的产品结构链都具有发运缓冲，它是在订单完成日期之前到达的时间缓冲。
   绳子:绳子的目标是在制品库存最小，绳子根据约束资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速度，其原
   理类似于看板管理思想。
   TOC生产计划的实现过程:
   (1)计划: 主生产计划，鼓计划和物料下达计划。
   (2)执行： 缓冲管理和采购/发放计划。
   (3)控制：评估和过程指示。
   肥仔2010-05-18 07:53:20分行业性质吧，感觉国内基础数据不好的企业是绝大部分拿约束理论来说，第一条识别瓶颈，我怀疑（没有凭据，只能说是感觉）国内大部分企业就做不到很好。因为一个离散型企业
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   生产岗位的产能影响因素很多，设备状况、人员状况、质量状况、产品结构搭配，甚至下游岗位的状况都会影响岗位产能，也就会影响系统中瓶颈的位置。所以很经常，系统中的瓶颈是动态的而不是固定的。真正能做到随时知道自己瓶颈在哪里的企业应该不多。
   相对来说，流程类公司瓶颈相对比较固定一点，生产数据也相对容易实现自动化的采集。但是一个流程型
   的企业，其下游可能有几十上百个离散型的公司。规模大，管理规范的企业毕竟在国内还是少数。况且还有很多企业只是“大”，管理并不“强”。所以总的来说，我感觉国内大部分企业要想实现科学化的管理 应该先从基础数据，也是基础工业工程开始。让生产系统能够被规划，就是前进了一大步。
   另，个人评价，约束理论只是对生产系统举了不少好的比喻，但并没有把道理说透。其实质仍然是生产系统“推”和“拉”的结合。
   wxmang 2010-05-18 18:46:44实际上就我的观察，toc程序包要想在排程中用的很好，关键还是经验。例
   如以前我下面一个机修分厂（也有3000多人），主要分铸造，热处理和机加工三个车间，为14个生产分厂服务，除维修外，也制造一些零配件和一些设备。由于每一天的生产任务都在变，不同的任务瓶颈位置是不同的，例如模具，例如齿轮，例如曲轴等等，有的瓶颈在熔模铸造，有的在柔性加工中心，有的在热处理，而且工段不同，工序不同，工位不同，设备不同。但是因为厂长非常有经验，对每种任务哪里会出问题心中有数，所以能够提前预防。后来引进基于toc约束算法的排程系统后，稍微一培训，厂长就完全掌握，而且与他的经验可以结合起来，程序可以代替他做一些重复繁杂的劳动，他只需要设定每个任务的瓶颈，任务量，时间，等等参数，系统就能给出生产计划，不像以前需要10来个人早上开计划调度会议 来定。大幅提高效率。
   若天无云2010-05-17 19:21:11我现在就在某大型制造业，不过不小心转成做财务系统了，自我感觉这个
   专业确实需要学习和实践太多了，没有好的学习能力，没有好的实践机会，大多数人都只能没落了。
   我自认为学习能力和实践的机会都还是不错的，大学时学校就是机械类课程奇多，连CAD都学了，跟着老
   师做了机械行业的调研；毕业前去物流企业实习，毕业后就通过做ERP软件了解了企业流程，总算是能够
   入了门。同时也感觉到运筹学在企业实际运营中的作用及我国企业中的缺失。你所说的大型企业，在我接触的电子及工程机械行业中企业没有用到的，连基本的MRP闭环实现都不多或者说不顺利，更别说MPS了， 一是基础确实太差，现在这家确实是把5S和PDCA循环用起来，再加一点简单的六西格玛就已经在国企中成为标杆了；二是行业发展实在太快，我所接触过的企业，好一点的基本都是每年30%以上的速度发展，
   100%也不稀奇，管理及人才都滞后于发展速度，很多预测都不及变化快；三是国家政策的的不稳定，企业
   研究政策比研究市场重要，08年的萧条到09、10年的井喷式增长让绝大部分的工程机械企业都措手不及。 所以，我个人认为这门学科在中国的发展至少还得10年时间才能受重视，等待企业高层的换血及国家政 策、市场环境的稳定。
   wxmang 2010-05-17 19:36:35谢谢你的一手信息，我想这是绝大多数企业的现状。不过也不必悲观，波音公司的管理水平也不像想的那么高，至少我认为能够看得懂，跟得上，倒是GE得管理水平让人高山仰止， 不可企及。现在企业需要很多人认真做基础工作（可惜大多数人都认为这是在为他人做嫁衣），基础理顺了，实际上实施系统管理难度不像想象那么大。
   若天无云2010-05-17 19:42:55系统管理的难度是不大，我是感叹要运用数学方法管理中国企业难度太大了
   wxmang 2010-05-17 19:48:23不一定是数学，例如toc就是模拟模型，效果也很好
   presario22002010-05-17 23:31:31“理顺基础”是一个看似简单实则很难实现的目标。费钱、费时、费工，而且做这个还没啥“绩效”。这个可能和经济发展的阶段有关。中国的民营企业大多还处于太祖、太宗在位的阶段，哪有心思搞那些精耕细作的事情。再过10年，做好“基础工作”或许会成为一种共识。
   wxmang 2010-05-18 01:08:37在一些直接面对国际竞争的行业，目前已经不得不从精耕细作寻找出路，而不是靠劳动力成本低来竞争了。因为劳动力成本竞争优势已经没有余地。想精耕细作，管理基础建立是第 一步，没办法。有的银行为了整理管理基础数据，搞了好几年了，投入巨大人力和财力，目前还是病歪歪
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   忙总谈企业管理的，不好用。
   presario22002010-05-18 04:39:36听到过一个说法，解释为什么现代管理体系在某些企业难以建立。说
   ——那些中高层何尝不知道ERP、PDCA、5S、6西格玛这一坨东东是个宝贝。但是管理流程每完善一小步， 这就意味着他们在其中上下其手的机会退了一大步。所以大家集体装傻、于是陷入用进废退的恶性循环。我觉着有几分道理。
   说起基础数据，这东西从纯粹的操作层面来讲一点儿也不难，就看想不想真心弄。我知道因为IT泡沫破
   灭和SARS，“臭名昭著”的富士康订单锐减，大量工程技术人员闲着没事儿干。于是郭台铭放手发动群众，基本是利用闲人闲时，将集团几十年积累下来的模具方面的（富士康靠模具起家的）图纸、数据等建立了一个超级数据库。从此将模具设计周期缩短为原来的1/3甚至更短。而这个数据库，富士康的模具人员开 玩笑说，可以申请人类文化遗产，传给子孙了。
   wxmang 2010-05-18 07:19:22实际在正规企业里面业绩压力非常大，所以对管理要求很高，并不断升级。
   你说的为了便于贪污故意不提升管理在前几年的地方国企有这种现象，但是地方国企基本不是倒闭就是私有化，已经没有了。央企管理水平是很高的，没有给人这种机会，说可以不上系统。这种管理体系建设的决策权并不在企业领导手里，国资委就会要求你上。
   好说好说2010-05-21 00:37:01现在上基础数据管理的IT项目很热。我所知道的很多大客户都在开始实施主数据管理了，有些甚至扩大到通过信息资源规划来整合基础数据的地步，制药，能源，房地产，金融各行业都有，搞得我们措手不及，一个实施过的MDM项目的PPT改头换面到处在用。
   wxmang 2010-05-21 05:27:49使用效果好不好？提升30%效率就算好。
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   大水2010-05-17 06:00:27没有PDM
   wxmang 2010-05-17 06:47:42你说的PDM是指Product Data Managem吗？这个东西我不熟，没有用过，也没有接触过，所以没有介绍。
   大水2010-05-17 07:23:34我接触过，用过几个品牌的PDM，就是您说的 Product Data Management，俺
   是比较迷这个的，前一段时间还跟一在车厂搞管理的同学提到过。结果被他一顿狂喷，呵呵，他的总结性发言就是“你被那些PDM厂商的人严重洗脑”。
   wxmang 2010-05-17 18:11:46我评价一个系统好不好，基本是：首先是否真的提高运营效率；其次是使用
   习惯和方便，不要太复杂；第三是系统要稳定，不要经常出故障。其实系统主要还是看使用者习惯。有的小系统其实很好用。相反象SAP或甲骨文之类，为了增加价格，把系统做得巨复杂，其实很多功能是画蛇添足，纯粹鸡肋，根本没用，而客户还要支付巨额费用。
   大水2010-05-17 18:14:13对基层一线工程师来说，PDM就是个杯具，增加了大量的数据录入过程
   wxmang 2010-05-17 18:37:18那就必然会被被淘汰了，人不能成为机器的奴隶
   zozoz2010-05-18 00:40:49 PDM噱头成分居多。PDM几乎是与ERP同时被人提出的，ERP覆盖的是企业物 料资源的计划，科学的规划提前量，以减少仓储成本，避免延迟交货带来的损失。ERP缩小到一个个点上， 其实就是对一件件产品的订单与生产数据的管理。
   有些产品的工艺是相当复杂的，需要上万个零器件，零器件涉及到自产还是采购；零器件之间还有集成，成为子部件。产品的更新换代是非常快的。许多跨国企业的产品，在当地已经淘汰了，但是在第三世界发展中国家，还有很大的市场。所以以产品生命周期为着眼点的，PDM产品数据管理的构想就应运而生了。它覆盖的是单个产品，其中一个基本思想还在于，让公司高层能够清楚的了解目前这个产品的市场情况，生产情况，发货量。这样产品给企业带来利润就一目了然了，同时如果产品带来亏损，需要砍掉，也能迅速做出反应。
   尽管着眼点不同，但是ERP和PDM其实是殊途同归的，无数个产品叠加，在PDM中显现的数据和ERP大同小异。就好比一个矩阵，一个沿着x轴方向发展，另一个沿着y轴方向发展。叠加效应使得它们占的正方 形的面积是一样的。
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   但是，在实际操作中PDM有一个不容忽视的问题。就是底层的实际的数据录入者，往往看不到或者不理解
   PDM对企业带来的好处，因为他看到的只是单个产品，这个产品往往是亏损的，或者没有订单的。这就好比，企业高层往往青睐于PDM的概念很吸引人，因为他站得高，而下层只见PDM的一层裙角，丝毫感受不到它的好处。系统也往往应用的非常不理想。相比ERP就不一样了，管理仓储的接触到的是许多产品，他知道他的工作的意义，发货迟了，要违约，零件挤压了，要产生费用。对工作意义的理解就完全不一样了。这种在实际应用中产生的问题，往往是提出PDM概念的人所意料不到的。
   我所在公司有很完善的一整套ERP系统（SAP），前两年还是提了个PDM，向Global要了3000万欧元的预算。现在几乎完全荒废。虽然类似的系统建设事例比比皆是，但是某些高层如果不是好大喜功，喜欢玩两把亮点，多从细节处把问题想清楚。结果可能会完全不同的。
   wxmang 2010-05-18 01:10:32我对erp有点使用经验，但是也还是觉得噱头多，画蛇添足多与企业理想的
   运营流程有距离，经常有绕大弯的感觉，吃力不讨好。
   大水2010-05-18 03:12:15从某种意义上来说，人就是这些IT系统的奴隶。我看CRM，ERP，PDM就是这些系统的核心就是将人脑中的知识，数据，流程等等资源固化到电脑中，然后就是这些这些固化到电脑中 的资源怎么去指导，规范化人的行为，模式化人的行为以及人怎么去运用固化在电脑中的资源。
   wxmang2010-05-1807:12:33就我的经验，人的主观能动性还是第一位的，信息系统只是辅助决策的黑板，完全依靠就是自杀。
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   phjhuan2010-05-1804:41:49这些工具在国内制造业到底用的怎么样：6S、6sigma、fema……等，除了做样子的6S，估计大部分停留在口号上吧。我所在那地方，在同行业内应该算很规范了，但除了口头上外， 工具没一个真正用起来的，不管是项目管理，还是车间管理，都是乱麻。偶尔会提到ECN、MRB等之类的词。仓库倒是用上了ERP，SAP，但好像就是个记录的而已。另外说到人，工程师比例肯定比同业高很多， 至少是本科学历，上层在名企做过工业管理的也不少。所以，感觉国内除开巨无霸，应该都是很粗。
   wxmang 2010-05-18 07:20:34大企业用的还是多，效果也还不错。建议多看看，多参观
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   小企业管理案例：1、引子 2010-10-23
   1、引子
   我没有管理过小企业（我的小企业定义是少于300员工，年销售收入少于3亿人民币），但是接触过很多 为我们提供原材物料的小企业，看到失败的例子很多，也许从旁观者来看，更客观一点。
   小企业一般由于投资问题，都是离散型的组装加工或服务提供企业，很少有流程型的。
   大多数都是由三种人创业产生的。一种是大企业里的销售骨干，在积累一定人脉和客户关系后，自立门户，这种比例最大；第二种是拥有一些关键技术或者挖来一个技术骨干团队，想过过老板瘾的技术人员；第三 种就是前政府官员，掌握相当政经资源，不满于平庸或升级无望，下海投机的。
   小企业与大企业有根本区别。大企业就像一艘10万吨的集装箱大船，不但专业分工明确，例如船长，大副，二副，水手长，轮机长等等齐全，职责清楚，分工详细，而且有一个完善的后方保障，包括运营信息提供，客户维护，销售网络，后勤保障，设备维护，安全保障等等。小企业就像一个舢板，总经理既是船长，也是水手长，既要维护销售网络，也要保障后勤维修等等。小企业总经理必须是十项全能专家，否则很难操作。
   那么小企业总经理在忙什么呢？无非是跑业务，管财务，忙事务。
   跑业务的核心其实就是控制企业物流和信息流（在小企业中，物流往往就是信息流的载体，无法剥离）。小企业最大的问题就是产不出，卖不掉。
   产不出是指不能在合理的成本下，生产出合格的产品，或者虽然合格，但是产能太低，无利可图。这往往产生于产品或服务生产所需要的能力、设备或工艺有严重短板或瓶颈，整个系统不配套。（具体后面我有一个例子说明）。
   卖不掉是指虽然产品出来了，但是没有合适的销售渠道，或者虽然有客户，但是价格太低，或者付款条件苛刻，或者售后保障条件超过自身能力。（这种情况在由工程师创业的企业特别常见。因为他们缺乏市场的经验，以为东西好就一定有人要）
   管财务，对小企业来讲就是5个瓶盖盖10个瓶子，辗转腾挪，因为小企业最缺的就是钱，不能一分钱瓣
   成两半花，是不可能发展壮大的。
   忙事务，实际就是凝聚人心。小企业人心是极为不稳的，一夜之间可能就找不到人了。
   下面我以一个实际企业的例子来说明上述问题。
   这个企业是以前我工作的单位的上游企业，主要生产工业用节能产品（具体不能说，因为国内生产这种产 品的就几家，一下就人肉了），是几个世界级企业在中国的销售代表出来创业的。
   一天这伙人来找我，说实在坚持不下去了，有的人把房子都买了，投入进去，而成功的影子都还没看到，
   家里已经鸡飞狗跳，想打退堂鼓。由于他们以前一直找我咨询一些管理问题，所以也比较熟悉这些人。我的意见是：一不做，二不休，千万不要因为有困难就放弃，会后悔一辈子的。
   所以我们共同花了一段时间来整理问题，提出解决办法。制定了一些新的工作计划，确定一些任务清单，
   并改变执行的流程和方法，后来这个企业慢慢走上正轨。这个过程我想对西西河正在创业或准备创业的弟兄可能有点借鉴价值。
   为了集中重点和便于阅读，我删除了一些冗长的细节，只是企图把过程讲清楚。由于可能内容比较复杂，
   需要时间，我只能慢慢填坑。
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   穿越2010-10-23 08:09:07请教一个创业模式。现在中国政府支持科技创新的力度很大，所以不少海外手上有专利的华人科研人员都有国内的人来拉，去共同创业。但实验室出来的东西其实是离市场化非常远的。所以我常听到的一种设想是地方政府在高科技园区给予土地、水电、税收方面的扶持，同时以申请应用科研项目的方式拿到新公司的启动经费，这是因为现在国家有专门扶持高科技创业公司的拨款。公司成立后
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   在国内雇科研人员把国外的技术做产业化的尝试。由于这一行业的特点，五到十年内的盈利方式主要是依靠国家扶持，靠国家补贴。十年后才可能做到在市场上自由竞争。国外的科研人员只负责技术开发，不负责经营。国内的合作人负责日常管理，以及与政府部门打交道。私人不出资，也不去拉社会游资。基本上就是依靠国家的经费。给国家的回报就是 - 科研肯定会有成果的，这些成果就是中国的自主专利，地方政府就有了政绩。
   这种模式有什么问题没有？如果失败，可能会失败在什么地方？
   wxmang2010-10-2320:26:05这种模式必然失败。风险投资要点有两点：找一个好蛋，建一个好的孵化器。目前官员的能力、知识和心态并不能辨别好蛋，只看领导条子办事，而领导条子基本看公关能力；就算有个好蛋，想变成鸡，需要环境。实验室成功，相当于小锅菜成功，大规模生产相当于大锅菜，这中间差别太大。而官员都是有任期的，上任官员的孵的蛋，不是下任被提前打碎看结果，就是放弃另起炉灶。不可能等你长大。
   穿越2010-10-2509:47:19那应该怎么办呢？基本要点：优势是国外教授手上有技术突破，国内也是热门，各个文件反复提起说要引进相关技术。国内人是前部委官员，现在外企在中国的老总。缺点是技术离产业 化还有十万八千里。而且所有的合作人都是玩票性质。不是靠这个吃饭的，所以成固可嘉，输了也没人会在乎的。像这种情况，有必要在中国做吗？如果有，该怎么做呢？
   wxmang 2010-10-25 20:07:12中国目前实际上还没有做好这种纯粹的创新企业的承接准备，他们最喜欢的是下蛋的鸡，而不是孵蛋。所以除非有领导批条子，否则你到任何部门或地方都是闭门羹。
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   饽饽饽饽2010-10-23 17:12:33忙总，你就是我们前进路上的一盏指南针啊！
   前几天我和朋友的公司都碰到同样的问题了，之前大家都投了六位数的资金，熬了几年做产品和市场，没
   有利润的时候还好处理。现在看公司好像赚了点钱了，几个核心的员工都开始不稳定了，其实他们要真出去倒腾的话，肯定干不了啥事的，问题现在是人家对自己的贡献和收入自我评估失衡，欲望和期望过大。公司待遇已经不错了，都超过很多大公司了，但是他们总觉得自己应该更重要才对，觉得东西都是他们做 出来的，现在自己也懂了，有底牌了。请教忙总，您看该如何处理这种事情呢？一个朋友教我说从一开始就要在位置上设置甬余，有备份，问题一开始，谁会想那么多呢？
   wxmang 2010-10-23 20:16:50国内对创业团队利益问题处理比较好的一个是华为，给股份；一个是海航，
   给地盘，给个子公司你自己去闯。按陈锋话说：不要不服气别人，有本事你自己试试。当然出去闯失败的回来后就老实了，基本就本本分分做个什么监事之类的，不再干涉一线工作。而闯成功的，那就自由飞翔了。
   穿越2010-10-23 19:19:21我胡说的啊。当时跟核心员工签合同时，需要有两条，一条就是如果事业成了
   给他们一些股份。另一条是如果他们跳槽，一年内不许从事相关行业。现在不知道补签合同来得及来不及。
   wxmang 2010-10-23 20:12:53这不符合中国国情。合同在中国没什么用，除非标的巨大（一般千万级的合 同经侦，法院都懒得理）。国内做事情还是通过互相信任，所以基本还宗法社会一套：兄弟、亲戚、同学、 老乡、战友等等。大家有时碍于情面，不好做得太过分。当然这种模式的弊病就是企业做大后麻烦巨大：都认为自己立下汗马功劳，结果就是不欢而散。亲戚也做不成了。亲兄弟因为产业纠纷成为仇人的不少。这就是共苦易同甘难的原因。这是文化原因。
   林夕sx2010-10-24 23:19:35请教个先生问题。如果微型企业的核心技术掌握在少数人手中，员工的目的
   仅仅只是以样机或者该技术为平台开发插件，最后再将之整合，这样的话是不是可以保证技术的最安全
   化？也就说，员工能够进行和使用的，不过是插件的制作与使用方法，即使是员工跳槽，最企业也只有利无弊。对于it企业来说，就是把创意和制造分开，各分为两个独立体，创意企业类似军方，提出使用要求和标的，并标记使用参数，制造企业需要的仅仅只是执行的工程师和机器。说白了，每个人都是企业的一颗螺丝钉，这样的管理是否能够解决团队泄密问题？
   wxmang 2010-10-25 00:47:02一般发生技术泄密，不在普通员工，一般在核心成员，例如技术副总，总工
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   忙总谈企业管理
   程师之类。一般员工没有能力接触核心机密。我碰到过技术泄密事情，就是公司的技术副总被对手以巨大
   利益收买，结果把全套技术文件拷贝偷走。而且顺带偷走了市场分布和供货价格体系。结果最终打官司是 对方赔偿很少的钱，当事人判刑2年缓刑3年。对我们没有任何好处。而如果一旦出现这种泄密，对小企业就是致命的。大企业一般还有储备产品可以转产。我们国家对知识产权保护接近于零，这也是大家，尤其是民营企业不愿研发新产品的原因。这个案例中就是这样，这个小企业为了保护自己的核心技术，不得
   不自己建立一个COB封装工段，对自己的核心芯片采取拆封自毁保护。实际上就算这样，也无法抵挡深圳 满地都是的芯片解密代理公司的攻击。
   秦筝2010-10-25 01:12:38同感。对知识产权的保护不力，以至于间接伤害了中小企业和一些科技精英的创新积极性，实际上也是对整个国家技术创新的阻碍，不可能所有的技术创新都靠大企业来实现。
   wxmang 2010-10-25 01:25:30所以我说这次12.5规划提出产业升级，首先当务之急解决体制问题：民营
   企业国民待遇（要修改宪法）；创新奖励（税收抵扣，要修改税法）；知识产权保护（实际目前主要是地方保护主义，而想打破这个几乎成为不可能完成任务，已经涉及政权基础问题了）。所以我不乐观。
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   向谁告别2010-10-23 19:49:18坐等创业的纲领指引！创业肯定是小企业开始的，如何尽量规避风险，少走弯路，忙总把前面要遇到的大坑小坑都指出来了。短短10分钟，就有8朵花增加，煞红眼啊。
   wxmang2010-10-2320:07:56你这个期望对我来说太高了，因为我没有创过业，很难知道其中的大坑小坑，
   再说企业类型很多，例如IT产业与制造业绝对不同。我写这个例子，实际是想说明创业多么不容易，多 么复杂而已。
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   小企业管理案例：2、干什么及其执行结果（1）2010-10-23
   这一部分我想先把整个过程及其结果先描述一下，给大家一个鸟瞰，以后再来慢慢描述执行中的问题和过程。
   背景：
   他们在创业的大半年时间里，完成了原型机的生产组装调试，并在Ａ公司（是央企G公司的下属公司）一个装置上开始试运行。产品的技术水平据他们告诉我在国内是绝对领先的，主要经济技术指标也不次于进口产品，而价格只有进口产品40％。（他们自己计算就算这个价格仍然有40％左右毛利）。
   这大半年他们也写出很多工艺文件，也做了很多测试工作。基本完成了生产主要设备采购订货，并支付了
   部分货款。也在全国到处推销，接触了几乎所有可能的潜在客户。可是结果是一套装置都没有卖出去。而流动资金已经枯竭，只有不到30万，只够两个月的人吃马喂。危在旦夕。
   产品卖不出去的原因实际很简单，首先就是产不出，问题包括：一是不能满足客户需求：也即按照客户标准的产品生产定型测试和一致性测试没有完成；二是批量生产能力不能达到客户要求；三是质量管理和工艺管理客户认为不合格（主要是没有自己的生产设备、检测设备和检验实验室，原型机是通过外委加工零 配件，然后手工焊接，组装调试出来的，典型的螺丝刀、焊枪和万用表的小作坊，无法证明可以批量生产合格产品）。其次是没有一个完善的售后服务体系，对客户培训、维护支持的能力无法满足测试需求。上述问题产生实际有三个原因：一是严重缺乏流动资金，而且早期模仿跨国企业派头，浪费严重，且一开始摊子太大，四处出击，在没有生产能力时就到处推销，而且销售人员的特点难免夸大其词，以致让部分潜在客户产生抵触情绪或怀疑；二是缺乏生产管理经验，工作步骤和流程混乱，随心所欲，协调极差，各自为政，且自我感觉良好；三是不理解市场需求，以我为主，经常要求客户配合（这是从跨国企业带来的毛病）。
   根据上述情况，我们首先确定了一个现实的目标：也即先拿到产品准生证，可以进入用户采购名录；其次
   是完成批量生产准备工作；三是获得一批订单；四是解决枯竭的流动资金。前期他们稀里糊涂已经花掉3000
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   来万，主要是生产了10台样机，委托其他单位做性能测试，到处推销送礼（采用的仍然是他们在跨国企业的推销模式），以及主要生产设备和测试检验设备采购的部分定金，还有在开发区租用生产厂房的租金、水电气安装以及简单装修等等。后面生产用户试用样机需要的流动资金和设备提货的资金已经没有，这属于典型的不会预算控制导致的后果。
   为简便起见，我按年龄把他们5个人分成为老大，老二等等。其中老大是跨国公司销售出身，老二是M公司（一家大国企）前总工程师，老三老四都是跨国公司销售出身，老五是原市财政局某处长，财务出身。下面是当时的基本工作计划（红色字体标明背景情况，蓝色字体标明计划执行情况）：
   一、目标
   1、基本目标
   （1）从abcd年7月1日开始，至abce年6月30止，必须完成根据国家质检总局生产鉴定（或用户采购 认证）要求的全部技术准备工作，包括技术文件清单和鉴定试验清单所列工作。同时完成Ｇ公司（这是一家能源央企）列入设备采购清单所需的全部测试、论证、鉴定所需要的技术文件清单所列工作和形成鉴定
   文档（Ｇ公司鉴定或认证需求清单需要销售部门与生产部门共同争取拿到。在这以前，他们已经跟G公司
   设备采购部门，财务部门吃过N吃饭，送过M回礼）。这项工作进行得非常艰难，认证测试工作花了16
   个月才基本完成。几乎花光所有能够借来或搞来的钱。原因还是不同流派，不同背景的技术人员互相不买 账的刁难。
   （2）同时根据各种不同客户需求清单，完善产品的功能设计和满足清单所有需求。（这点需要看销售部 门市场开拓进度来定。这个通过以前客户关系，已经有很多基础，但是要想成为采购订单，还有很长的路） 实际上，这项工作一直就没结束，直到今天，一直在持续完善。
   （3）在上述工作完成后，在鉴定认证程序执行的同时（这需要销售部门的公关工作到位，这主要是指邀请中央部委来主持鉴定认证工作），在abce年8月31日前，完成批量生产所有准备工作。
   这项工作推迟了整整一年。主要原因就是G公司认证文件迟迟得不到。
   （4）在abce年9月30日前拿到所有鉴定证书，获得准生证，并正式签订批量生产采购合同。实际上后 来虽然没有拿到正式准生证，生产企业已经认可设备，就采取变通办法：试用产品采购，在第二年的10
   月份（也即abce年10月）获得1000万订单。这基本符合原来计划。G公司生产部门后来开始少量采购，主要原因还是生产需要，产品的确性价比高。另外对设计院、研究所等故意刁难也有抱不平的意思。当然利益也是重要原因。
   （5）在abce年10月10日，开始生产第一批正式产品。
   实际推迟6个月。
   2、争取目标
   （1）abcd年7月完成在A公司一号装置上设备安装、调试、试运行；这个目标完成也并不顺利，主要是
   A公司一号装置项目的主承包方工作进度大幅延迟6个月，不过试运行后效果极好，采集的试用数据理想。（2）abcd年8月30日前完成试运行的所有数据跟踪，收集和分析，并向第三方（例如清华，中科院之类 单位）提交，请求认可背书。基本数据应该包括：产品效果、效率和能耗；对生产系统运营的影响，对操作人员影响和环境影响；对其他设备影响；对周边环境噪声影响等等基础数据和分析计算数据。这项工作 也是在推迟6个月后完成，结论很有利。
   （3）争取在abcd年9月中下旬获得G公司初步试用的认可，在其下属企业大面积试用（实际上G公司是
   老大以前的大客户，与很多人员都很熟，当初成立这个公司时，G公司有人是准备入股的）。这个目标基 本在推迟6个月后按时间节点完成。试用一年后，又获得6000万追加订单。
   （4）争取在abcd年12月根据试用结果，获得G公司生产认证资格，并获得初步订单。这个目标推迟18 个月才完成。主要还是各种文件报批中受到刁难，不断需要买单。
   （5）abce年3月以前，在几个S公司（这是一个化工央企）下属企业试用，在6月底争取获得S公司下 属企业正式订单。这个目标推迟24个月。原因是都在观望在G公司试用情况。在G公司的认证资格通过
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   后，获得了S公司3000万试用订单（当然也是公关的结果）。
   3、最理想目标
   （1）在abcd年9月份前后，获得向B公司（这是能源央企），C公司（这是化工央企）等等潜在用户的 展示机会。这是按时完成的，但是效果不好。这些公司倾向于进口（可能是可以获得大额回扣和出国机会）。 直到3年后的今天，也没有太大进展。
   （2）通过上述系列展示，在abcd年底以前，这些单位接受各种系列产品试用，并同意采集使用数据，一
   旦数据合乎客户要求，将争取进入采购招标流程。实现时间比计划推迟18个月，最终只在G公司和S公 司实现。
   （3）abce年上半年就获得足够的订单合同，提前进入批量生产流程。实际最后进入批量生产流程比原计 划推迟了6个月，而且使用的是试用产品名称，并无正式型号。
   4、可能的几种机会估计
   （1）Ａ公司三号设备试装（需要与三号承建方和设计方联系）。这个目标在12个月后实现。
   （2）新疆Ｘ项目（需要与新疆联系，这有工作基础，因为他们都在新疆推销过产品）。一直没有进展。（3）出口：例如ＸＸ，ＸＸ等国家（需要与商务部，外交部，大使馆等联系，这些关系也都很熟）。有过接触，但是没消息。
   5、流动资金问题
   当时初步预算是还需要至少3000万流动资金，才能完成各种认证和批量生产准备。我的建议是：
   （1）老大已经把房子卖了，现在跟丈母娘挤在一起。既然大家都愿意继续把公司办下去，为了体现同甘共苦，风险共担，大家也应该回家商量一下，把房子拿出来到银行抵押贷款，能贷多少是多少（我当时估计4套住房应该在200万左右，实际只贷到180万），先把五金车间的设备尾款付掉（大约150万），把设备拉回来安装调试（实际就是些很简单的剪切、冲压，弯管，焊接、防锈、表面工艺，热处理，数控切削加工中心，检测之类，全部投资不过400万而已）。
   老二说M公司有一批五金件外委活可以揽过来（机箱、支架之类），虽然没什么利润，但是这样就不但解决眼前吃饭问题，还能拢住好不容易挖来的几个老工人，不要让他们跑了，同时也开始对年轻人培训，让他们练练手。再说老二可以开开后门，争取多借一点冷轧板和电解板，老四可以去赊点管材（老四以前在推销管材公司），这样生产试用机的主要耗材就解决了。至于电子元器件部分，可以采用分期付款方式，这需要去做工作。
   （2）上次原型机试车成功，管工业的副省长陪国家发改委领导来参观时，有过一些承诺，要尽快落实。经过努力，在Abcd年9月份的时候，争取到在这个公司由市长主持开过一次现场办公会，解决了几个问 题（主要是请了一些退休领导做工作，这中间没有腐败行为）：
   一、市里把这个项目作为节能扶持项目向省里报，争取上报国家发改委，列入产业化支持项目（这个目标经过2年努力才实现，获得国家发改委扶持资金600万，省扶持资金400万）；
   二、市科技局下拨150万研发经费，支持后续产品开发（3个月后就到位）；
   三、开发区管委会免除厂房租金三年（且退回以前租金）；
   四、市担保公司在这个公司产品在A公司一号装置试运行获得完全成功后，为其担保，在银行贷款3000
   万；（后来在Ａ公司一号装置试车成功后，在市担保公司支持下，在建设银行贷款2000万）
   五、市里面配合，争取省国投入股（省国投在8个月后入股，占30%，成为单一第一大股东，但不参与运营管理。目前省国投正在操作这个企业在创业板上市）。
   （3）争取Ｇ公司试用产品的部分付款（这个后来实现1000万试用采购，并用这些采购订单，到城市商业
   银行抵押贷款500万）
   ——————————
   一苇而立2010-10-23 23:29:46忙总，看到好多的“推迟XX个月”，请问这过程中目标的调整计划的变更、人财物的重新规划是怎么做的？另外您能不能对这里面一个目标的实现过程多讲几句？像河里很多人
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   忙总谈企业管理
   一样，与做企业相差较远，但是从您的各种语录里获益良多，也是想再受些熏陶和启发，指导日常的生活和人生。毕竟您的经验思路风格很宝贵很强大。
   wxmang2010-10-24 01:32:37搞企业最难的就是这种适应性，完全按照计划实施只有书本上可能，实际工
   作中，由于环境变化，自己不可控的因素多，经常是计划赶不上变化。我的理解是，没有计划会手忙脚乱，完全依靠计划会迂腐可笑。必须有一定的随机应变能力。我想没有一件事情是可以按预先计划完成的，除非相关因素你完全可控。所以我们做计划时，都留有余地，也就是我以前讲的预备队：人员，资金，时间。不然到时就是死路一条。计划的弹性与指导性如何取舍，主要靠经验，是一种火候的掌握。所以我一直说管理需要言传身教，看书是看不会的。
   一苇而立2010-10-24 19:22:43这个老五应付主要责任。忙总帮他们梳理的主要是财务规划和预算的事，他们前期的问题也是毫无财务规划概念。这位老五干财务出身，即使不懂，也应该去学。公司如果死掉老五应付主要责任。
   wxmang 2010-10-24 20:41:04行政单位的财务人员与企业需要的差距极大。以前我下面一个计财部总经理来自某部委财务司，他唯一会做或做得出色的就是预算报告编辑的很漂亮，但是却无用。因为他不知道企 业不是行政部门一个萝卜一个坑，打酱油钱不能打醋，而是一分钱瓣成两半花，整天在练习辗转腾挪。这是观念问题。说得更极端点，他们做官可以成功，但是做企业不会成功。企业有自己的游戏规则：让用户觉得物有所值，自愿掏钱。官员很简单：用公权力强制你不自愿掏钱。相当于一个是诱导，一个是抢劫。当官员手里没有用来抢劫的家伙后，（一般要假装还有或认为自己还有），再去抢劫，你认为结果如何。
   依红偎翠2010-10-25 21:24:00忙总这个案例太典型了！显然，这帮人没有太多的初创经验，一开始明显对前景太乐观了。他们没有长期搞过生产研发，所以开始的时候，应该找几个可靠的合作伙伴，把这些不熟悉的环节外包掉。把产业链组织起来，而不是都自己包下来。现在搞得太麻烦了，自己也累死，好在最终的产品测试指标比较好，否则一定是血本无归了。前期他们稀里糊涂已经花掉3000来万，主要是生产 了10台样机，这是致命的核心问题。
   不熟悉的、开销巨大的环节一定要外包掉，哪怕这个中间有巨大的利润，都不能揽上身。特别是初创的小企业，资金有限的情况，更是如此。初创的时候，一块钱都要当2块来花，哪敢这么来？这分明是自杀。其实只要控制技术和销售环节就可以了，大量精力应该放在自己擅长的产品研发、认证、营销和推广方面，把产品的出路搭出来就ok了。我的体会是，这几个人平时在外资混，大手大脚惯了，而且明显对财务成 本控制很不熟悉。当然，他们的个人能力还是比较强的，也积累了相当的人脉，所以最终还是坚持下来了。 一般初创搞公司的人，碰到这类情况，大多数都完蛋了。小企业绝对不能把战线拉得太长，否则很容易嗝屁。
   对初创公司的人而言，这个案例很典型。
   wxmang 2010-10-26 02:07:23敢从一个较好的岗位出来创业的人，一般都信心满满自视甚高，不呛几口水不会吸取教训。很多企业死亡都是前期过度乐观，后期过度悲观导致的。创业要求很好的心理素质。情绪不能大起大落。有的人稍微一点挫折就认为天要塌了，这种人不能去创业。打不死，不服输，随时都能安然入睡，才能创业。那种一点小小事就耿耿于怀，彻夜难眠的，最好还是不要冒险。
   饽饽饽饽2010-10-26 02:55:02是啊，我也是最近才发现的。当你很乐观的时候，事情的结果并不会像你想象的那么乐观；当你极度悲观的时候，事情的发展也不会像你想象的那么悲观。事情就是事情，它是按照自己的实际运作方式运行的，乐观的时候你会忽视存在的风险，悲观的时候你会看不到有利的条件，但这都是人的片面认识。所以说，我们只能逼近真理而永远不能找到真理，有的时候等待是最好的处理办法。按照老祖宗的话说就是“谋事在人，成事在天。”
   wxmang 2010-10-26 19:54:18这样看，你正在成熟。不过能不能随时都安然入睡？如果能，那就基本具备在江湖混的资格了。
   饽饽饽饽2010-10-27 00:49:40我睡眠一直很好，呵呵。倒床上就能睡着。
   wxmang 2010-10-27 06:07:04那你已经具备成功最主要的因素之一了。很多聪明人都是因为心理承受能力
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   忙总谈企业管理 问题难成大事。
   饽饽饽饽2010-10-27 06:52:04承忙总贵言了，希望能沾点好运，呵呵
   wxmang 2010-10-27 06:59:11任何困难下都能咬牙坚持，以及没有多余动作，没有返工就能够有收获。以 前我有一个秘书，年纪很大，其他人都嫌太老了。但是老太太效率很高，因为她做什么事情都是一次成功， 绝对不重复返工。那些年轻秘书到是手脚极快，体力又好，但是老在返工，所以老在加班。结果大家都明白了，快不是最重要的，作对才重要。不要着急。
   荒岛求生2010-10-28 01:29:15我高中以前都怎么都能安然入睡（谢谢mang总那天的详细回复）。大学
   以后就完蛋了，越来越追求稳妥，完美，想得多，总是睡不着。 不知道我还能不能回到那种啥都不怕的心态。
   wxmang 2010-10-28 03:08:53现在功名利禄看不开了，操心了，这是正常的。
   荒岛求生2010-10-28 05:38:45惭愧, 学习看开。我打完这几个字好像都觉得轻松了:)
   我妈很心细,我爸是个超级心大的人, 55了, 倒下5分钟内必睡着, 小时候我总是附和我妈说我爸不好,
   后来看到资治通鉴里讲某人起义之前都是呼呼大睡,别人说他是真汉子,现在尝试改过来, 人生就是创造, 体验, 分享, 其他的, 差不多就行了.
   wxmang2010-10-2819:16:14这种真正看开需要时间和磨练，不容易。有的人一辈子也看不开。生死之限，时命之围，情欲之累真的是人类最大的枷锁，能够摆脱的人都是圣人。
   duanjian2010-10-26 20:42:38心理素质太重要了。认识的一个朋友，原先做贸易也算比较小有所成了，在帝都几套房几辆车，08年初不顾身边所有人的反对，把所有的积蓄拿出来，毅然投身制造业，两年下来就剩一套小房一辆旧车了，厂房面积缩小了一半，工人只剩下三分之一，和朋友吃饭从来不掏钱，直接声明现在哥们没钱，等以后发了再说（以前都是他掏钱），老妈、媳妇愁得天天唉声叹气，就这样还是该吃吃该睡睡，说起来都是“没啥了不起的”，现在终于熬出来了，生意大有起色。
   说起来创业的初衷，他的说法是：这是实业，只有做实业才算真的企业家。
   wxmang 2010-10-27 06:13:32那这位有科学救国情结，这种人很多。不过成功的不多。
   依红偎翠2010-10-27 03:16:18似乎这几个人比较年轻，没有经受过大挫折。按正常情况，长期做销售的人员，心态都不至于太差，大喜大悲的人是不适合做销售的。好在有忙总，大海航行靠舵手。及时指明方向，明确路线方针，严格进度、成本的控制，终于能起死回生。我见过很多这样的公司，大多数都死掉了，只不过早晚的问题。其实这个事情还没完，今后如果他们自己单独干，到底能坚持几年呢？呵呵！
   wxmang 2010-10-27 06:03:03正在折腾创业板上市，我估计上市后可能有3个人会套现离开
   以后可能会请一些专家来管理，会慢慢走上正轨。不过估计他们再也不会创业了，太惊险了。就我自己经验来看，在大企业做个高层管理人员，比当小老板好得多：收入好一点，成就感好一点。只是不能过老板瘾而已。这就看人的追求了。反正我是不想创业的，也创不了。
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   小企业管理案例：2、干什么及其执行结果（2）2010-10-24
   二、生产部任务展开清单
   这一部分我想说明中国工业产品从原型机到批量生产的全过程。这样对在海外的想回国创业的弟兄知道一个基本的工作流程常识。
   1、A 公司一号装置设备试用的测试数据收集和分析
   （1）abcd年7月完成设备安装、调试、维护和试用培训。并做好相关测试资料收集准备。（实际由于A 公司一号装置总包方工期延误6个月，这项工作完成时间推迟6个月）
   （2）按照G公司生产鉴定清单和生产鉴定流程需要收集分析数据。abcd年8月底完成（这项工作由于上述延误，以及缺乏合格人手，实际拖延8个月才完成）。收集的重点数据应该包括：产品效果、效率和能
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   忙总谈企业管理
   耗；对生产系统运营的影响，对操作人员影响和环境影响；对其他设备影响；对周边环境噪声影响等等基础数据和分析计算数据。
   （3）abcd年9月份向独立第三方（例如清华或中科院）提交需要认证的数据。（也顺延6个月）
   （4）abcd年10月份向国家质检总局提交全部试用文件：效果；效率；影响；比对和实测数据，理论计算 和实际效果，等等。
   （实际上由于G公司内部扯皮和一些评审专家故意刁难，这项工作推迟18个月才完成。）
   2、对在清华和中科院测试的设备的数据跟踪和分析
   （1）重点是收集对环境影响和节能效果。
   （2）获得测试单位的推荐意见（可能需要销售部门配合）。
   这些数据要有助于向其他客户推销：节能有效且环保安全。（这项工作基本按时完成）
   3、产品测试标准建立----abcd年12月前必须完成
   （1）测试指标体系：产品主要技术性能指标和基本技术参数，以及理由。
   （2）合格产品的基本技术参数和技术性能指标值定义以及理由。
   （3）产品有效环保的理论依据及其数据支持。
   （4）现场实验数据收集及其分析。
   （5）国内外同样技术，同类产品的优劣比较：技术性能指标；产品原理；规格；结构等等。
   （按时完成）
   4、测试方法建立----abcd 年12 月前必须完成
   （1）测试产品性能的工作流程。
   （2）测试环境搭建所需的场地、水电、设备、工装、软件以及设计图纸。
   （3）主要性能指标的测试方法。
   （4）在厂房内搭建一个为未来批量生产产品测试做示范的测试平台，为生产鉴定和采购认证测试做准备，同时也为中试产品和试用产品生产使用服务。
   （按时完成）
   5、根据客户需求清单完善和优化设计，制造出合格样机，安装试用
   （推迟六个月）
   6、准备测试文件----客户对产品进行性能测试前必须完成
   （1）设计图纸：包括结构布局；原理图；系统图；工作原理和理论基础。
   （2）工艺流程：包括在原型机上进行的工艺优化；设计优化；附加功能；消除的多余功能、剩余功能和过度的技术性能指标；生产的测试流程；生产的质量控制流程。
   （3）设备和工装清单。
   （4）物料清单和检测方法：包括所有原材物料，包括板材；管材；型材；通用件；标准件；非标件；关键元器件的质量指标，性能指标和技术参数。
   （5）产品调试手册。
   （6）产品测试手册。
   （按时完成）
   7、定型鉴定一般还需要补充的文件----定型鉴定或采购认证前必须完成
   （1）产品性能和节能效果试验大纲和试验报告。
   （2）设计计算书：例如能量转换；能量衰减；噪声；震动等等。
   （3）不同使用环境下的可靠性检验和试验报告。
   （4）不同使用环境下的可维修报告。
   （按时完成）
   8、生产文件----正式批量生产前必须完成
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   忙总谈企业管理
   （1）零件图、部件装配图和总装图：包括装配；焊接；五金加工；检验的数据和技术标准。
   （2）物料采购清单和外协清单。
   （3）供应商认证程序和认证标准。
   （4）生产产品的技术条件：包括各种不同型号和规格产品的性能指标和技术参数；测试方法；质量检验规则；包装标识和储运要求。
   （5）编制生产大纲：包括工艺、工装、设备、检验手段等等与生产环境，质量控制，产能控制，成本控
   制，安全和环保等等要求的适应和匹配。
   （6）极限使用环境模拟设计和老化环境设计。
   （7）批量生产的测试平台设计。
   （8）批量生产的车间总装线布局和设计。
   （9）编制用户使用手册，维护手册和培训手册。
   以上任务要求落实到具体人头，做到人人头上有指标，人人有事做，事事有人做。严格监督进度，定期稽核质量。不留后遗症，不产生瓶颈。
   （按时完成）
   9、批量生产的准备
   （1）厂房清理、整治和动线调整
   （2）仓储建立
   （3）水电完善
   （4）检测实验室建立
   （5）物流服务供应商选择和认证
   （6）外协合作伙伴资格认证准备和调查
   （7）试用产品生产备料
   （8）设备安装试车完成
   （推迟6个月完成）
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   小企业管理案例：2、干什么及其执行结果（3）2010-10-24
   这部分我想用最简单的内容表述工业产品销售部门要做的准备工作，当然实际上要复杂得多，尤其有很多需要在酒桌上完成的工作这里没法描述。
   三、销售部任务展开清单
   1、获得G 公司需求清单
   包括主要性能指标，效果，效率和安全性。G公司生产流程和生产鉴定需要的文件清单。按照一般规律，G 公司可能自己难以准确对产品提出上述要求（G公司目前可能或者用以前进口产品标准，或者就是模糊的有效、安全之类的非数字化口头需求而已），可能需要销售部门和生产部门在国家质检总局协调主持下，与G公司下属企业相关主管部门（例如节能办，设备采购中心之类机构），通过多次反复沟通，共同来确定上述需求清单。这项工作是产品能否正式进入G公司的基础工作，也是以后进入Ｇ公司下属企业的基础 工作，无法绕开，也无法简化。
   （这项工作花了16个月，以前过于低估技术人员在引进新产品、新设备中的阻碍力量了）
   2、潜在客户市场开拓
   包括Ｓ公司（也包括下属的Ｐ公司，Ｎ公司），ＷＢ总部设备部，LN设备部，MH局节能办，B公司，C公司，新疆项目，国外等等潜在客户的初步产品性能宣传和需求沟通。争取获得试用机会。（这部分工作几乎动用了所有能够找到的关系，他们发挥了销售人员的特殊能力，几乎都完成了。不过最终形成商业机会
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   忙总谈企业管理的不多。）
   3、WB 总部设备部鉴定继续跟进。
   包括生产前景评估及其目前列入设备采购清单的障碍分析（主要是某某设计院），以及产品进一步改进的 可能。最好争取在一些项目试用。（这项工作是一个亮点，最后获得国家级鉴定）
   4、未来的主要运营模式
   这是考虑未来产品升级换代，次保持持续盈利的模式，模仿的是跨国企业。服务成为主要利润来源之一。（1）系统集成
   初步考虑可以根据客户需求，可以销售单件产品，也可以与合作者合作，提供系统整合产品。例如
   ★不同的生产装置现有设备的集成管理和控制：例如化肥，炼化，发电，水泥等等；
   ★在产品上附加实时监测，数据采集系统；
   ★与其他节能系统联合控制的接口：例如尾气发电，热源泵等等。
   （2）持续升级
   根据产品持续开发计划，不断升级性能，成为一个综合的节能环保产品平台。
   （3）维护保障
   ★定期巡检；
   ★定期升级；
   ★使用检修培训；
   ★故障维护。
   以上项目也是利润来源。
   5、运营初步准备
   （1）骨干员工储备和应知应会培训（花费6个月完成）
   （2）售后服务体系建设：组织设计；人员培训；工作手册设计；规章制度建设。（12个月后初步搭建）（3）系统集成合作方式设计；合作者选择；合作平台认证（6个月完成）
   （4）建章建制，制定运营管理手册（初步6个月，细化2年）。
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   小企业管理案例：2、干什么及其执行结果（4）2010-10-24
   这一部分主要讲他们的工作方法。
   四、协同要点
   1、工作的主要里程牌：协同的时间节点
   （1）客户需求清单：这是下一阶段主要工作展开的导火线，触发器。没有客户需求清单，下一阶段所有工作将失去方向。是第一重点工作。
   （2）试装或试用协议：这是工作获得突破的主要标志，从此这项工作可以进入正常的产业化流程。
   （3）生产鉴定或采购认证机会获取：项目研发工作基本完成，进入批量生产的标志。
   （4）正式采购合同：项目基本成功标志。
   2、协同的资源节点
   （1）试用，试装的流动资金：必须根据上一项工作进展，随时补充相应流动资金。
   （2）骨干员工人员储备和培训：在基本看到项目前景情况下，应该提前6个月准备批量生产的骨干员工。（3）设备工装订货提前期：充分估计设备订货提前量。
   3、协同的主要方法
   （1）每月一次进度协调会议，会议采用PDCA循环模式：相关责任人逐一汇报上个月计划执行情况；计划 未能按时按量完成的原因及其理由；工作中存在主要问题；计划调整建议及理由；下一个月工作计划。
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   忙总谈企业管理
   会议主要目的：沟通情况；找到问题；找到解决问题办法；签责任书。如果连续两个月不能按时按量完成计划，就必须换任务责任人。
   （2）每周一次工作备忘录交换：在销售部门的网站公告板上公布，互相交流工作进程；提出建议；需要
   其他人协助或配合要求；存在问题及其解决办法等等。
   （3）工作的进度监督和质量稽核流程：生产部门和销售部门都必须有一个专人负责跟踪工作进度，检查工作质量，点评和审批工作PDCA报告和工作备忘录，指出问题所在，提出改进建议。
   （4）各种会议决议执行监督：每月要回顾一次会议决议执行情况，不能完成要有处罚。
   （5）工作预算制定和协商：根据工作进展，随时协商制定项目预算。
   4、资金筹集
   目前初步预算到正式批量生产前，还需3000万流动资金。目前除用房产抵押一点资金外，关键抓住市担保公司贷款担保（由于A公司一号装置试用结果是担保先决条件，所以A公司项目组是重中之重，必须老 大亲自督核）。另外老五带两个人必须人盯人盯住省国投的人，每天按时去他们老总办公室上班，尽快争取入股（不超过30%，每股1.8元）。这两项工作必须每天向大家汇报进展。老二运作M公司代工，必须尽快，以便与五金车间设备调试衔接，同时一定要争取借一些板材。这样减少下面批量生产试用产品的流 动资金压力。
   （以上工作基本按时完成）
   ——————————
   一苇而立2010-10-24 03:37:26忙总，在“协同方法”这一部分中为什么只见处罚，未见奖励？对于比较困难的创业企业，激励的成分是不是应该更浓重些？
   wxmang2010-10-24 20:24:30这个项目的管理者就是创业者，对他们最大的奖励就是创业成功，避免倾家荡产，妻离子散。对他们来讲，已经不需要什么奖励，做好工作是应该的。至于对下面员工如何奖励，在工作制度中有体现。制定工作计划，我还是按照西蒙的目标任务分解法：上一级的目标就是下一级的任务。我不管他们的下级的监督奖惩。这是他们的权力。
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   小企业管理案例：2、干什么及其执行结果（5）2010-10-24
   这一部分是把一个季度的重点工作作为例子描述一下，这是从年度计划中分解出来的。
   六、7 月到10 月重点工作
   1、准备工作
   （1）定型申请鉴定技术细节（生产部门负责，7月完成）；
   （2）销售部门队伍组织（名单，分工，培训）（10月底完成）；
   （3）设备采购全部完成（7月底完成）；
   （4）试用生产计划（潜在试用用户清单，在北京活动中逐步确定）。（7月底以前完成）
   2、专利文件和鉴定文件准备
   生产部门负责，时间2个月（8月底完成），（实际9月底向北京专利代理机构提交了15个专利群申请）。
   3、G 公司工作
   （1）在7月底与G公司签订下属企业试用协议（结果因为总包方延误推迟6个月）；
   （2）试用报告2个月，生产部门负责（9月底提交）（结果推迟6个月）；
   （3）试用采购意向获准争取3个月，销售部门为主，生产部门支持（10月底完成）（结果推迟8个月）；（4）同时做好试用品生产备料准备（人，财，物）。
   4、S 公司国外项目部工作
   （1）产品30套试用采购意向，3个月完成，销售部门为主，生产部门技术支持（10月底完成）（结果推
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   忙总谈企业管理迟24个月）；
   （2）相应的生产、销售、维护、安装、培训准备
   5、B 公司工作
   （1）项目研发立项3个月，生产部门为主，销售部门公关支持。（10月底）
   （2）试用采购意向探讨3个月，销售部门为主，生产部门支持（10月底）
   （结果失败，人家坚持用进口产品）
   6、后续产品开发列入Ｇ公司12.5 规划
   （1）争取产品后续研发在他们12.5规划项目立项：（3个月，生产部门为主，销售部门协助）。由Ｇ公 司设备部推荐合作伙伴。（结果推迟18个月）
   （2）弄清楚Ｇ公司非洲项目采购设备流程及难点，探讨试用可能。
   ——————————
   郭既克2010-10-24 17:50:42关于这个第二部分请教忙总几句题外话。这个流程是自己总结的，还是有一套现成的标准流程，做一些细节删改弄出来的呢？如果是自己总结的，制定流程的核心思路是什么样呢？怎么样才能让流程没有遗漏，而又运行顺畅呢？
   wxmang2010-10-2420:17:07这种工作框架无一例外都是来自于系统工程，可以参考Hall的《系统分析手册》，内容是我自己的。基本来自于不断地试错。每一次交完学费，就总结完善一次，慢慢就能够使用了。管理工作不交学费是不可能的，但是不能从每一次错误中吸取教训，总结提高，学费就白交了。
   管理体系与个人性格有关，或者说管理风格如其人。例如我就很强调资源最优配置，杜绝多余动作（可能与我的运筹学背景有关），也很强调稽核督办，强调对动作精度的控制。所以我工作的企业计划部门和监督部门都很强大。这与我完美主义性格有关：眼睛里不揉沙子。
   郭既克2010-10-25 01:04:01报告：忙总推荐的这本书没找到，是不是很早的版本，所以查不到了？
   wxmang 2010-10-25 01:19:48是英文版，大概在70年代出版的。大意我在介绍管理科学时说过。国内好像西安交大李怀祖老师准备翻译，但是一直没有看到出版。常识介绍性质的，你可以看西安交大汪应洛的 《系统工程引论（或导论）》，80年代出的。
   ——————————
   wfan2010-10-24 06:59:22忙总帮助游击队变正规军。这是一个起死回生的案例。忙总提供虚拟总经理支持(看来主要是工作清单、进度协同、工作流程、管理咨询、财务规划）。
   一、说忙总是虚拟总经理，因为游击队已经快投降了。
   他们在创业的大半年时间里，完成了原型机的生产组装调试，并在Ａ公司（是央企G公司的下属公司）一个装置上开始试运行。产品的技术水平据他们告诉我在国内是绝对领先的，主要经济技术指标也不次于进口产品，而价格只有进口产品４0％。（他们自己计算就算这个价格仍然有４0％左右毛利）。 这大半年他们也写出很多工艺文件，也做了很多测试工作。基本完成了生产主要设备采购订货，并支付了部分货款。也在全国到处推销，接触了几乎所有可能的潜在客户。可是结果是一套装置都没有卖出去。而流动资金已 经枯竭，只有不到３0万，只够两个月的人吃马喂。危在旦夕。
   二、分析一个企业为什么失败，对我们更有价值——如果不是遇到忙总支持（当然，他们也要听从虚拟总经理的指导），完蛋是必然的。这个创业团队有天生的缺陷，没有真正生产组织的专家、系统运营管理的总负责人。一般人创业，都是看到1、有市场（毛利率40%），这里有老大、三、四3个市场高手；2、有技术，老二；3、有搞钱的关系。老大是跨国公司销售出身，老二是M公司（一家大国企）前总工程师，老三老四都是跨国公司销售出身，老五是原市财政局某处长，财务出身。
   三、忙总救他们，主要就是在这一步。所以我们共同花了一段时间来整理问题，提出解决办法。制定了一些新的工作计划，确定一些任务清单，并改变执行的流程和方法，后来这个企业慢慢走上正轨。
   四、请忙总进一步教我们——创业公司为什么死在第1-2年居多；资源有限情况下，市场、产品（技术研
   发、定制、模块化、标准化、个性化）、运营、资金组织和财务控制多个流程协同中（类似多兵种联合作
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   忙总谈企业管理
   战），如何保证重点突破；如何在某个流程受阻的情况下，保障已经铺开的其它流程可进可退可守（案例中的这个企业，第2年就干了一些非核心业务来保生存，不然现金流就断了）；如果事情可以重来，这个企业的商业策略，有哪些可以调整的地方？
   小企业创业难，主要就难在没有试错的机会，一步走错就完蛋。所以，后面如何做对的，已经是后话，如
   何起步，是最值得忙总花时间教我们的。以后谁要创业，把起步时的工作清单、工作计划、瓶颈问题拿出来问问忙总，可能有好处。
   wxmang 2010-10-24 20:21:28公司死在1、2年居多，主要是钱那时用完了，而现金流量又还没有转正。至于流程或计划的适应性或弹性，或者如何抗意外打击能力，不是管理的问题，而是创业者先天问题，先天不足，后天失调，就死了。早期死亡的企业主要原因是先天不足。后天作用一般还来不及产生作用。
   夏至欧锦2010-10-24 22:09:54微小企业第一年就一个目标，生存下去，办法就是创造现金流（要有产品销售给客户），并且最大程度节约费用。如果是自筹资金（没有银行贷款没有风险资金投入），创业者几乎不拿工资，通过剥削创业者自己的劳动为企业积累。呵呵。
   第二年应该调整策略，优化目标和流程。
   wxmang2010-10-2500:53:31很多人创业基本属于感情冲动，并没有完全想好，认为很好的东西兑现不了。例如以为某人是自己的朋友，一定会成为自己的客户，但是事实往往让他失望。所以第一年就有正现金流 企业是不多的，至少我见到的不多。当然那种有背景的，另说。例如某官员的妹妹突发奇想要开花店，结果天天早上都有人去把所有刚从供应商送来的花用市价包买掉，使这个小姑娘每天无事可干。这种创业实在不好学。
   =========================================
   附件：产品定型鉴定的国家标准摘要 2010-10-24
   设计定型鉴定流程及文件清单
   （一）鉴定流程：
   1、申请设计定型鉴定
   研制单位提前两个月向鉴定主管部门提出鉴定申请报告，同时提交鉴定所需要的全部技术文件资料。
   2、预审
   鉴定主管部门指定专人对鉴定申请报告和技术文件资料进预审，必要时可到申请单位进行检查。
   3、批准
   经预审合格，由鉴定主管部门批准鉴定申请并及时通知申请单位。
   4、会议准备
   申请鉴定单位接到主管部门正式批准后，至少应在会前十五天将主要会议文件分送各成员单位。
   5、鉴定会。鉴定会由主管部门或由主管部门委托有关单位主持。鉴定会通常分以下四个阶段：
   （1）技术审查
   由部分鉴定会成员组成的技术审查小组负责进行。审查内容包括：
   ★对技术文件资料进行技术审查和标准化审查；
   ★审查批准鉴定试验大纲；
   ★由主管部门确定试验部门及试验监督员；
   ★起草并通过技术审查报告。
   （2）鉴定试验
   鉴定试验部门根据批准的鉴定试验大纲进行试验。由临时确定的试验部门进行试验时，应有试验监督员参加。由法定鉴定试验部门进行试验时不派监督员。鉴定试验部门负责提交鉴定试验报告。
   （3）综合评价
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   根据技术审查和鉴定试验报告，由鉴定会全体成员讨论，对产品进行综合评价，确认是否达到鉴定要求，起草并通过鉴定报告，报主管部门审查。
   （4）颁发定型证书
   鉴定合格者由国家有关主管部委（例如公安部）颁发设计定型证书。
   根据产品复杂程度和试验工作量的大小，上述几个阶段可以一次完成也可以分开进行。
   （二）、申请设计定型鉴定的条件
   1、研制单位充分进行了各种必要试验，证明达到设计要求；
   2、具备齐全的成套技术文件资料；
   3、经用户试用并证明满足使用要求；
   4、提供按规定数量配套齐全的正式样机。
   （三）、设计定型鉴定合格标准
   1、正式样机经鉴定试验证明各项指标达到设计要求；
   2、各种技术文件齐全、完整、正确、统一；
   3、产品有推广使用价值。
   （四）、申请设计定型鉴定必须提交下列文件清单
   1、设计任务书（复制件）；
   2、产品技术条件；
   3、产品使用说明书；
   4、全套图纸和明细表；
   5、样机试制总结；
   6、型式试验报告；
   7、现场试验报告；
   8、用户试用报告（由用户编写）；
   9、样机试制标准化审查报告；
   10、关键技术与关键工艺报告；
   11、技术经济分析报告；
   12、定型鉴定试验大纲（送审稿）。
   生产定型流程和文件清单
   设计定型鉴定合格的产品在转入批量生产或重复生产之前，必须进行试生产并进行生产定型鉴定。
   生产定型鉴定程序可参照设计定型鉴定程序进行。
   （一）、申请生产定型鉴定的条件
   1、产品设计定型鉴定合格并有设计定型证书；
   2、具有正式发布或经审查通过的产品标准；
   3、具有配套齐全的各种生产技术文件；
   4、生产单位按产品标准完成了型式试验，并有生产单位检验部门的检验合格证；
   5、经用户试用并满足要求
   6、提供足够数量（由任务书规定）的试生产产品（这些产品必须是严格按规定的生产工艺加工制造的）。（二）、生产定型鉴定合格标准
   1、具有齐全、完整、正确、统一的产品图纸和技术文件；
   2、鉴定试验证明产品各项技术指标达到产品标准的要求；
   3、生产单位具备保证该产品质量的生产设备、工艺装备、计量检验和测试手段；
   4、产品所需的原材料、元器件、外购件及外协件的来源有保证；
   5、初步确立了有效的质量控制。
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   （三）申请生产定型鉴定必须提交下列文件清单
   1、产品标准；
   2、小批量试制总结；
   3、生产图纸和工艺规程；
   4、外购件、外协件明细表及货源情况报告；
   5、小批量试制标准化审查报告；
   6、产品调试细则；
   7、产品使用说明书；
   8、型式试验报告；
   9、技术经济分析报告；
   鉴定申请报告编写内容
   （一）产品型号、名称；
   （二）申请单位；
   （三）产品试制的依据和主要技术指标；
   （四）鉴定的级别和种类；
   （五）概述完成情况（所达到的指标，技术资料准备情况，产品试用情况等等）；
   （六）鉴定会预计日期、地点、参加单位；
   （七）说明
   （八）附件：全套技术文件。
   技术条件要点
   （一）总则；
   （二）技术要求；
   （三）验收规则及试验方法；
   （四）标志、包装、运输与贮存要求。
   技术条件的编制应符合GB1.1－81《标准化工作导则、编写标准的一般规定》产品使用说明书要点 （一）产品型号、名称；
   （二）外形照片或外形图；
   （三）主要结构、工作原理、原理图及系统图；
   （四）主要性能和技术指标；
   （五）操作方法及注意事项；
   （六）维修指南；
   （七）备件、附件明细表及使用说明。
   样机试制总结要点
   （一）任务来源及试制品的性质
   （二）设计方案的确定；
   （三）试制过程概述；
   （四）试制过程中出现的问题及解决方法，尚存在的问题；
   （五）经济指标完成情况；
   （六）是否达到了设计任务书规定的技术要求；
   （七）标准化综合要求贯彻的情况；
   （八）技术水平评价；
   （九）结论。
   型式试验报告要点
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   （一）试验时间、地点及参加人员；
   （二）试验样品型号、名称、数量；
   （三）试验项目、试验方法及试验条件；
   （四）所用仪器设备名称、规格和技术状态；
   （五）必要的原始记录和结果；
   （六）试验中发现的问题及处理方法；
   （七）结论。
   现场试验报告要点
   （一）产品型号、名称、数量及编号；
   （二）时间、地点、参加单位及人员；
   （三）试验目的、试验项目及试验方法；
   （四）试验条件（环境条件）；
   （五）使用设备、仪器型号、名称；
   （六）试验结果和发现的问题；
   （七）结论。
   试用报告要点
   （一）产品型号、名称、编号及数量；
   （二）试用时间、单位；
   （三）试用环境条件；
   （四）试用人员技术水平；
   （五）评价（可靠性、稳定性、操作及维修的难易程度等）；（六）改进建议。
   样机鉴定标准化审查报告要点
   （一）产品型号、名称；
   （二）图纸和技术文件的成套性和质量水平；
   （三）标准化系数及经济效果；
   （四）贯彻各种标准的情况及未贯彻标准的主要原因；
   （五）产品技术条件或产品标准草案质量情况；
   （六）结论。
   小批量试制标准化审查报告要点
   （一）工艺工装的标准化情况及其继承性；
   （二）样机鉴定时标准化方面提出意见的执行情况；
   （三）工艺文件的正确性、完整性和统一性；
   （四）工装标准化系数，经济效果分析；
   （五）存在问题和解决办法；
   （六）结论。
   关键技术与关键工艺报告要点
   （一）关键技术与关键工艺所在；
   （二）解决办法及达到的效果。
   设计定型鉴定试验大纲要点
   （一）技术指标；
   （二）试验项目、试验方法、数据处理方法；
   （三）所用仪器设备的型号、规格；
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   （四）试验样品的数量；
   （五）评定标准；
   （六）说明。
   鉴定试验报告要点
   （一）产品型号、名称、数量及编号；
   （二）鉴定试验部门、试验日期；
   （三）试验项目及所用仪器设备的型号、规格；
   （四）必要的原始记录与试验结果；
   （五）试验中发现的问题；
   （六）结论；
   （七）试验人员签名。
   定型鉴定报告要点
   （一）产品型号、名称；
   （二）鉴定种类、鉴定日期；
   （三）研制单位，主持鉴定部门及鉴定试验部门；
   （四）主要技术指标及测试结果；
   （五）文件资料、图纸审查结论；
   （六）鉴定意见；
   （七）建议和要求；
   （八）附件：
   1、鉴定试验大纲；
   2、鉴定试验报告；
   3、文件资料图纸审查报告；
   4、鉴定会成员名单（姓名、单位、职称、职务）及签字。
   小批量试制总结要点
   （一）试制过程概述；
   （二）设计定型时遗留问题的处理方法；
   （三）试制过程中发现的设计问题及解决办法、设计文件的更改情况；（四）工艺文件编制情况；
   （五）关键工艺、新工艺试验应用情况；
   （六）测试仪器设备的使用情况；
   （七）生产过程中质量控制情况；
   （八）批量生产时改进设计和提高工艺的建议；
   （九）批量生产时必须采取的工艺；
   （十）遗留问题的解决方案；
   （十一）结论。
   技术经济分析报告要点
   （一）试制费用的结算、分类统计；
   （二）估计产品的成本、利润及出厂价格；
   （三）与国内外同类产品经济分析对比；
   （四）对降低成本的建议；
   （五）结论。
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   小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（1）2010-10-25
   实际上企业的准备工作是三条线平行推进的：也即生产部负责的生产鉴定和批量生产准备；销售部负责的获取订单；以及管理部负责的管理配套准备工作。我们只能分别来介绍。
   一、组织工作
   1、结构
   这个公司组织体系经过调整后，变得十分简单，下设3个部门，2个工作小组，只有6名管理人员，200
   名左右员工。
   其中总经理是后来从外面请来的管理熟手；董事长由老大担任（他股份最多），同时兼任稽核督办小组组长；老二担任生产部部长；老三担任销售部部长，老四担任品管小组组长；老五担任综合管理部部长。其中各部门职责如下：
   （1）生产部：现场管理（生产调度、工艺管理、设备管理、水电气管理、质量控制、进度控制、成本控制等等）；计划物控PMC（仓库、计划、询价、物控）；采购（外协管理、原材物料采购）；车间（物料 检验实验室、电子车间、电子实验室、五金车间、组装车间、测试车间）；生产保障（水电气、设备维护）； 生产技术资料档案管理。
   （2）销售部：销售网络管理；售后服务（安装调试、维护、培训）；物流。
   （3）品管小组：来料品管、制程品管、成品品管。
   （4）综合管理部：财务（会计，出纳）；人事（招聘、培训、叙薪、考核）；行政（办公、文秘、档案、后勤、接待）。
   （5）稽核督办小组：流程稽核；任务督办。
   技术研发主要依托大学。
   2、招聘总经理
   由于创始团队5人中，三人是销售出身，一个是工程师，一个是会计出身，没有专业管理人员，我建议他们请一个有经验的管理人员来做总经理，并吸收进创业团队。他们一开始坚决反对，认为自己是倾家荡产 来创业的，好不容易有点眉目，不愿意别人进来分一杯羹。实际上相比国有企业，民营企业要实现股份转移或稀释的难度非常大。
   我的看法是：创业团队中一是没有专业管理人员，指挥控制都一团糟，动作不协同，资源浪费，时间无法
   控制，无法完成协同作战，必须请专家；二是现有人员经历和经验都不足以解决目前的产不出问题；三是缺乏生产所需要的人力资源。而这些问题一个有经验的总经理都有能力、有经验和有资源解决。
   不过他们并没有听进去，表面上答应，也三心二意的找人，用来敷衍我。直到因为A公司一号装置工期被总承包延误6个月（当时并不知道会延误多久），导致贷款担保被推迟，潜在订单有消失危险，他们再次山穷水尽，再次心慌意乱，只能靠为M公司代工一些五金件苟延残喘时，才认真起来。因为他们代工的五金件合格率极低，只有不到85%，按时交货率也不高，在80%左右。废品把所有代工收入吃掉，根本不能 保证公司正常运转。这时他们才意识到管理的重要性。
   6	个月后，找到以为在国企和民营企都当过厂长的总经理，并获得5%股份。总经理带来一批行家，公司的
   生产管理才慢慢上轨道。他们才暂时摆脱关门歇业威胁。
   3、建章建制
   （1）首先是明确总经理、生产部长、综合管理部部长、销售部长、品管小组组长和稽核督办小组组长的职责和目标。以前他们基本是抢事情做，经常有的事情没人做，有的事情一群人瞎激动。而且由于面子问题，某人把事情做砸锅也不好明说，但是心里埋下怨气。做不到亲兄弟明算账，结果表面上一团和气，实际内部矛盾丛生。我的建议是做事情不是过家家，必须有规矩，有责任，有惩罚。不能凭感觉做事情，头脑发热乱搞。
   （2）制定并实施下一阶段工作计划（见第二部分：干什么和执行结果）
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   （3）成立稽核督办小组，明确稽核督办小组成员和职责，批准《稽核稽核管理制度》实施，并正式运行。（4）确定各部门工作目标
   （5）确定《各部门职责》及相关《岗位说明书》，下发相关人员《职务任命书》和签聘用合同。
   （6）由综合管理部牵头，负责检讨现有各项制度有效性（他们在创业时，从另外一家公司拷贝来一大厚本管理制度，然后又发挥其聪明才智，望文生义，闭门造车的进行再创作，结果发现这些制度只是摆设，毫无用处，除了占地方外），对现有管理文件清理列出清单，根据各部门新职能对现有文件进行修订。
   （7）稽核小组对修改后的管理文件的有效性作出稽核报告，并组织监督相关文件实施执行，稽核小组稽
   核实施情况。
   （8）经过淘汰，留下了以下一些必要的管理制度
   《员工生活福利制度》、《赏罚管理办法》、《招聘管理办法》、《员工培训作业流程》、《应知应会培训手册》和《基本技能手册》、《岗位异动管理办法》、《员工职业生涯规划制度》、《公司薪酬体系方案》、《部门绩效考核管理办法》、《部门绩效考核方案》、《绩效考核奖金管理办法》、《会议管理办法》、《公司内部沟通管理办法》、《公司安全管理办法》、《公司保安管理制度》、《公司车辆管理制度》、《客户订单评审作业流程》、《订单完成情况统计跟踪管理办法》、《客户投诉处理作业流程》、《客户呼叫响应处理作业流程》、《客户退货处理作业流程》、《财务操作流程》、《财务各岗位说明书》、 《盘点制度》、《财务审批制度》、《成本会计制度》、《财产管理制度》、《辅料管理办法》、《成本
   核算程序》、《生产调度协调会管理办法》、《生产信息管理办法》：根据各个产品生产工艺建立各工序
   和整个产品的生产周期资料，明确工序和关键监控点，并与销售部共享。建立对各生产线的生产进度控制（分生产统计和在制品统计），每周统计生产计划完成率，按产品、生产线、工序、机器等建立标准工时（产能）资料库，并不断完善；《生产管控程序》、《生产统计作业流程》、《生产管理条例》、《BOM 资料库管理办法》、《物料控制作业流程》：建立物料跟踪和统计系统和物料日报，设定物料控制关键点和监控办法。《外协加工作业流程》、《安全库存管理办法》：设定常用物料最低库存量、《呆废料处理作业流程》、《物控管理条例》、《仓库平面示意图》：进行仓库区域规划（包括电子仓，塑料仓，五金仓，包装材料仓，化工品仓，半成品仓，成品仓，备品备件仓等等，推行分仓、分区、分类管理，建立仓库标识牌，区域标识牌，货架标识牌，定位信息并与库存帐表一一对应）；《进料作业流程》、《尾数标示签》和《物料标识卡》、《物料储存、保管和搬运管理办法》、《领（发）料作业流程》、《退料作业流程》、《补料作业流程》、《成品入库作业流程》、《成品出库作业流程》、《仓库账务处理规定》、《供应商档案资料管理办法》、《合格备选供应商名册》、《采购周期和外协加工周期数据库》、《供应商认证流程和标准》、《供应商管理办法》、《供应商考核作业流程》、《供应商合作协议》、《采购作业流程》、《特采作业流程》、《生产控制作业流程》、《生产进度统计管理办法》：包括生产日报、周报、月报各种报表；《员工培训计划》、《车间5S管理制度》、《设备维护保养BOM资料库》、《产品开发作业流程》、《公司设备、工具、器具、夹具、模具台帐》、《设备管理制度》、《工具管理制度》、《设备安全操作指导书》、《设备维护保养指导书》、《工具、器具、夹具和模具维护保养指导书》、《产品的技术档案》：包括所有产品、所有物料的检验标准、工艺标准、工艺流程、工时标准、作业指导书和产品成套图纸；《物料编码管理办法》、《产品改善清单》：包括性能，质量、工艺、成本等等方面的改进清单划；《质量管理会议制度》、《进料检验作业流程》、《进料不合格品处理作业流程》、《质量管理员技能提升培训计划》、《制程检验作业流程》、《制程不合格品处理作业流程》、《成品检验作业流程》、《纠正和预防措施作业流程》、《检验作业指导书》、《质量异常处理作业流程》、《质量管理条例》、《售后服务管理流程》、《产品维修维护手册》、《用户使用维护培训手册》、《公司稽核督办管理制度》、《公司稽核管理流程》、《公司督办管理流程》。
   以上制度经过不断的修改补充完善，有坚持不懈的对员工进行培训，再加上稽核小组强有力的监督，目前 应用得不错，基本成为公司本能，公司管理也慢慢走上正轨。
   ——————————
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   duanjian2010-10-25 01:45:54感觉制度在国内的中小企业里大多执行的不好。
   1.很多公司往往是一个制度一个文档，废话一大堆，核心的内容常常被无用的文字淹没，好像这制度不是给人看的，而是准备用来打官司的，因为这些文档往往严密的如同法律文书，读起来却味同嚼蜡，让人昏昏欲睡。
   2.制度建设很多时候搞成形象工程，什么ISO9000之类的热闹一番，结果是时间一长，工作的内容变了，制度文档却不及时更新，一阵风过去后，制度成了纸张+文字。
   3.员工往往只记得少数几项和经济利益相关的制度（罚款），大多数的往往忽视之，一般都是见招拆招，碰到啥事才关心啥制度，而且往往用过就忘，事到临头再说。而领导似乎对这种情况视而不见，各种制度培训与考核往往一锅烩，既不突出重点，也不常抓不懈，总是搞一阵风。
   4.很多领导平常不重视制度，自己不了解制度，不遵守制度，甚至眼里根本没有制度，好像制度只是给员工定的，是用来管束员工的，而不是管理企业的。啥时候出了事，想起制度来了，赶紧折腾一阵，时间一长又抛在一边。
   wxmang2010-10-25 19:49:44制度执行不好三个原因：管理者外行；培训跟不上；制度不可操作，是抄来
   的。
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   小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（2）2010-10-25
   二、好的制度应该是简单易行的
   我认为有用管理制度有几个特点：
   一是简单明了，必须假定自己的读者是初中生，控制性的制度最好不超过两页纸：干什么；怎么干；不遵守如何处罚？遵守如何奖励？谁负责监督执行就够了；
   二是必须可操作，尽量减少什么概念定义。流程性的制度必须有可操作性，例如目标，步骤，参与者，时间，监督，奖惩足够了；
   三是便于培训，好的制度实施效果都是培训出来的。不能图文并茂，以图为主的管理制度是不好贯彻的。至于ISO9000之类，不符合中国人思维习惯，根本在小企业中不能用，只能用于骗资格认证用用。
   下面是这个企业几个制度的例子：
   生产调度协调会管理办法（这是这个企业运行的核心制度）公司实行订单驱动生产模式。
   1、会议召集单位：生产部PMC。
   2、参加单位：销售部；综合管理部财务、人事；生产部采购、生产管理、技术、维护、各车间、物料管理；品管小组；稽核小组等。
   3、会议周期：每周一次，若特殊情况可随时召开临时会议。
   4、会议需准备资料内容（需于会议前准备完毕）：
   （1）销售部：新接订单情况，客户报怨情况，出货状况及订单变更状况，与计划差异，问题分析及其改善建议。
   （2）综合管理部：当期销售数据，成本数据，应收账款数据，当期现金流量平衡情况，实际的销售额和成本额与预算数据差异，存在问题分析及其需要各单位配合的建议；现有各岗位人员人数，出勤率，流失率，存在问题，解决办法建议。
   （3）生产部：采购的情况及物价波动、供应商异常，与计划差异，存在问题及改善建议；实际产量与计划产量的差异情况，超前或落后原因分析及产能分析等资料，解决办法建议；设备运转状况及维护保养的情况，问题及解决办法建议；各车间生产所遇到的困难、问题及操作方法改进意见；成品库存情况及物料 管理情况，安全库存预警资料数据，目前问题或未来潜在问题，及其解决办法建议；新产品开发设计情况， 操作方法的改进意见。
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   （4）品管小组：制程、来料、外协、成品等品管过程资料及品管小组检查的实际情况，目前问题，原因分析及改善建议。
   （5）稽核小组：提出稽核实际所发生的问题，原因分析及改善的意见。
   （6）各单位对目前所发生的问题、困难所采取的应急措施。
   （7）各产品出货完成后的相关结算手续办理情况，各项成本的初步核算情况。以上资料尽量以图表的方式表示。
   5、会议议程：
   （1）各单位按次序依准备资料报告。
   （2）生产进度超前、落后及各单位所发生的问题、困难等原因分析。
   （3）应急措施的决定，例如加班、调整生产线、延期交货、外协等。
   （4）应急措施的执行与检查及防止再次发生的措施。
   （5）质量合格率的检查。
   （6）为完成下一周期预算目标，各单位应协助的项目清单。
   （7）确定及协调新接订单的生产排程，并任务分解到各单位。
   （8）客户抱怨的情况及改善措施。
   （9）作业流程及操作方法、技术等改善决定。
   （10）确定生产计划的变更和产销异常控制处理办法等。
   6、会议所有报告及讨论、决议要作会议记录并形成任务清单，由稽核小组监督执行，并于下周会议时报告执行成果。
   本办法根据实际情况可随时修改。
   稽核管理办法（这是这个公司的核心管理办法）
   一、权责
   1、稽核小组权责
   （1）代表总经理对各部门，各岗位行使监督权、检查权和奖惩权；
   （2）稽核检查各部门，各岗位是否按照公司规章制度、程序文件、管理办法、作业流程和岗位说明书进行作业；
   （3）对稽核中发现问题，有督导改进和奖罚建议权；
   （4）有权召集被稽核部门员工参与调查，个别谈话等等。
   2、稽核小组长权责
   （1）接受总经理分配的稽核工作任务；
   （2）为稽核小组的稽核专员分解稽核任务，并提出专项稽核建议；
   （3）控制稽核小组工作进度和工作质量，培训稽核专员工作技能，主持稽核小组例会，主持和准备公司稽核专项办公会；
   （4）为稽核专员工作提供建议和指导；
   （5）对稽核专员工作进行跟踪和检查。
   3、稽核专员权责
   （1）按时按质完成稽核小组组长安排的稽核工作；
   （2）按时完成《稽核检查表》和《整改通知书》的填制和上交；
   （3）按时获取督办对象的工作文件和信息。
   二、稽核内容
   1、稽核工作职责执行情况；
   2、稽核作业流程，程序文件，管理办法执行情况；
   3、稽核操作指导，规章制度执行情况；
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   4、稽核会议决议执行情况；
   5、稽核内部联络单执行情况；
   6、稽核纠正与预防措施执行情况；
   7、稽核工作计划完成情况；
   8、稽核5S，安全生产，上班考勤，劳动纪律执行情况；
   9、稽核其他项目。
   三、例会
   1、每周办公例会，稽核小组长先向大家汇报一周稽核督办情况（说明：这个企业每周只有两个办公例会，一个是稽核会议，一个是生产调度协调会，都在周五下午进行，每个会议时间一般在一个小时）；
   2、稽核专员汇报发现的问题，以及整改和和处罚情况；
   3、公司部门在运行流程或执行制度方面存在的问题；
   4、稽核过程中的问题或困难。
   四、稽核作业程序
   1、根据总经理安排，对相应部门进行稽核；被稽核部门提供所需证据；
   2、稽核中发现问题的，立即提出整改建议，并请被稽核部门经理签字确认；
   3、整改期限到后三天，再次稽核，并将整改情况书面报告总经理，同时通报被稽核部门；
   4、被稽核出违规违纪，又拒绝整改的，稽核小组可以当场开出稽核处罚单，并报总经理。对拒绝接受稽核处罚单的，总经理可加大处罚力度；
   5、稽核处罚单转交财务部，作为扣款依据。
   五、处罚规定
   1、制度执行稽核
   （1）随时抽查各部门对受控文件的保管情况，在抽查时5分钟内不能拿出指定文件，对责任人罚款5元；（2）不定期对制度执行情况稽核，发现违法制度执行，或不按制度执行的，当事人每次罚款10元，部门 经理连带罚款10元。
   2、管理工作稽核
   （1）随时抽查管理人员对直接下属的工作状态，例如工作内容、工作时间、工作地点、工作质量、工作进度的了解情况。抽查中发现不了解或了解错误，对管理者罚款5元；
   （2）随时抽查管理者对当天自己的工作任务了解情况，包括计划内容、任务指标、质量标准等等，不清楚或储物的每次罚款10元。
   3、工作日志稽核
   （1）要求公司从总经理开始，直到生产线主管的管理人员都要每天填写工作日志，内容包括当天工作小结，次日工作计划，给直接下属的工作安排，工作中存在问题，如何改进，对公司建议等等内容。次日上班后半小时内交直接上级和稽核小组一份备案。每延迟30分钟，罚款2元；
   （2）当天上午下班前未交，视为不交，罚款10元。
   4、会议稽核
   （1）所有跨部门会议稽核专员都必须参加，对违反《会议管理制度》的任何个人，都将进行处罚；
   （2）会议决议、会议记录和会议纪要由稽核专员起草并报总经理审核，下发执行；
   （3）并对所有会议决议执行进行稽核，如果稽核发现有部门未按时完成决议，又没有事先向稽核小组报告未完成理由，将对责任人每次罚款100元。
   5、部门联络单稽核
   （1）各部门联络单一律交一份给稽核小组备案，联络单要写明时间限制和执行事项；（2）稽核专员不定期对联络单执行情况进行检查，对未按时回复联络单的对责任人每次罚款100元，虽有回复，但是未按时 完成相应工作的对责任人每次罚款50元。
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   忙总谈企业管理6、培训制度稽核
   （1）各部门经理要对所属员工制定相关培训计划，提升员工技能，培训内容包括操作方法，操作标准，
   质量意识，进度意识，成本意识等等。稽核专员要定期抽查培训计划执行情况；
   （2）稽核小组联合人事行政部，定期对员工进行培训效果检查考试，员工考试不及格，每次罚款10元， 其部门经理每考试不及格一人，罚款100元。
   附：稽核小组部门职责
   稽核小组直接上级：总经理（由总经理布置任务，向董事会直接汇报）编制：3人
   目标：通过督办公司一切工作计划的执行进度，保证公司正常运转；通过核实公司一切岗位的业绩真实性 和工作质量，达到有效控制，确保持续改善的目标。
   职责：
   一、稽核工作
   1、稽核工作职责执行情况；
   2、稽核作业流程，程序文件，管理办法执行情况；
   3、稽核操作指导，规章制度执行情况；
   4、稽核会议决议执行情况；
   5、稽核内部联络单执行情况；
   6、稽核纠正与预防措施执行情况；
   7、稽核工作计划完成情况；
   8、稽核5S，安全生产，上班考勤，劳动纪律执行情况；
   9、稽核其他项目。
   二、处理工作
   1、对责任部门进行现场处理；
   2、督导责任部门进行改善，要求其拟定纠正与预防措施；
   3、整理稽核资料，出具稽核报告
   4、跟进、反馈改善结果。
   管理权限：
   1、代表总经理对各部门，各岗位行使监督权、检查权和奖惩权；
   2、对稽核工作中发现的问题有督导改进权和奖罚权；
   3、可以获取相关信息，并有权要求其他部门配合。
   管理责任：
   1、负有对公司各部门运作进行监控的责任；
   2、负有要求责任部门整改的责任；
   3、负有对违反规定的部门或个人进行处罚的责任。
   PMC 作业指导要点
   实际就是提醒工作中注意事项（解释：PMC（Product Material Control），生产及物料控制。通常它分 为两个部分：PC：主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC主要职能是物料计划、请购、物料调度、 物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。）
   1、PC要点：
   （1）制造流程确定和生产线作业指导书选择（有相应操作手册备查）。
   （2）制程中使用的机器设备负荷能力计算（有相应手册备查）。
   （3）产品的总标准时间，每个制程的标准时间，人力负荷能力计算（有相应操作手册备查）。
   （4）物料的准备前置时间（有相应操作手册备查）。
   （5）生产线及仓库所需要的场所大小，场地负荷能力计算（有相应操作手册备查）。
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   忙总谈企业管理
   2、生产排程要点：
   （1）交货期确认（交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产）。
   （2）客户分类确认（越重点的客户，其排程应越优先）
   （3）产能平衡计算（保证半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件）（有相应操作手册备查）。
   （4）工艺流程优化（工序越多的产品，制造时间愈长，应重点予以关注）（有相应操作手册备查）。
   （解释：PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：
   1）各工段的生产计划或物料计划不协调，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料。
   2）因为经常停工待料，有效生产时间不足，只有加班加点赶货，结果生产线效率起伏波动，不能控制成本与效率。
   3）材料和半成品在仓库大量堆积，积压流动资金。
   4）生产计划机动性不强，应付不了紧急订单。
   5）计划、生产及物料进度缺乏协调，交货期严重拖延。
   6）质量跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。）
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   小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（3）2010-10-26
   三、生产部的准备工作
   1、生产鉴定准备工作
   （1）专利群申请：邀请了北京一家代理机构来指导和帮忙，最后确定申请15个专利，其中发明专利3个， 实用新型专利10个，外观设计专利2个，形成一个对核心专利的保护群。
   （2）企业标准制定：规定了产品的功能和性能的技术要求，检验规则、标志、包装、运输、安装、调试等基本要求。例如包括外观、结构要求；产品外观、结构质量检验要求；功能要求；接口要求；常温性能要求；控制性能要求；电源性能要求；节能效率指标及其检测要求；噪声检验要求；环境质量检查要求；电磁兼容特性限值；安全性要求；可靠性要求；环境试验要求；工艺装配检验要求等等。
   规定了主要的产品质量检验方法，例如外观、结构检验方法；常温性能测量方法；控制性能的测量方法；电磁兼容特性限值测量方法；安全性检验方法；可靠性检验方法；环境试验方法等等。
   规定了不合格的分类与判据。包括开箱检验内容及不合格判据；工艺装配检验内容及不合格判据；环境试 验内容及不合格判据；性能检验内容及不合格判据等等。并规定了检验周期，检验的抽样方案。
   规范性引用文件主要是相关国家标准。
   （3）研发定型鉴定文档准备：基本按照本系列帖子中附件的内容准备。
   （4）申请研发定型鉴定：本按照本系列帖子中附件的内容描述的流程准备。
   （5）在正式开始动工装修改造车间时，完成了以下文件：
   主要生产和测试设备清单、车间总图布置、生产工艺流程图、主要工艺指标和说明、各种产品工艺图纸、各种产品物料清单、生产线和测试线主要工装清单、产品质量标准（项目和参数）、测试项目、标准、流程和方法、调试项目、标准、流程和方法、员工操作方法培训手册、工作标准手册、原材物料器件检测方法和合格标准、产品改装标准和改装手册、用户试用经验和问题总结、供应商认证流程、标准和备选清单、 外协厂商认证流程、标准和备选清单、产品使用手册和说明书、生产技术工艺文件完成。
   2、批量生产能力准备工作
   （1）车间装修布置：请施工队实施，派人现场监督，2个月完成。
   （2）主要设备工装供应商认证：简化程序，基本从熟悉的企业中筛选。
   （3）主要设备和工装补充订货：在上半年他们定了一批主要设备，并预付定金，工装基本没定。
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   （4）水电气设备安装调试：由园区物业负责。
   （5）仓库设施安装：就是一些简单角钢自己焊接的架子，放上大芯板。
   （6）组装车间设备和工装安装调试
   （7）电子车间设备和工装安装调试
   （8）五金车间设备和工装安装调试
   （9）测试车间设备和工装安装调试
   （10）检测实验室设备设备安装调试
   （11）主要设备和工装验收检测合格：基本按照国家标准，请市质量技术监督局主持
   （12）人员上岗技术培训
   （13）核心模块COB生产封装调试生产线完成
   这个企业核心技术就是风扇阵列和电机变频控制技术，这也是节能的关键原因。为了保护自己知识产权，专门设置一个COB封装工段，以防止破解。（实际上根本无法阻止深圳遍地都是的芯片破解代理公司的攻 击，所以他们后来只能不断升级自己的控制系统，定期更换主板）批量生产能力建设完成后，企业单班年产200套；三班倒最大生产能力年产500套。
   总结起来，经过6 个月的工作，生产部为批量生产完成以下工作：
   （1）建立起现场管理办公室需要的规章制度、流程、标准和规范：（职责包括生产计划；生产调度；工艺管理；设备管理；水电气管理；质量控制；进度控制；成本控制等等）。
   （2）建立了物料检验实验室：包括板材、型材、管材的一般质量检验；电机、风扇、变频器的检验；媒介和其他化学材料、发泡材料检验；电子元器件、五金器件、包装材料、塑料、PCB等等检验。
   （3）建立了简单仓库：包括板材、型材、管材；电机、风扇、变频器；媒介和其他化学材料、发泡材料；电子元器件；五金器件；包装材料；塑料；PCB；备品备件；其他材料；成品等等仓库。
   （4）完成电子车间重新组建：包括PCB工段（CAD设计；丝印；蚀刻；清洗；打孔；检验等等）（这是因为企业每种板的需求都不大，一年几百块，一套装置要7、8种板，属于典型的小批量，外协订货价格高，而且经常根据客户需求修改线路。且由于工作环境恶劣，质量要求高，大厂不愿接，小厂质量不过关，只好自己搞一个小的PCB工段）；COB封装工段（硅片蚀刻；打线；封胶；检验）（风扇阵列和电机变频控制芯片这是这个企业的核心技术，为防止技术外泄，只能自己做）；阵列控制系统电子组装工段（物料预处理；THT插件线；全自动波峰焊机；后焊，检验，分调）；老化房。
   （5）建立电子实验室：由于产品的控制系统主要处于高温、潮湿、震动、粉尘和腐蚀气体环境，所以对控制系统的电子电路和机械传动部分质量要求极高。包括8个实验室：物理试验室（冲击，震动，离心力）；气候实验室（极端高低温）；盐雾实验室（腐蚀性气体）；水雾实验室（潮湿环境）；防尘实验室；霉变实验室；电磁兼容实验室；雷击电压冲击实验室。
   （6）建立五金车间：剪床；冲床；钻床；加工中心；焊接；打磨；防锈；烤漆；丝印等等。
   （7）建立组装车间：风扇阵列预加工；五金件预加工；整体组装；机壳组装。
   （8）测试车间：主要技术参数测试；主要质量参数测试。
   3、试生产准备
   （1）物料清单库：针对不同型号产品分别建立
   （2）分产品生产滚动计划管理模块
   （3）物料计划模板
   （4）供应商和外协商资格认证：建立了供应商和外协商数据库
   （5）采购计划模板
   （6）采购合同评审模板
   4、试生产（以下是基本流程）
   （1）计划排程
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   忙总谈企业管理
   （2）采购和外协订货
   （3）原材物料验收入库：包括电子仓（分立器件和线路板）；发泡材料和塑料仓；五金仓；包装材料仓；电机风扇变频器仓；化学媒介和化学材料仓；生产设备备品备件仓；半成品仓；成品仓等等的试运行，发现问题
   （4）领料发料测试
   （5）组装制程控制测试
   （6）电子产品调试和老化试验
   （7）产品测试和检验
   （8）包装
   （9）入库
   5、辅助工序测试
   （1）机修测试：测试项目包括设备检测；设备标定；设备维修；巡检保养；水电供应保障等等能力和效率，以及应付突发事件能力。
   （2）外协管理和采购管理测试：测试项目包括认证程序和标准可会书性和程序有效性；对器件和外协件临时采购或紧急订货的响应能力（包括电机、变频器、风扇、过滤材料、媒介、发泡剂、防锈油漆、紧固件、印刷品、IC、电源模块、传感器、继电器、电阻、电容、二极管、三极管、IC插接件、变压器等等）（3）出货测试：外包物流效率。
   （4）售后服务测试：安装；调试；培训；维护；升级；备品备件保障的能力和效率。
   6、试生产中发现的问题
   （1）生产计划完成比较困难
   原因是按订单组织试用品生产，单件，多品种，小批量；工艺过程复杂，生产计划的制定非常复杂。
   （2）生产能力需求很难预测
   原因每套试用品从物料清单开始，生产工艺流程，生产时间，设备负荷，人力负荷都不相同。
   （3）多品种小批量的物料管理效率很低
   （4）生产过程控制比较难：原因主要是生产批次任务多；生产数据多，且数据的收集，维护和检索工作量大；工作流根据特定产品的不同经过不同的加工车间。因每个生产任务对同一车间能力的需求不同，因此工作流程经常出现不平衡；因产品的种类变化较多，非标准产品多，对设备和工人的适应能力要求极高；个别工序的加工周期较长且由于成本问题又不能扩大其能力，造成半成品排队时间很长，引起加工时间的延迟和在制品的库存的增加。
   （5）成本计算复杂
   原材料，半成品，产成品，废品频繁出入库，需要经常对成本对象进行成本归集和分配，成本计算复杂；同时企业一时半会难以建立标准成本。
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   花大熊2010-10-27 06:51:36忙总分析不可谓不细，不过没有时间坐标，总感觉隔靴搔痒，那种紧迫和迫在眉睫的压力没有直观感受，呵呵。玩笑，您继续。持宝等待中
   wxmang 2010-10-27 06:55:10所有准备工作都在6个月完成的，这点我在计划部分有说明
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   天王子2010-10-27 19:23:07忙总能不能简单说一下你为什么认为ISO体系在中国不太成立
   我的感觉也是很容易流于形式。但你的方案看下来，好像也是在做标准化。那么你认为你的方案比一般的
   ISO执行起来优势在什么地方？ISO的流程中有什么陷阱是必须绕过的？
   wxmang2010-10-27 20:03:30 ISO9000不适合中国人的思维方式，他是采用的嵌套和递阶格式，适合西方逻辑思维，而我们是平面思维，适合合页式。我不是在做标准化，而是我的工作模式就是这样：结构化和模板化，便于培训和复制。模板是由若干合页组成，每个合页都能独立使用。ISO在中国没有用，不存在
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   忙总谈企业管理什么陷阱。
   乌金沙2010-10-2722:42:38您的意思是，如果能够迅速地画一张图，您会画一两张图（总之是很少量的，
   易于复制和培训理解）给部下看。在这个论坛上跟大家交流不便，因此没画图，而用文字表述，是不是这样？您说的合页，可以理解为生产中的一个高频事件的处理流程，或者是上级、高层关注的重点环节的处 理流程，是这样么？
   wxmang 2010-10-28 02:54:39一个好的管理系统就像一台磨合很好的机器，只有意外出现机修工（就是管
   理人员）才干预。一般管理者的理想就是没有意外，流程自动运行，只是做流程维护工作即可（也即稽核督办，奖惩）。总经理的任务就是建立管理系统并维护其正常运转。只有不成熟或很差的管理才需要总经理经常挽袖子干活。建立一个企业的管理系统要具体情况具体分析，纯粹是定制，无法预先描述，更不可能在论坛上设想。
   所谓合页，就是各个齿轮、螺丝的运行规则或程序（也即各岗位的操作手册或运行手册）。
   起于青萍之末2010-10-28 02:49:47芒总能不能提供一个合页式的模板例程……增加一点直观认识……
   wxmang2010-10-2803:03:50国内管理比较好的企业都是这种模式，例如海航，例如华为，例如招商银行。这些模板都很厚，例如海航的有7000多页，20多大本，我无法拿出来给你看。你只能找熟悉的企业慢慢去发现，再说这种运营手册也是各家的第一机密，不可能公开展示的。就算是员工，也只能看到跟自己职责自己相关的部分，除非责任是参与手册修订工作，或是高层人士。
   天王子2010-10-28 18:39:00干脆说明白一下我问这个问题的用意吧！我是做OM的研究的。目前而言，
   ISO以及其他质量管理体系的研究好像陷入僵局了。目前出来的大多数论文，包括最顶级的期刊上的，都是把这些体系的基本模块列出，测量实施情况。然后和公司表现联系。最多就一些环境的变量嫁衣控制。中国出来的报告对实施效果也是说法不一。从忙总的一些东西来看，我隐隐约约觉得好像有些东西被忽视了，但是又不大抓的准什么地方出问题了。我以前在公司的时候也干过ISO的执行，那的确是搞形式。所以关键的问题是:
   1.是否ISO体系自身不适合中国。忙总似乎持这一看法
   2.是否在ISO实施中有什么关键地方被之前的研究忽视了
   3.或者说，ISO体系自身没有问题。但体系的建立应当视为一个独立的问题来研究。
   wxmang2010-10-2819:28:36应该说ISO标准对大企业不难，（当然对作坊很难）。ISO的本质思想就是：质量是控制出来的，所以采用复式控制模式（类似会计的复式记账），每个作业都有来龙去脉，都能追溯，都能定位，都能找到责任人等等。但是对一些反馈控制机制没有的企业，例如作坊，就无法实施，要认证也是假的。而对大企业来讲，实际上已经有一套完善的控制系统（不然无法运行），不必再叠床架屋再来一套。ISO9000系列过于琐碎复杂，其逻辑结构又不符合中国人的思维方式，所以无法使用。我在企业试 过，无一例外都是失败。
   海星2010-10-29 09:18:33东方的平面思维和西方的思维方式比，有何优劣？感觉这是个大问题，关系到
   中国为什么落后，未来能否赶超西方。
   wxmang 2010-10-30 02:00:50这个问题专业回答可能得搞思维科学的，我只能讲直观感受。
   1、平面思维（特点是类比、联想、综合、多维）和逻辑思维（特点是结构、嵌套、推理、递阶）各有各有优缺点，如果对解决问题寻找创意或思路，我用平面思维，如果对工作展开制定执行框架，我用逻辑思维。正好可以互补。我们的传统思维优势在于创意、在于全面、在于综合；西方思维模式优势在于深刻、在于结构、在于可操作。而我们的优势正好是西方的劣势，我们的劣势正好是西方的优势。
   2、西方现在也在努力学习中国思维模式，例如系统工程里重要的方法：想定，就是中国思维方式的代表。而且西方科学家也都熟练掌握两种思维方式。我接触过不少。以我见过的两位诺贝尔奖得主：普利高津
   （1977年诺贝尔化学奖）和赫伯特•西蒙（Herbent Simon，经济组织决策管理大师，1978年诺贝尔经济 学奖），他们就熟练掌握两种思维方式。实际上我国受过很好数理训练的人都掌握两种思维方式。系统所讨论班上从来就是两种思维方式并用，否则你根本理解不了人家在说什么。我们在这方面没有任何劣势。
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   忙总谈企业管理不必担心。
   3、假设生产线上工人都是数学系或理论物理系毕业的学生，那么用什么逻辑结构建立管理体系都无所谓。
   但是目前面对的主要是初中生和高中生工人，我们必须弄最简单，最容易为他们理解的管理系统，这就是 ISO系列不好用的原因。
   4、ISO系列只是一种语言，并不能改变什么，就像不会说英语，并不能代表能力不行一样。
   一苇而立2010-10-30 19:59:57忙总，您为什么说是平面思维？而不是直觉思维或其他？平面思维听起来有点像是逻辑思维的补充。东方思维中意象是不是也挺重要的？
   wxmang 2010-10-30 20:23:03我这是与西方思维比较适合深挖洞，而我们适合广开渠来比较的，并非专业表述。实际上我们优势主要就是形象思维和综合思维，与西方逻辑思维和分析思维正好对照。我说的不专 业。
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   小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（4）上 2010-10-27
   这一部分主要是经过一段时间批量生产后，大家针对出现问题采取的解决办法，一些管理会议纪要或者一些管理心得体会，也包括一些其他企业的经验教训，给大家参考。
   四、生产管理心得体会
   影响产能提升因素很多，如物料供应、质量控制、瓶颈控制、异常处理、生产排程、现场人员调配、现场管理、人员激励和产能填平补齐等等。产能浪费主要体现在人的浪费（游手好闲，窝工，无事可做，重复劳动，返工等等）；机器浪费（工时浪费，能力浪费，停工待料，吃不饱等等）；物料浪费（废品，余料， 呆料，滞料，坏料等等），只要人、机、料任何一个环节出现不流动了，肯定就产生浪费了。浪费主要体现在生产停顿。任何停顿都在浪费产能。所以生产管理的目标就是解决这些问题。
   1、用销售合同评审来减少订单更改
   做过组装生产的人都知道，客户修改订单很常见，而且是企业正常运营的大杀器。任何理由都可以修改（例 如设计更改或领导批示），而一般小企业都不敢得罪好不容易争取来的大客户，只好忍气吞声，敢怒不敢言。
   一般说来，客户订单变更，已经生产的产品或部件就是废品，采购的物料就成积压，半成品堆积，呆滞废料严重，生产急需的仓库又没有，生产计划全部打乱，产能下降，窝工，质量失控，成本上升，严重影响按时完成交货任务，这些都是必然结果。有的修改甚至导致小企业倒闭。
   一般订单修改主要是修改外观设计，尺寸，性能指标，使用环境，辅助功能等等。实际上，相当一部分导致客户变更订单的原因是销售部门与客户的相关部门沟通不够，往往只是与非专业的采购部门接触，误判或没搞清楚客户技术部门的真实需求，而产生信息差错。这种情况是完全可以通过订单初审确认，避免误 读或误判，引起返工或退货。
   产生沟通缺陷导致订单更改的原因主要是销售人员没有对客户订单进行初审，收到订单，就立即给生产部安排生产，也不核对客户需求，例如质量、性能技术指标、交货期等等公司能否满足，公司是否有相应产 品的生产能力，生产技术，甚至工艺图纸，而一味迁就客户。同时也不知道公司目前订单总量和交货情况， 也不熟悉企业生产能力和生产周期等等。这样销售部实际就仅仅是客户需求资料的快递员。
   而生产系统因为各自为政，没有协调职能，各自按照自己的理解进行运作，结果不是质量问题导致索赔、
   退货，就是物料采购脱节导致停工待料，要不就是设备超负荷运转导致生产线报停，甚至由于对客户需求 理解不清楚或客户描述不清楚，不断返工。
   为此，经过一段时间实践，参考其他企业先进经验，我们决定在运营中引入销售合同评审环节。销售合同
   评审的目的是减少订单更改，提高订单准时交货率，减少半成品堆积，呆滞废料出现，提高生产率，减少浪费。销售合同评审基本流程如下：
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   忙总谈企业管理
   （1）PMC办事员接收和下发销售部和其他部门传递的客户订单及相关资料（包括生产工时，BOM，成本， 质量标准等等）。
   （2）PMC经理负责对所接受客户订单进行审核，并组织生产、销售、质量管理、采购和工程技术等相关人
   员进行销售合同评审，在评审时纠正客户订单的错误信息（例如质量标准，性能技术指标，交货时间，售后服务条件，型号选择错误，包装条件，交货条件等等），完善客户订单信息，并制定相应的各部门的分工和任务清单：准备做什么和做什么：例如生产部考虑员工操作熟悉程度、设备运转程度、工装夹具完整程度；如何设计工艺，减少物料消耗，提升产品质量。。。。。。并由销售部与客户进行进一步沟通，取得共识和修正认可，保证在物料采购和生产过程中各部门都明确客户订单的特殊需求。销售部根据销售合同评审结果回复客户，明确交货期。订单再变更，客户必须承担相应损失，转移变更风险到客户身上，减少公司成本。
   （3）物控员负责核查原材物料库存、成品仓库存、车间在制品数量以及所需物料需求计划的编制工作（订
   单数量减去成品、在制品库存数量即为需安排生产数量）。
   物料计划编制的要点是：
   ★物料要精细划分：生产物料与非生产物料；生产物料又要划分为主料、辅料、常规物料和非常规物料，制定不同订货等级和储备基数
   ★物料用量预测要与产品销量和产品订单趋势预测结合
   ★物料采购周期要准确预测，预留采购提前量
   ★生产周期预测
   ★生产日耗物料计算和预测，供需平衡计算
   （4）计划员根据评审了后的客户订单，结合计划流程和《产品目标产能表》，制定月生产计划和滚动生产计划，其中滚动生产计划包括每天每个生产班组的生产计划。然后由PMC经理组织采购、质量管理和生 产等部门讨论会签或执行。
   （5）在对订单按照《销售合同评审作业流程》进行评审后，再配合物料清单控制，目标产能分析和生产
   工序作业指导书规范，通过PMC的计划员、物控员和跟单员监督控制，就能够减少损失。就能够避免销售部不了解生产乱指挥导致的损失。要点是销售部业务员在接到客户订单后，不能直接回复客户交货日期，要将订单经销售部经理签字后转PMC，由PMC经理组织订单评审后，销售业务员才能根据评审后确定的交货日期回复客户。并且保证，如果由于公司延误交货时间，一切费用公司承担，客户原因造成的延误，由客户承担。这样可以减少插单和变更订单。
   2、控制生产的排程与进度来提高生产计划达成率
   试生产中发现生产计划完成不好。控制排程是为了提高生产计划完成率。流程是：
   （1）每天跟踪和统计生产进度，并向各部门经理和总经理报告，并预测产品完工时间。
   （2）动态实时监控设备负荷安排，了解生产瓶颈。
   （3）在排程时合理设置宽裕率，并减少急单和插单的影响。
   （4）合理规划生产时间，减少加班和非生产工时。
   要点是在制定三天滚动计划时，PMC经理必须组织生产，销售、采购，质量管理，工程技术等相关人员共同制定，通过集体讨论，避免错误，便于有效执行。同时物控员一定要提前跟进落实计划物料到位情况、外协件加工和核心模块生产到位的进度情况，以及人员、机器、工艺、质量等等情况，以便计划员随时调整计划。
   滚动计划要想顺利按时完成，PMC、品管小组及其他相关部门一定要快速反馈、处理、解决生产异常问题，PMC一定要发挥组织协调的核心作用，将每一个生产异常都在规定时间内处理，尽可能减少对生产进度和质量的影响。对滚动计划完成情况，每天都要检查，对完成的给予一定奖励，对没有按时完成计划的进行 处罚，并对每天没有按时完成计划的原因、责任人、处罚、改进措施及跟进效果都有一个完整的书面记录。 （我们一般规定是在一周之内，滚动计划全部完成的，对生产系统各部门经理奖励500元，对班组长奖励
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   忙总谈企业管理
   300元，对普通员工奖励100元。而对于影响生产，导致进度延误的责任人处以200元到50元不等罚款， 并限期要求整改。）
   控制生产进度要用到以下制度：
   《客户订单作业流程》、《生产管控程序》、《滚动计划管理办法》、《生产指令单处理作业程序》、《成品进仓作业流程》、《成品出仓作业流程》、《客户退货处理作业流程》、《采购作业流程》、《外协加工作业流程》。
   上述制度相应的表单如下：
   各生产线生产进度控制表、各生产线生产日报表、采购控制表、生产指令单欠料跟催表、仓库备料完成状况表、生产异常联络单、退/补料单、每日收货汇总表（包括原材物料和成品入仓、出仓汇总）。
   3、减少产品质量瓶颈减少返工报废
   质量瓶颈经常会导致产能损失（例如返工，报废），并导致客户投诉，退货。控制质量的基本流程是：
   （1）制定基本规章制度：包括《质量管理会议制度》、《进料检验作业流程》、《进料不合格品处理作业流程》等等；
   （2）对品管小组进行划分，包括来料检验组，制程检验组，调试、老化、测试线检验组，成品检验组，并明确各组人员职责和权限；
   （3）根据客户质量需求，国标、军标和国内行业标准，制定相应的原材物料检验统一标准，并要求供应商确认，明确和清晰双方责任，若有修改重新讨论；
   （4）根据来料检验标准，建立来料检验数据库；
   （5）根据《制程检验作业流程》、《制程/成品不合格处理流程》、《装配首件检查表》、《制程巡检表》、 《车间工序自检、互检作业指导书》等等文件，对每个员工进行质量培训，使每个岗位员工都了解其岗位的质量目标及操作要求；
   （6）进行上下工序质量制约，也即给予给上工序开罚单的员工奖励10元，而上工序责任人罚款5元。这 是返工减少，报废减少，产品质量提升的重要基础工作；
   （7）制定《产品成品检验作业指导书》，并作为《客户订单》附件，以要求客户确认，减少质量标准不同的扯皮。
   4、改善工艺流程保证生产通畅
   生产工艺不够顺畅，经常停产是导致产能不能实现的主要问题。所以突破生产工艺瓶颈是提升产能的主要方法。生产线上物料和半成品不能顺畅流动，经常与设备能力不匹配和操作质量不稳定有关。例如部件因 为包装问题或生产线流动方向问题，可能经常出现碰撞，划痕，不得不停工等待修复，影响生产进度。其实只要改变包装工艺和工艺流程，就可以减少这种浪费。又例如板材预处理不够精细，经常导致二次加工 或扩充，影响效率，也增加成本。其实只要在初次切割时稍微精细化一下，专款专用，就可解决因板材不合适停工待料的情况。这些都是工艺流程改善的地方。
   5、优化物料供应流程减少停工待料
   员工最愤怒的是白天停工待料，晚上加班加点。结果因为筋疲力尽，个个环节都出质量事故。经常返工或退货。优化物料供应流程，本质是改善协同动作。从销售合同评审开始，进入物料需求计划制定，再到物料请购审批，物料采购下单，外协加工下单，入仓验收，备料，发料，生产，成品进仓，成品出仓整个物料供应链，每一个节点都必须在规定的时间完成规定的工作，并保证工作的质量，同时强化稽核督办机制，保证准时，保质，保量，协同配合。
   6、用利益共享来保持员工心态稳定
   主要是合适的工资水平（不低于当地中等规模企业同工种水平），奖励制度（奖励比例大于惩罚，一般为
   3:1，现金当月兑现），发展前途（随着企业成长，很多学徒在3年后已经成为车间或工段头目），培训机会（主要是操作技术培训）。
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   小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（5）中 2010-10-28
   五、质量管理心得体会
   影响产品质量因素很多，例如新产品开发时，产品结构，产品功能不完善，生产工艺不合理、不成熟，工程技术资料不完善，不准确，不完整等等都会导致批量生产时产品质量问题。
   又例如生产设备保养维护程度不好，检验检测设备定标缺陷，原材物料质量不合格，甚至操作员工情绪不
   好，操作动作不规范，都会导致产品质量问题。一般解决办法就是几种。
   1、确定质量目标，全员参与
   公司基本质量目标
   公司质量指标目标值：来料检验合格率99.99%、制程检验合格率（直通率）98%、成品检验合格率99%、 生产线报废率0.4%
   （1）来料检验
   ★采购员必须与供应商沟通，解释和确认公司采购作业流程和物料检验标准，同时定期对供应商进行考核和评估，控制物料供应的质量稳定和交期及时，并使供应商认识到物料合格，按时供应是互利双赢的。
   ★采购员严格按照物料需求计划采购，保持与物控员的协调，控制库存，减少呆滞物料，加快物料周转率， 同时监督质量管理人员在检验来料时严格按照检验标准和作业流程作业。
   （2）制程控制检验
   主要是建立上下工序制约，同时建立《生产线自检、互检项目及标准》制度，保证产品缺陷最早发现，消灭在制程源头，返工工时最少。
   （3）生产报废控制
   首先要由生产部现场管理经理和品管小组共同对员工进行岗位技能，质量控制要求和操作技巧培训，其次是稽核小组监督生产部生产保障人员对设备、工装、模具、工具的维护维修按照作业流程作业。
   2、完善质量标准，建立质量管理和控制体系，为持续改善质量提供平台
   （1）统一编制来料检验标准
   经常发生的情况是：来料验收时，验收质管员认为合格的物料，到生产线后，制程质量管理员认为不合格不能上线生产。而制程质量管理员认为合格的成品，成品质量管理员认为不合格不准入仓。这些问题都是检验标准混乱导致的。产生这些问题原因一般是来料质量检验员常常使用供应商检验标准，而制程质量管理员采用公司自己标准；成品质管员往往采用客户检验标准。
   （2）根据不同客户需求和不同产品型号编制不同的作业指导书
   根据《技术文件控制作业流程》，上线生产时，作业指导书由生产部资料管理员按照规定时间下发，而生产线必须在上线生产前，根据作业指导书对操作员工进行培训，在物料上线生产及首件确认前要将作业指导书放置在线上，员工可以随时查看。生产部必须按照产品型号编制不同的作业指导书，由资料员统一受 控保管，按时发放和回收。这样才能不断改良和完善产品工艺、结构、性能和作业流程。
   （3）根据不同产品种类编制《成品检验作业指导书》
   同一型号的产品，往往因为客户不同，检验标准就不同，如果完全按照客户要求编制《成品检验作业指导书》，由于客户需求在不断变化，就无法保证及时制定相应技术文件。所以只能根据不同产品型号编制统一的成品检验作业指导书，将同类产品检验标准汇总，制定通用标准。
   而不同客户需求，在销售部获取《客户订单》时，就注明其特殊质量要求，在PMC组织对销售合同进行评
   审时，根据客户需求，可以在下达《生产指令单》时对客户特殊质量要求提出要求，这样品管小组就会根据《成品检验作业指导书》和《生产指令单》中客户特殊要求进行检验，同时生产部也会按照客户特殊要
   求进行组织生产，这样既减少生产部工作量，又统一检验标准，同时满足客户特殊需求。也杜绝生产部和品管小组，生产部现场管理和PMC，PMC和销售之间的扯皮，使生产顺畅流动。
   （4）加强首件检验，杜绝不合格物料上线
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   首件产品一定要经品管小组组长签字确认，才能批量生产。物料到位后，生产线主管和制程质量管理员必 须核对核实物料是否合格，签字确认后才能生产。不然立即退料。
   （5）建立质量管理周例会制度和质量改善检讨例会制度
   品管小组要建立完善的质量数据分析统计，例如来料质量统计，制程质量统计，成品质量统计，生产性质量日报表等，为质量周例会提供数据，为如何解决质量问题提供方向和指导。
   （6）建立质量改善合理化建议机制
   动员所用员工为提升改善产品质量献计献策，只要提出书面建议，公司一律奖励，建议被采纳的，根据改善程度给予重奖。
   （7）建立质量奖罚基金
   （8）成立攻关小组，重点解决对质量影响较大的问题
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   小企业管理案例：3、怎么干和执行过程（5）下 2010-10-28
   六、生产成本控制心得体会
   物料控制和管理是控制生产成本的核心。
   1、成本管理从减少浪费入手
   （1）成本控制的核心是要对成本心中有数，也就是要有整个制造过程的运行数据，要及时、全面、准确和详细的成本相关数据。
   （2）由于影响成本的最大环节一个是浪费，一般解决浪费是从精益管理入手，优化制造流程。
   （3）另外一个就是呆滞比例过大（也即呆滞库存过大，占用流动资金，形成库耗和废品）。解决呆滞主要从物料供应链入手，在稽核小组监督和推动下，使采购订单、物料进仓单、物料出仓单、领料单、退/ 补料单等等物料控制表单正常流动起来，不要在某个部门或岗位停止，导致物料信息不能迅速、准确的在 相关控制节点反馈和顺畅处理。
   （4）尽量使各种表单按相应作业流程正常流动，这时成本数据便能及时准确取得，成本控制就有了依据
   和办法：哪里浪费、哪里运营不合理、哪里有瓶颈情况一目了然，如何控制和改善也就简单明了，结果也易于监督。
   2、建立和控制物料清单（BOM）
   物料清单包含单位产品所需要的各种物料名称、种类、数量、尺寸、和规格的汇总，包括正常需求量和正常损耗量。一般由生产部制作样品时根据实际损耗计算出来的。是所有物料控制、物料预算、物料请购和成本控制的基础。
   物料清单不完整，不准确，会导致重复下单或漏下采购单，经常导致库存物料不是生产所需的，生产所需
   的的又没有，虽然库存极大，但订单准时完成率极低，工人经常白天停工待料，晚上加班加点，成本增加和质量下降，且工人流失率增加。
   建立各种产品的物料清单，这是成本控制工作的核心。
   3、控制物料采购预算和请购审批
   如果有了物料清单，也经过销售合同评审流程，那么物料预算和物料计划就非常简单，物料请购就是例行 公事。这时一般做法是，未来降低物料消耗，控制物料流动，根据《采购作业流程》，生产用物料主料由物控员编制《物料需求计划》，经PMC经理审核后才能传至采购部作为采购下单依据，对于生产用物料的
   辅料，则有物控员根据前三个月的生产用量制定安全库存，责任仓管员根据安全库存规定，在低于安全库 存时提出请购，经物控员复核，PMC经理审核后，传至采购部作为采购依据。而对于非生产用物料由需求部门提出申请，经人事行政部复核后转总经理审核后传至采购部作为采购依据。通过物控员对生产挪用物料进行预算和请购复核，杜绝无需采购，实现采购前控制。
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   4、加强独立询价，控制合格供应商准入
   （1）如果能够大幅度降低物料采购价格，制造成本将相应降低。而控制采购价格的主要办法就是货比三家，进行独立询价。询价人员属于财务人员而不属于采购人员或PMC。没有询价人员对采购合同或采购订单上的采购单价的复核和确认，采购行动是无效的，将不能付款。
   （2）另外一个要解决的问题是控制物料准时交货率，一般通过专人跟催供应商来实现，并对供应商交货时间按时和质量合格率进行评估，得分低的供应商将被淘汰。
   （3）物料跟单员将对所有采购作业进行监督和检查，重点对采购订单的执行进度和准确性，单据传递的及时性等等进行监督，跟进，督促采购员按照《采购作业流程》和《外协加工作业流程》进行作业，对于违反流程的立即要求改正，并对责任人开出罚单。
   （4）物料跟单员还要将PMC做的物料需求计划转化成采购计划，然后根据不同的物料类别下发给对应的 采购人员，由他们编制各自的《采购订单》，然后由物料跟单员根据《物料稽核计划》进行复核，无误后， 经采购经理审核后转总经理批准，总经理根据《物料需求计划》进行适当抽查，无误后批准各种《采购订单》，然后转各采购人员，开始向供应商发送采购订单，进入下单程序。从下单到物料入仓期间，物料跟单员将根据各《采购订单》对采购人员跟催，核实其工作质量和工作进度，以保证物料采购的准确、及时，促进物料流转速度，实现物料控制和降低物耗。
   （5）管理供应商，首先得从基础资料入手，例如物料检验标准是对供应商管理的基础，这是与供应商签
   订采购合同和供应商合作协议和外协加工合作协议的基本数据，也是在合作协议中的主要附件。
   （6）另外一个合作协议附件是《合同产品价格构成明细表》（也即将所供应的成本物料构成进行分析，为开发新的供应商提供价格比较依据）和《采购附件资料清单》（也即明确规定供应物料的相关资料及其说明，如供应周期，包装防护要求等等）。
   （7）采购授权是：采购价格谈判与最终确定权在总经理，开发新的备选供应商权力授予采购经理，但是最终评审权还在总经理。
   （8）供应商分类，基本按照三个月供应物料的交货期准时率和物料质量进行评估，合格的供应商分为一
   级，二级，重点与一级往来，二级只作备份，并对他们采取现场辅导形式，帮助其提升物料交货期准时率和质量合格率。对不合格的供应商，立即淘汰，并开发新的供应商来替补。
   （9）对采购人员必须进行业务技能培训，使他们学会与供应商打交道，通过不断开发新的供应商，强迫
   现有供应商缩短供应周期，降低单位价格。
   5、仓库管理要做实做细
   我们都知道库存周转率是衡量一个企业运营效率和管理水平的最重要指标，库存占用资金多少，周转速度多快，呆滞废料比例多高，决定了一个企业的盈利潜力。仓库管理的原则是保障生产，先入先出，存量适中，账、物、卡一致。（其中账账相符，账物相符，账卡相符，卡物相符是核心）
   （1）仓库管理首先的进行细分，专人管理，例如划分电子仓、电机仓、化工仓、板材仓、五金仓、包装
   料仓、设备备品备件仓、成品仓、半成品仓等等，明确每个仓管员职责，对仓库区域进行划分，建立物料标示卡、物料台帐，通过《仓库管理制度》、《进料作业流程》、《退料作业流程》、《生产指令单处理作业流程》、《辅料管理办法》、《成品进仓作业流程》、《成品出仓作业流程》、《仓库账务处理规定》等等流程和制度，实现对物料链的全面控制。
   （2）由于仓管员既要自己动手整理仓库，又要发料，备料，会出现错漏。所以专门成立收料岗位，根据
   《采购订单》和《采购计划》收料。在接到供应商的《送货单》后，收料员根据《采购订单》和《采购计划》对物料的数量、交货期、品种、规格进行核对无误后，填制《报检通知单》，请品管小组的来料质管员进行检验，检验合格后，收料员将经检验后的物料和《检验报告》一起移交给对应的仓管员，开具《物料/半成品进仓单》，进仓、入账，同时由责任仓管员将《物料/半成品进仓单》一联传至财务部，转供应商作为对账及付款依据，一联传至财务部作为与供应商对账和核算成本的原始凭证。这个流程实现了三方制约，采购、仓库、财务和供应商关系清晰。
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   （3）根据《盘点管理制度》，财务部要定期或不定期组织稽核小组、PMC对仓库进行盘点，重要或价值昂贵的物料账物卡相符率必须达到100%，否则必须有合理解释。
   （4）对收料员在收料时发现不合格物料或者超出《采购订单》或《采购计划》的物料，必须立即退回给
   供应商，如果供应商不愿退回，立即在《物料/半成品进仓单》中注明“供应商免费送货，不予计价”， 这样可以制止供应商多送货，导致库存积压。
   （5）《生产指令单作业流程》中，要求仓管员提前备料，但是如果协同不好，会出现备好的料不是生产
   所需的，这就要求稽核小组定期巡查，保证生产指令单上面明确规定：备料时间，领料时间，生产时间，要求仓管员在接到《生产指令单》后，在上线生产前三天开始备料，同时限制生产车间领料时间段，提前或拖后都要处罚。（不然容易导致物料丢失或账物卡不符）对物料丢失，仓管员必须赔偿。而盘点后账物卡完全相符，给予一定奖励。
   （6）仓库专门设立一个统计员，负责对各仓进行电脑建账，把《每日收获汇总表》、《物料/半成品进仓
   单》、《每日出仓汇总表》、《物料/半成品出仓单》、《成品入仓单》和《成品出仓单》等等表单录入电脑，同时负责向其他部门传递表单。
   7、减少制程物料消耗
   控制制程物料消耗主要是减少浪费，减少报废比例。
   （1）专款专用。专门的物料用于专门的产品，尽量减少通用物料，这样可以减少二次加工浪费的工时，更减少加工报废导致的浪费。
   （2）建立首件监测和制程巡检制度，降低人为因素引起的报废。
   （3）报废产品要逐件登记，回收，与奖惩挂钩，防止员工私藏报废材料或产品。
   （4）推行上下工序制约，下级工序拒绝接受上级工序不良物料，并开出罚单的，都奖励10元，对上级责任人罚款5元。这样可以为物料控制赢得时间，避免成品返工或报废。同时公司每月将实际报废率与管理 目标相比，达标则奖励。严重不达标，从总经理开始接受罚款。
   （5）对于应报废需要补充物料的，必须填写《退/补料单》，经生产部经理批准，物控员审核，才能补领。
   （6）根据《退料处理作业流程》规定，退料三种情况：一是在损耗范围内节约的；二是质量不合格的；三是制程中损坏的。为控制上述退料发生，一般采用在绩效考核中把物料损耗指标与生产部经理，生产线 主管，组长，操作员的工资挂钩，只要有物料浪费就要受罚。
   （7）《生产指令单》完工后，生产部要把《生产指令单》，《退/补料单》，《成品进仓单》收集起来，
   制作《指令结案单》，经仓库会签后，转到PMC核算物料损耗情况后，最终交到财务部门作为产品成本核算依据。
   8、物料消耗指标与员工工资挂钩
   （1）上述制度要想长期有效，必须与员工个人利益挂钩。例如《绩效考评管理办法》，《薪酬计算方式》等等文件都是必须的。
   （2）要进行有效的绩效考评，必须先规范、明确和细化部门责任和岗位责任。另外必须注意的是人工成本不能随意压缩，最好与销售额等比例增长。因为物料成本可以尽量压缩，而人工成本如果压缩太狠，或者导致人员流失，或者导致积极性下降，责任心下降，质量和效率出问题。人工成本不是越低越好，人工成本在销售收入的6%--10%左右为好。（按最大生产能力计算，公司年销售5亿，人工成本3000万，员工
   300人左右，年人均10万元。目前实际上人均6万）
   （3）绩效考核要分部门绩效考核和岗位绩效考核
   部门绩效考核主要根据部门主要职责来进行，不需要复杂计算。岗位绩效考核根据人工成本占销售收入比例，再根据每月实际入仓成品数计算出员工总工资，再根据员工人数计算出平均工资。而生产系统中每一个岗位根据其技术含量、工作环境等因素设定不同的岗位工资系数，用岗位工资系数与员工平均工资相乘就是该岗位的理论工资。这样可以防止工资不透明，不公平，拉帮结派。
   （4）生产线主管根据员工每月出勤工时以及劳动纪律打分，理论岗位工资可以视情况上下浮动200元，
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   这是给现场管理者的权力，增加其权威和控制能力。
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   七、销售准备工作和财务准备工作
   为避免麻烦，本节所有数据全部虚构。
   销售准备工作
   1、市场容量预估：5年内全国必须淘汰节能指标不合格的类似装置7000套，以及新增3000套。市场容量
   1	万套。以目前接触的几个央企，就占30%。从性价比来看，公司产品有相当竞争力，如果批量生产能力跟上，质量检测和控制系统达标，至少可获得25%生产份额，也即2500套，平均每年500套订单，每套平均售价100万人民币，平均毛利40%，税前销售利润率18%--20%。
   2、市场分布：市场需求70%集中在央企几个大公司，重点突破G公司，S公司，同时不放弃B公司和C公
   司。
   3、营销策略：强调性价比；提供完善售后服务；连续升级；与现有装置的兼容性；有整合其他产品的接口。
   4、营销政策：价格不超过进口产品60%；采用直销；质量标准采用进口产品；提供现场备件库。
   5、销售公关沟通宣传准备：包括现场演示手册；试用申请和批准机会获取手册；试用测试和文档手册。
   6、销售合同要点：包括需求数量；产品价格；支付方式和时间；主要性能指标；主要质量指标；质量和性能检测方法；交货时间；售后服务条款；售后服务条款（包括安装、调试、培训、维护、升级、备品备件保障等等）
   7、重点人员联络图：名单，简历，爱好，家庭情况等等。（他们有过专门派人给关键人员当全职保姆，
   开车、接送小孩、买菜做饭、打扫清洁的事情。可以说为订单什么方法都用了）
   财务准备工作
   1、基础准备：总账和预算模板；报表和财务预警报告模板；询价数据库；固定资产管理台账；成本核算模板和标准成本定额资料库；采购管理和应付账款管理模板；销售管理和应收账款管理模板。
   2、筹资和银行关系维护：市担保公司关系维护；建设银行关系维护；城市商业银行关系维护；以及其他 关系维护。（在中国所谓维护关系与西方概念不同，中国要求至少每周5天，每天5小时你得随叫随到， 随时处于待命状态，最好是随时主动在人家视线范围晃荡。同吃、同玩、同喝等等，随时准备冲在买单第一线，定包厢第一线，点菜等等第一线。逢年过节基本礼物必须具备----例如该死的预付费购物卡，特殊礼物看重要程度。这些工作对销售出身的人来讲，基本属于童子功，可无师自通。而对我这样背景的人来讲，却永远学不会）
   3、省国投入股工作：（省国投入股的基本动机是培育上市套现，所以要求按上市公司标准来准备资料，并按上市公司标准管理，制作财务帐表。为此以赊账方式请一有资格会计师事务所参与企业包装，并承诺 股份制改造时其有3%原始股份）：主要是配合省国投准备各种报批文件。
   以上是财务准备工作。
   我的一点财务管理的江湖体会
   这几天在交流时，提到一些财务管理方面的问题。我觉得财务管理虽然比其他管理专业规范很多，但是本质还是要靠经验才能操作的行业，尤其在中国的环境下更是如此。我一直想有系统的整理一些财务管理的经验，但是都是半途而废。因为如果要说清楚一些内容，必须举例，而这总是要涉及一些企业的机密。只好作罢。下面的内容也是如此，我实在无法细化，因为具体解释都需要其他企业的例子来做载体，目前还难以办到。抱歉。
   1、如何把账目记清楚，提供及时、完整、准确和有效的财务信息，以及相应的财务报表及其解释，在大
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   企业这是总会计师的责任，总经理不必操心，但是小企业总经理必须过问，因为企业小，财务人员素质低， 不亲自检查，出问题后责任重大。很多小企业财务管理水平惨不忍睹。
   2、如何预防管理漏洞，防范跑冒滴漏，贪污占用，在大企业这是内部审计部门的责任，总经理也不必太
   操心。但是在小企业，总经理就是内部审计。
   3、财务管理与会计差别巨大。会计是处理过去信息，揭示企业历史的运营业绩，可以提供给管理者检讨的信息。而财务管理是基于会计信息，预测企业运营的未来，揭示企业未来的前景，给管理者提供前进的思路和方向。财务是企业这艘大船的仪表盘，正确地将企业经营成果显示出来，让企业经营信息真实、准确、完整、及时呈现给企业经营者和管理者，让他依据企业经营结果信息调整企业经营决策和管理目标。4、财务负责人（包括诸如CFO、总经济师、总会计师、计财部总经理等等之类的头衔的人物统称）在不同 企业的责权是完全不一样的，有的只是一个记账先生或某头衔的办事员，有的却是核心决策层成员。
   一般说来，董事长对财务管理的作用理解和认识越到位，越深刻，授予财务负责人的责权越大；对财务负责人越信任，授予的责权越大。
   但经常起决定性作用的往往是财务负责人的个人努力，一般是专业能力越强，获得的授权越大；财务负责
   人的胆子越大，行事越积极，获得的责权授予越大。所以我说胆有多大，地盘就有多大，大家积极一点。但是财务负责人的责权并不是完全随心所欲，没边没际。财务人员基本定位应该既是董事会管家，也是经 营团队参谋。至少包括理财、决策支持、运营领导、协调组织等几个基本职责。
   理财就是生财、聚财、用财。包括负责组织编制和执行预算、财务收支计划和信贷计划；负责筹措资金，
   开辟财源，有效使用资金；按定额指标，进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和监督。决策支持包括调查、分析、预测；发现运营中的问题和提出解决方案；决策建议。运营领导包括建立财务运营系统；培训财务管理人才。协调组织包括实现经营管理信息互通，资源共享，协同动作，分工配合。
   5、从江湖观点来看，财务管理本质上是一种平衡技术：利润与取得的时间平衡；利润与投人资本的平衡；利润与所承担风险的平衡。从另外一个角度看，财务管理的主要工作就是开源节流+以钱生钱。开源节流就是得罪除董事长以外的所有人，实际就是堵住跑冒滴漏和预防渎职越权（包括全面预算，预算执行监督的PDCA循环，稽核和内部审计）和筹资能力储备。以钱生钱就是玩高难度的任何时候外人都不能发现10 个瓶子只有5个瓶盖，要随时检查发现所有瓶子都有瓶盖的游戏。
   6、总经理管理财务的主要任务就是提高财务资源运营效率，也即实现财务资源的最优配置。
   在中国，不管是国企或民营企业，所谓财务资源最优配置，实际等价于5个瓶盖盖10个瓶子，也即财务辗转腾挪技术。实际上判断一个总经理是否合格，很大程度上看他的财务管理能力如何。那种拿10万现 金做10万生意的总经理无疑是不合格的，资源运营效率太低，那种在银行经常有定期存款的总经理就更不合格，说明企业在他的手里盈利能力太低。但是高负债比的运营是有风险的，很多知名企业倒闭就是因 为资金链断裂（实际上企业运营风险主要是财务风险，而财务风险主要就是资金链断裂）。盖瓶子游戏穿帮的后果很严重，德隆的下场就是例子。
   所以合格的总经理无一不是如履薄冰，如临深渊，战战兢兢过日子。以前我在一个企业服务时，每天下班
   之前如果没有3000万头寸，将难以入眠，不得不到处筹集头寸。因为企业一开门，每天平均就需要3000 万支付。相比起我后来担任的顾问性质的董事之类的职业，总经理是一个非常不舒服的职业，没有点强大 的精神力量或优秀的心理素质，最好不要去尝试。
   7、控制财务风险有一些基本的游戏规则，那就是即使在进攻扩张时，也必须重视后方基础的夯实和预备
   队的建设。长短结合，攻守平衡是最起码的常识，也是真理。
   8、财务辗转腾挪技术有三个原则：
   （1）时间差原则：实际就是只设法让到期债务可控，可预测，可熨平。主要技术是：
   ★日头寸管理
   ★周现金流平衡
   ★月财务预警报告和分析
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   实际上奠定一个财务负责人在企业中的核心地位的第一能力就是头寸监控能力和预警能力。
   头寸监控：包括每日销售收入（现金、票据、信用证和应收）；各银行偿付存款余额；每日支付（现金、票据和应付）；预计一周内上述数据；预计一月内上述数据；现金流量平衡及其解决办法，以及可行性。预警报告：包括现金流量平衡及解决办法；应收账款收入预估和风险预估，解决办法；流动资产安全预估和风险预估，解决办法；流动负债压力及解决办法；运营效益预估，存在问题分析，解决办法。
   （2）债务匹配原则：实际现金流入流出对位捆绑管理。主要采用：
   ★长短匹配
   ★空间匹配
   ★风险匹配和分散、转嫁或出售
   （3）预备队原则：实际就是应急储备。一般有：
   ★备付头寸
   ★贷款能力储备（抵押物，授信和紧急提款手续）
   ★供应商和经销商短期融资能力储备
   =========================================
   小企业管理案例：4、小结：2010-10-29
   中国俗话说：上辈子作孽，这辈子搞企业。创业在那个国家都不容易，在中国尤其不容易。中国因为政府在市场资源配置中的角色特殊，并不是完全的优胜劣汰，也不是产品好企业一定就能脱颖而出。中国的创
   业者需要的不仅仅拥有技术和管理能力，更需要公关能力。在目前环境下，中国的创新性民营企业要想成 长壮大，首先必须获得国民待遇，也即与国企一样获得平等资源分配资格，而不是现在靠写条子获得（这个条件实现需要修改宪法相关内容）；其次是对创新的激励，例如税费抵扣，目前是靠个别领导写条子而不是制度化实现，往往人走茶凉，后任不买前任的单（这个条件需要修改税法）；三是加强知识产权保护（实际上目前很多地方假冒伪劣产品泛滥，就是地方刻意保护的结果，而要改变地方保护，涉及国家政治 管理体制，基本不可能）。
   存在的就是合理的。既然我们个人无法改变大环境，唯一能够做的就是适应环境，掌握规律，弄清楚游戏规则，在不违法犯罪的前提下，尽可能利用规则。实际上目前国内虽然创业环境不好，但是国内创业成功的例子还是比比皆是，说明只要弄明白其中道理，充分利用一切可以利用资源，是有机会成功的。
   适者生存。不能等环境改善后再来创业，那时也许你已经老态龙钟了，或者你的东西已经没市场了。
   创业过程中，资金，技术，关系都不是最重要的成功因素，管理能力才是成功的最根本的前提条件。
   祝大家创业成功。（完）
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   财迷心窍2010-10-29 01:53:08忙总能在再介绍一下如何执行呢？有一个执行方案后，在落实方案时又要注意那些问题？我知道方案的可执行可考核，是落实方案的基础。但大多数情况下，能够提供的奖惩对于被执行者而言其实是微不足道的。我觉得如果能获得被执行者对于执行方案的认同是最好的，但这点即便是对于技术性项目都不好保证，对于会涉及被执行者们直接利益的管理性项目就更难了。
   wxmang2010-10-29 05:56:49你说的问题不是执行问题，是领导能力问题，包括感染力，亲和力，煽动力等等。如果你不能单枪匹马进入一个集体，3两个月内让人家信任你，把弟兄们组织起来跟你走，你想执行任何方案都是困难的，至多做个幕僚，例如总经济师之类。实际上张国焘扩大鄂豫皖根据地，毛主席组织秋收起义，刘少奇组织安源罢工，澎湃组织海陆丰起义，286策划百色起义，都是单枪匹马忽悠几万人 跟着玩命。这就是领导力。这玩意基本是先天的天赋。没有领导力，方案再好都没什么用。
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   给年轻管理者们的技术建议：1、引子 2010-11-03
   一个毫无背景的年轻人是如何当上总裁的？目前看来有两种模式。
   一是在平时工作中业绩突出，被上司赏识，列为后备培养干部（一般还要经历严格的选拔考试等环节），然后有意按培养计划安排在不同基层岗位轮训，然后逐级提拔和逐级淘汰，直到脱颖而出。这种模式成功 率不到1%，99%的年轻人在逐级攀登中都被淘汰了。这是一种残酷的淘汰赛。
   二是经过某种模式的竞选，被领导看中，成为领导助手，例如总裁助理，总监助理，董事长秘书等等。这
   时领导会一方面单独培训你做事情的能力和为人的规则，一方面也在观察你人品才华。如果觉得不错，有
   培养前途，一般就会放到一个部门或子公司做副职，继续锻炼一年左右，然后就会派到一个新的部门或子 公司做正职，如果有业绩，立即就会进入公司总部决策层。这是一种直升机模式。
   我的经历基本是第二种模式。1991年离开学习工作8年的中科院，到一个公司竞聘上岗总经济师。当时竞
   争人很多，有部委机关司局长，也有大国企领导，他们不管经验、资历和实战能力都比我强得不是一星半点。最后选择我，我想主要两个原因：一是我的知识背景和知识结构适合这家公司一开始就打算与国际接
   轨，采用国际上一般治理标准的理念，例如公司一开始就实行国际会计制度和国际财务管理制度，一开始
   就实行所有权与经营权分离，信托责任制度等等。而我学习的财务管理、资本市场、融资租赁等等内容的教材全部来自于老师从美国带回的原版教材，相反国内的财务会计制度我一无所知。在这点上我占有优势。但是我认为最终选择我的原因是第二点因素，那就是我的性格是进攻型性格，一旦碰到困难，眼睛就会发 光，会不惜代价，不计个人得失，只为解决问题本身而竭尽全力。属于见困难就上的。
   当然，对一个一直在象牙塔里圈养的书生，他们也还是不放心的，于是我先就首先成为助理----虽然号称副总经济师兼计财部总经理，实际只是辅助董事长兼总裁处理计划财务工作，重点是计划和预算的制定、执行组织和监督工作。并无决策权。
   当时这个公司的部门经理都很强大，相当多不是来自部委司局长，就是部队师职干部转业，年龄大多在50 岁左右，年富力强，经验丰富，根本没把我这种毛头小伙放在眼里（当时我不到29岁，虽然有个高级职称头衔，那也只能证明我写文章和研究报告合格）。按照当时说法，大家都等我是骡是马拉出来溜溜。压力相当大。由于计划执行主要难点在协同不同部门的动作，划分其责任，监督其任务完成的进度和质量，主要考验的是判断制定的计划可行性的能力和把人团结起来干活的能力。所以锻炼极大。半年后，由于业 绩出色，正式成为总经济师，加入公司决策层。只有这时，那帮整天叫我小M的家伙，才开始叫忙总。
   在这个系列里，我想把这段过程写出来。为了大家有用，我重点写技术问题，不写八卦。
   当然核心内容就是计划制定和计划执行。能写多少我目前不清楚，慢慢写，大家慢慢看。
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   duanjian2010-11-05 03:45:39自信心爆棚啊！要是我，一恐怕不敢去竞聘这个职位，二来就算去了恐怕也被吓走了。头两年脑子一热想转行，随手投了几份行政总监的职位（我之前是搞IT实施和服务的），结果只有一家公司通知面试，心想反正也成不了，去了就瞎侃吧。结果去了直接是公司老总面试，谈了一个多小时，老总告诉我：“行政总监你不合适，我们这里缺个投资总监，你愿意干吗？”我当时就傻了，说回去想想。第二天老总的电话就追过来了，问想的如何了，思来想去觉得这活自己干不了，赶紧回绝，没想到老总居然不死心，又要约着面谈一次，想想怕自己干不了，就彻底回绝了。到现在我也没想明白老总为什么让我这个搞IT的去干投资总监。现在想想，自己的这点勇气和自信也太差了，居然被吓跑了， 连试一试都不敢，真是失败。
   wxmang2010-11-05 21:44:24我的信念是：不试一下怎么知道自己不行；不要问我会什么，你需要我干什
   么。人没有学不会的东西；不要害怕别人，因为别人也在害怕你，每个人都有自己的优势。
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   给年轻管理者们的技术建议：2、搞清运营潜规则 2010-11-03
   贵州话说，初来乍到，不摸锅灶。不管那个公司，水都很深。千万不要冒冒失失想展示自己有两下子。也许人家都有七下子、八下子。
   书面上的职责和运营规则是很好掌握的，但是每个公司都有潜规则，这是比书面规则更重要的。例如，我第一个工作的公司的总工程师来自部委，是司局级干部下海，而总检验师是从德国回来的海归（90年代初海归可是金疙瘩，宝贝得不得了，不像现在海带遍地）。本来他们是上下游关系，一个执行计划，一个监督计划执行质量。应该紧密合作。但两人不知怎么就不顺眼了。
   总工程师经常说的就是：装模作样，来现场还要西装革履，以为自己是谁？
   总检验师经常说的就是：老兵痞，整天歪戴帽子斜穿衣，骂骂咧咧，像什么话。
   如果我有计划执行需要协调。找到任何一位，基本都是如此开始：小M呀，我象你这么大的时候已经是飞行团长或车间主任了（看谁说），当年如何如何艰苦，如何如何过五关斩六将，如何获得国家领导人接见，如何获得奖章等等。紧接着下面就是：那家伙如何不地道，如何不懂行等等。一般都是讲的眉飞色舞，激情四溢，甚至唾沫飞溅。我必须专心致志，不时还得发几声发自肺腑的赞叹，做仰慕前辈丰功伟绩状。在大家渐渐谈得热火朝天，相见恨晚后，我就会把计划任务拿出来，商量商量，请求帮忙。这时二位都是大手一挥：没问题，看在你的面子上，我放这家伙一马，保证按时完成任务。
   有时在公司办公例会上，这帮家伙会为一点小事情吵得不亦乐乎，甚至互相甩文件夹。这时总裁想掺和干
   预，照样挨双方的骂。其实在我看来，经常争论的几乎相等于吃鸡蛋从大头开始剥皮还是小头开始。所以后来公司要开会讨论什么决议，都由我先私下与各位老大沟通，获得共识后才上会讨论通过（实际就是走 个过场）。通过后立即形成决议，形成任务清单，大家当场签字画押，不能完成自己甘愿受罚。
   开会前沟通这个习惯我一直保持到现在。而且现在我也是开会必有决议，必有任务清单，必有当场认领任 务并画押认可程序。然后监督执行队伍立即人盯人跟上。
   在企业中，运营潜规则代表了某些久经时间考验的基本真理。虽然大家至今尚未拿出一份一致的运营潜规则列表，但是都把潜规则作为制定计划的依据。
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   曾自洲2010-11-03 22:10:00 M总真的是超人！我的理解中，和人沟通要几个条件：
   1 、地位要够，不仅仅是职务高，还要肚子里有货。这是先决条件。否则各个诸侯根本不会和你废话的，或者讲的都是废话；2 、战略上，要有一套取舍方案，所谓沟通就是交换的另一种说法；3 、战术上，要在东拉西扯中不断发现和抓住各种各样的单刀直入的机会，在有限的时间内解决有限的问题。
   像m总这样抓总的，一次会少2，3个部门，多5，6个部门，每次会议都会前沟通，需要多少会前准备，
   不可想象。
   wxmang2010-11-03 22:30:20有一本书就叫《管理就是沟通》，中信出版社，兹韦费尔。虽然他的观点有点夸张，但是沟通是管理者的基本功是一点不错的。沟通意味着与对方有共同语言，能够抓住对方要点，形成共鸣，不能让对方觉得鸡同鸭讲。所以沟通的基础是知识的学习和积累。你说的很对。沟通态度和技巧只是一个载体，内容还是知识积累。
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   kk2010-11-03 23:03:49这个落实抓的好，不盯人，散会就全忘了。会前不摸底，搞突然袭击，这些人的面子放不下。
   wxmang 2010-11-04 04:18:36说得好。会议绝对不能开成恳谈会（一年一次足矣）没有决议，没有任务下
   达的会议就不要开，浪费时间。纯粹的信息通报，可以通过文档传递或内部网站解决。
   duanjian2010-11-04 03:00:32我也是喜欢下面逐个沟通，会议更多是形式。最怕的一是把做决议的会开成讨论会，会议气氛倒是热烈，80%是在浪费时间。二是临时改变或增加会议议题，搞的大家措手不及， 只好打哈哈。不过没参加过这种高层的决策会议，把握的难度应该比基层大多了。
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   wxmang 2010-11-04 03:57:01开会事前准备非常重要，真的是会上一分钟，会下一天工。我准备例行办公会（一般2小时左右）要花3天下午加3个晚上。否则你的会就会成为恳谈会，茶话会。
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   百年2010-11-04 04:51:25可以写写沟通方面的诀窍吗？非常非常认可你说的沟通是管理者的基本功这一点。我观察下来沟通方式大多数都是摆事实讲道理。但有时候也会碰到不讲道理的，顽固认为自己正确的，对个人有意见带到工作中的，发牢骚讲怪话的，这样的话有什么技巧可以让对方明白自己的处境，能让这 些人尽可能的考虑到其他人的利益的呢？
   wxmang 2010-11-04 07:39:39沟通的前提是人家不反感你，接受你，甚至把你引为知己。如果能够达到倾
   诉级别更好。所以沟通不能临时抱佛脚，一定要有交流基础。否则那不叫沟通，而是谈话或吵架。
   说服别人，无非动之以情，晓之以利，必要时恩威并举。没有特别技巧。沟通唯一的技巧就是善于倾听人家说什么，尤其是没有说出来的那部分，只可意会不能言传的内容，这才是根本。一味对抗反驳，或一味附和同情都不对，要随机应变，不能忘记自己的目标，不要被人家给策反了。
   踏翅2010-11-04 08:12:59忙总，您能这么干，很大一个原因，是您自个儿已经定位成职业经理人了，所
   以，就身份而言，存在沟通的基础，可是，我们这些小民大部分还都是干点实际的工作，如果工作流程上本身就有冲突怎么办？比如您刚刚描述的那个局级干部和德国海归，换了您，咋办？
   wxmang 2010-11-04 20:37:20我想你把沟通和协调搞混了，沟通是平等的，协调是上级。你现在需要上级
   来协调流程。流程协调不允许下级自己协调，那会导致整个系统紊乱。上级就是干协调这个工作的，下面不打架，不出意外，他们就没事干，就该回家了。
   燕庐玆2010-11-04 17:26:30这才是“倾听”的真正实质。沟通唯一的技巧就是善于倾听人家说什么，尤
   其是没有说出来的那部分，只可意会不能言传的内容。只有会了这个，才能“人家不反感你，接受你，甚至把你引为知己 ”
   wxmang 2010-11-04 20:24:55我觉得这有点天生，我的小侄女4、5岁就会倾听别人
   源源的新家2010-11-04 19:02:02严重同意，俺常见到软硬不吃，或糖衣吞下去炮弹吐出来的主儿。还有的主儿他今儿高兴了你怎么都成，明儿不开心了昨天已说好的今天也能推翻。“沟通无极限”，俺觉得是 不看疗效，看沟通。如何有效横向沟通，忙总抽空给点睛几句。
   wxmang 2010-11-04 20:52:24我觉得平级之间沟通，重点是有理有利有节。有理是这件事情职责清楚，该
   是谁的就是谁的，不要模糊化；有利是要为对方着想，给对方留余地，留利益，好处你都拿走，谁跟你合作；有节是要有打击措施作为威慑，敢犯浑，让你吃不了兜着走。根本还是以诚待人，言出必行，哪怕自己损失也要守信用。
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   夏商2010-11-03 22:53:59来得正及时，哈哈哈哈……
   最近刚接手一个部门，非常的郁闷。还没有一开始，就把他们挑剩下的人和他们之前不好做的项目全部扔 给了我。特别喜欢这一段，与我最近的一些遭遇有些相似，盼忙总慢慢道来，帮我解决难题。
   当时这个公司的部门经理都很强大	按照当时说法，大家都等我是骡是马拉出来溜溜。压力相当大。
   由于计划执行主要难点在协同不同部门的动作，划分其责任，监督其任务完成的进度和质量，主要考验的 是判断制定的计划可行性的能力和把人团结起来干活的能力。
   wxmang2010-11-04 20:48:48你已经干的很不错了，眼下就看你的运气了，进入预备队名单了吗？如果进入了，就要准备经常换岗位了。其实你展示多种能力也是一个寻找机会的办法。千万不要让领导认为某个 岗位离开你就玩不转了，那你的上升之路就彻底完蛋。
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   嘴劲2010-11-05 02:19:51真理！我的上升之路就是毁在自己的自信上，那项目离开我就转不开了，结果自己把自己毁了。
   wxmang 2010-11-05 02:54:13在企业里千万不能自我感觉太好，因为你只是一个螺丝或齿轮
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   嘴劲2010-11-05 09:03:16谢谢！从现在开始一定低调低调再低调
   wxmang 2010-11-05 21:59:40也不能一直夹着尾巴做人，该出手时就出手，但不能炫耀。
   zzbzerg2010-11-07 02:30:18俺和duanjian的性格有些类似，恳请忙总指点。
   俺近来也面临一个新局，心中忐忑，恳请指点。
   俺本科毕业就在N集团的A事业部当喽啰，已5年；今年六月，由于08年以来的内外因素，集团决定撤销A部，而俺原来既是喽啰，同时手上也有一点非主业的小业务，于是在集团安排下，来到了集团下属子公司C某部门，凭这点小业务做个自吃自饭的清净散人，再寻新的业务突破口。
   变化发生在上月，集团2号人物找俺谈话，要调俺去B事业部，给B部老大做助手。
   A部，B部，C子公司是集团下属平级单位。
   2	号首长明确传递给俺以下信息：
   1.调俺去B部，是1号和2号早已考虑的事情，只是6月份拆A部时时机未到
   2.B部现在主要是靠B部老大个人能力撑起，几年内将退休，后面没有年轻梯队，调俺去就是预备队员。 并且预备队可能不只一人，也可能是一个团队，各司其职。
   3.1	号和2号已和B总交流过，B总表示同意。
   4.公司看上俺的原因：基本素质和知识结构，对公司忠诚度高（来了就没挪，08年A部巨亏后还继续蹲在 A部2年）
   2	号让俺回去考虑，可以去找B总谈谈。
   俺此前所了解的信息：
   1.A，B，C互相独立，业务无关联。
   2.俺现在所在C子公司，原来是集团的利润大户，上交利润占集团总利润约50%
   3.C公司自08年一些主要利润来源受到金融危机影响，卷进纠纷，有不小的衰弱，现在基本抹平。
   4.B部在08年也巨亏，但09年和10年风生水起，预计占集团总利润60%以上
   5.B部的人很少，没有20-50岁的男人，女人主要从事辅助工作，B总年近60，仍奋战在业务一线。
   6.据传B总待下颇厚，但原有一30多岁助手，和我同年来公司，08年跳出自立门户，让B总伤心，自此再未招助手。
   7.俺此前与B总在同一层楼，只是点头微笑的交情，未有过多交集。
   B总谈话所传递的信息：
   1.他几年不招助手，觉得招助手还是人品最重要
   2.自己年龄增长，也确实需要给公司培养新的团队，注入新鲜血液。
   3.笑谈想进B部不容易，多少人争抢
   4.这次总公司推荐我，他也认可，来了以后会让我从基础做起，熟悉各个环节，可能出差会比较多。
   5.问我此前做什么具体业务，以及跟我谈了一些B部门的基本情况和未来目标
   这样一个突然的事情，让俺有些忐忑，这虽然是一次机会，但并经是一个新的行业，一个新的部门，自己作为一个空降兵，应该留心哪些？观察哪些？怎样能更快站稳？
   恳请忙总指点，在此先谢过。
   wxmang 2010-11-07 05:56:17你的定位完全错误，你根本不是什么空降兵，你就是一干力气活的劳动力， 也许表现好，以后会成为后备。空降兵是必须有职有权的：给你副总或总经理头衔了吗？（助理不是高级管理人员，谈不上什么空降）给你人权、财权或业务审批权了吗？没有嘛，只有一个干活权，不是劳动力是什么？所以你的定位得准。
   去，老老实实干活，夹起尾巴做人，有业绩，有口碑，有好的群众关系，你就能够成为未来真正的总经理。
   不会，就学。年轻人没什么学不会的，当年钱伟长从历史系转物理系不也一样成功了？
   zzbzerg 2010-11-07 06:45:19多谢忙总，看在我又送您一宝的面子上，再回答俺个问题吧。
   老老实实干活，夹起尾巴做人，不会，就学。年轻人没什么学不会的。这是俺以前做的和现在准备做的本
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   忙总谈企业管理
   分。俺其实想问的就是一个半路出家的外来户（不用空降兵了），除了上述本分，还有什么特别需要留心的方面？俺和duanjian的性格有些类似，不太会和领导打交道，或者说不太会拍马，只是在保持尊敬的
   基础上老实干活，有一说一。不过俺还是比较勇于尝试的，要是碰到和duanjian类似的情况，我会选择
   尝试的。十分感谢您的直言。
   wxmang 2010-11-07 06:57:51你先观察几个月再说，看看别人是怎么工作的，流程如何，业务核心如何， 人际关系如何。然后再做打算。建议看看我写的：职业经理人工作笔记9：对一个行业理解的标准
   豆子星2010-11-07 07:27:30完了，原来是这个缘故，被忙总点死了！我带一个七八人小团队驻外场给客户提供一揽子服务，给公司挣钱不少，老板经常表扬我独当一面，不可或缺。原来是就打算把我钉死在砧
   板上了	我说怎么也不调我回去，光答应涨点工资到是痛快。看来成死局了，不跳一次槽是没戏化解。
   wxmang 2010-11-07 18:45:37先不忙跳槽，先谈谈，同时培养个替身。跳槽也得骑驴找马
   潘俊卿2010-11-08 00:09:19我的马倒是找到了，但替身没有，结果领导不放人。相当杯具
   wxmang 2010-11-08 22:44:05你的目标是什么？想清楚了跟他谈，不能满足目标，再走人
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   唐鸟2010-11-04 05:05:04公司选老总跟过去帝王选将帅差不多。因人而异，因时而异，因地而异。具有选择权的人的个人偏好或者企业文化当然很重要，但被选择者总得在某一个或某几个方面（不光专业或组织领导能力等方面）有过人之处，挑得起大梁才行。 国内外商业风云变幻，也常有一些矛盾的地方，比如善于决断与刚愎自用，稳坐中军帐与坐失良机等往往一线之隔，由此上演了一幕幕个人与公司荣辱沉浮的悲喜大戏。
   wxmang 2010-11-04 07:40:59你说这情况没碰到过，我们基本还是按照人品，能力，潜力，业绩，合作精
   神和任务需求来考虑。没太多的政治考虑。
   唐鸟2010-11-04 08:15:04我是说老板选老总大概跟帝王选将帅差不多，不是说政治考虑。人的优点有时有潜在风险，比如在作出一个巨大风险与巨大商机并存的决断时。我看过一些国内外大公司沉浮的经过，有的大集团本不该倒下，其实掌舵者的眼光不错的思路是正确的，但最后倒下了，或许就是他的优点潜在 风险所致，由此可知老总也难啊，呵呵，我不大懂经济，只是与历史类比。
   wxmang 2010-11-04 20:35:03不一样，政治家选人忠诚是第一位的。企业选人人品是第一位
   舟自横2010-11-05 02:19:23请教忙总
   这里的人品具体指什么呢？为人诚实、正直等日常的品德范畴还是有其它的要求？我理解为什么人品是第一位的，那么在面对一个能力出色、人品却有问题的人时该如何权衡处理呢？可用但不可委以重任？一个有能力的人因为人品问题而不能充分施展才能是否有些可惜？我的意思是说是否有改造人品的可能，还是说应该彻底抛弃这种书生气的幻想，因为江山益改，本性难移？
   不好意思一下子问这么多问题。我离开企业进入研发领域多年，现在正计划再回到企业，故此对企业如何 选人很感兴趣。这里先行谢过。
   wxmang 2010-11-05 02:53:18人品每个企业要求不同。例如金融业，要求诚实、稳健、不急功近利。总的 来说是公、正、中、和，聪、察、强、毅。公：公平；正：正直；中：不极端；和：平和。聪：敏感；察： 缜密；强：有实力；毅：坚韧不拔。
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   给年轻管理者们的技术建议：3、计划部门 2010-11-04
   （1）计划是个执行部门
   企业游戏规则与政府不同，企业没有专门摇鹅毛扇出主意，光说不练的人（例如什么政策研究室之类）。企业的规则是谁的孩子谁抱走，谁的主意谁执行。20年前在北京风靡一时的几个点子大王，以为出点馊主意就能卖钱，结果不是成为骗子进去坐牢，就是落魄江湖。因为企业要疗效。现在江湖上的一些咨询公司
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   忙总谈企业管理
   又有这个德性，如果没有点真功夫，估计很难生存下去。
   曾经我被人推荐见过一个自称才高八斗，怀才不遇的“高人”，诉说：某某鼠目寸光，有眼不识金镶玉。我问：他为什么要用你？你有什么本事？
   答：我有好多能够改变他和他公司命运的想法。
   我问：你具体实施过什么想法吗？你具体做过什么事情？
   答：因为什么什么原因，正要执行，中断了；因为如此这般理由，又没成……
   总之因为别人的原因没有成一件事情。
   我直接了当的说，我也不会用你，因为企业原则是人人有事做，事事有人做。企业是做事情的地方，不是说事情的地方。
   但是企业并不是没有出主意的人。一般必须有一个类似参谋部的计划部门。集团公司一般叫综合计划部或
   计划财务部，生产企业一般叫计划财务部或计划物料控制部（PMC）。企业的计划部门是执行部门。也即负责把领导意图或决心，变成具体的目标和任务，并制定实现这些目标和任务的行动计划；同时优化配置 公司人财物资源，组织协调各部门单位来实施计划；最好还要负责监督计划执行进度和质量。（奖惩归人力资源储备负责）同时负责制定和协调的长期公司发展计划和前瞻性计划。
   （2）计划部门很重要
   为什么很多如日中天的企业会一夜之间垮台，例如德隆之类。就我自己分析，虽然表面是资金链断裂导致
   灭亡，但是核心原因还是因为缺少训练有素的计划组织机构和人才资源，为他们制定快速扩张计划、组织 实施产业链整合和监督执行现金流平衡等等这些复杂的任务是主要原因之一。
   当时德隆如果有一个训练有素的，人才充足的计划部门或幕僚机构，随时能够把唐家兄弟的伟大设想变成
   构思缜密、便于实施的工作计划，那么德隆不至于死得这么快。从现在资料来看，德隆前期的成功项目都是在没有周详计划的情况下进行的，更多的是侥幸，没有成功的推广价值和经验复制价值。而能够复制成 功，往往是正规军与游击队最大的区别。
   （3）计划部门职责最复杂
   计划部门基本是公司的不管部，从职责上来讲，计划部门职责是在其直接上级领导之下，为公司生存和扩 张做好各种计划准备，并建立人力、资金、技术和管理能力储备。计划首先是判断充分条件是否具备，这是计划是否成功的基础：
   天时：大的宏观经济环境和趋势；
   地利：市场容量、市场潜力和市场竞争态势；
   人和：合作伙伴动机、能力和合作精神等等；
   其次是判断必要条件是否具备，这是计划是否可行的基础：
   人：人力资源储备，扩张速度与人才储备厚度成正比；
   财：现金流量和举债能力储备；
   物：技术专利储备、管理能力储备、销售网络、市场控制水平等等。
   每个企业都有自己的计划制定工具、平台或软件。
   计划部门我认为最重要，也是为大家忽视的工作是组织预备队，保证组织严密、训练有素、专业配置完好， 使其具有协同作战能力。并做好随时出动的准备，以便应付公司突发事件。
   举例来说，我服务的第一个企业的计财部是一个执行机构。而不是参谋部门（这点与很多书本上描述情况 不相符合）。它负责协助总裁履行职责，简单说就是向总裁各种设想和判断提供信息支持；并对总裁决心实施提出完美的建议，并清晰准确地将总裁的决心和实施计划传达到指挥链的各个环节。
   其基本职能包括：负责制定和组织执行公司运营计划，这是主业。副业是财务管理方面的。例如包括预算制定和执行控制；成本核算；资产经营和管理；筹资计划制定和执行；投资项目评估和执行监督；管理信息系统建设和运营维护等等。履行以上职责的工作范围涉及人事、信息、运营计划与管理计划、资源配置等等内容。这些需要与其他部门和单位配合协同完成。
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   忙总谈企业管理
   例如人事部分包括：参与组织执行和监督相关部门组织、训练、配置为执行某个特定运营计划的队伍，（例如收购兼并计划的执行力队伍，市场扩张计划执行队伍等等）。同时参与计划和组织训练、组织、配置和提供用于支援和实施特种工作的队伍（例如应急，公关，撤退善后等等）（计划部门负责整个工作的计划制定，并监督相关部门完成）。人事工作中最重要的工作就是为并购准备执行队伍。因为所有的大企业都是靠并购快速扩张的，而并购成功与否的关键是接管和消化。
   （4）计划需要一专多能
   我的体会是干这项工作需要非常多的其他专业知识。
   举例来说，当时我们有一个工程扩建项目，通过若干关系，推荐来一个某部委领导的弟弟的公司来做。报来一个预算，大约6500万。我对其财务经理说，请把你们采用的预算定额给我找来，我想看看定额再说。结果第二天，几个东北彪形大汉弄来几大箱定额。过了一周，我打电话让其项目经理和财务经理来讨论预算。结果老板也亲自上阵。到办公室，坐下，我首先说，根据你们提供的定额和设计院的设计图纸，我重新计算了工程量和预算……。我话音未落，老板急切的问：你会预算？我说：我有国家建委颁发的概预算资格证书（这是当年搞小浪底工程项目评估的副产品）。这位老板倒也爽气，立即站起来，对他的人说：走。然后留下一句话：你说多少就是多少。最后这个项目3200多万完成。这就是江湖上著名的“把家虎”
   诞生记。后来我离开去银行工作，据说一帮家伙举杯相庆：把家虎走了，可以去骗点钱了。当然当把家虎
   的代价也有，例如有人就半夜打电话到我家，让我小心点。
   具体的预算心得参看：实施全面预算的几点体会1
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   道天2010-11-05 01:55:15也请教忙总一个问题。最近遇到个问题，想换部门有个面试。忙总能不能谈一下企业里面考核激励方面的东西，大的企业和小企业如何分别做好这个考核和激励？
   wxmang2010-11-0502:48:00这个要具体情况具体分析，例如制造业与服务也不同。一线岗位与二线不同。大企业绩效考核普遍模板化，无非是KPI+背对背测评；小企业要人性化一点，有时就简单看业绩：收入、成本、利润是否达标。这个问题无法细谈。不同企业的KPI不同。
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   无一物2011-01-21 14:45:14为啥很多国企的计划部门就是一个空架子。国企都有一个计划部门，可是这个部门大部分都是让基层单位报资料，然后根据报的资料进行计划，根本就没起到忙总说的计划部门的职责，我在的单位就好像每年负责报设备的采购计划和各基层的考核计划，其它任务基本不具备，而且人员 也不具备计划部门需要的多面手，
   wxmang 2011-01-21 20:07:45主要是领导的意识问题，大多数国企实际并无自己独立的计划权力，一般是上级指派，以前是各级计委，现在各级国资委都掺和一把。如果上面有集团，集团计划部门还要掺和。但是目前央企集团的计划部门很强大。
   郭既克2011-01-21 20:48:11想请教一下忙总。目前央企集团的计划部门很强大，能强大到什么程度？忙
   总能否具体说一说？国外大企业的水平怎么样？还有，怎么样才能建立一个比较强大的计划部门？这里边有什么需要注意的重点吗？
   wxmang2011-01-2121:02:56目前在大部分央企中，计划部门（有的叫战略部）是一切业务展开的发动机，没有他的计划工作，就没有投资项目。GE也类似。目前国内的计划水平还远远无法与美国的大企业计划水平相提并论。主要是缺乏经验积累。计划部门主要靠领导重视。领导理解业务，就会重视计划，实际就是资源最优配置。
   郭既克2011-01-21 21:46:32接着请教忙总。那么计划部门是做事关企业发展全局的长期的规划，还是连具体项目的规划一起做好呢？如果是后者，那他们和具体业务部门怎么协调呢？作为上级指令一层层往下指派，还是作为后台提供辅助支持？如果国内和国外的水平差距在于缺乏经验积累的话，企业的经验怎么从整体上往下传承呢？只是靠老人带新人，还是有什么其他培训途径？我个人觉着企业经验的传承用维基百科那种方式挺好的（没实际经验，个人臆想），不知道实际工作用什么办法。最后，经验最终还是要落
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   忙总谈企业管理
   实到流程上的吧，能不能把国外大企业的流程直接搬过来改造改造自己用呢？这样不就相当于把缺的那几十年经验补上了吗？
   wxmang 2011-01-22 00:31:46经验积累靠试错，不断犯错误，就积累了。有的央企执着战略计划，落实靠
   下面发挥能动性，有的参与具体计划实施，但是只是参谋，不参与指挥，是智囊。不要说复制外国企业流程，就是同样的央企的流程都无法复制，流程基于企业文化，不可能复制，复制就是死路。看看国内复制麦当劳或肯德基流程的企业下场。
   郭既克2011-01-31 02:24:32不太懂。国内复制麦当劳或肯德基流程为什么会失败？忙总能具体说说吗？
   wxmang 2011-01-31 03:54:50文化不一样，我们接受不了用天平称调料，用秒表定工作量，用皮尺制定工作步伐等等这些流程化必须有的东西。制造业流程化相对成功，因为机器强迫员工不得不这么做。
   郭既克2011-01-31 04:30:20哎，中国人太聪明。有时候有些人就容易聪明过头，少了很多坚守和对规则
   的尊重，这样的文化做技术性的活就容易粗枝大叶。上次看一个叫《复活的军团》的纪录片，里边说到秦国在两千多年前就开始进行标准化生产，想想现在身边的一些事情，真是让人觉着愧对先人啊！
   wxmang 2011-01-31 18:54:56如果现在还跟秦朝一样，不遵守规则就砍头，你说的标准化就没任何问题。
   实际上劳改企业的流程执行和工艺标准执行都比正常企业好，原因很简单：惩罚。可是这种惩罚是不能用 在正常状态，这样国家会崩溃的。
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   给年轻管理者们的技术建议：4、计划人员 2010-11-05
   计划人员要求一专多能，同时具有合作精神。这是其职责所决定的。（这里的计划人员指的是工作范围，不是头衔。其头衔可能是部门总监，也可能是总裁，也可能是助理）一个合格的计划人员，一定要是是一个多面手，因为他要负责公司多种专业或多个单位的工作计划制定、组织执行和行动协调，就必须懂得相应的专业知识和具有一定的操作经验。同时还必须懂得如何分析判断政策走势，制定战略计划和突发事件计划，以及与统一协调、指挥与控制相关的技术。
   （1）制定计划中的观点平衡
   计划工作是一项群体性工作，是由计划人员组织和领导若干专业技术人员来实施的项目。由于这个群体中每个参与人员都有不同知识背景和经验，都是一个领域的专家，产生观点冲突和摩擦是不可避免的。如何领导大家求同存异，互相取长补短，保持各种观点的平衡，往往就取决于计划人员的知识储备和合作能力。因为计划本身就是消灭个性的过程。实际上每个人在性格上就是有所偏向的，乐观的人主要看到的都是有利因素，悲观人主要看到的都是风险。计划在集思广益过程中，通过对冲，把各自个性极强的方案中和，使得计划变得可操作，而不只是好看。
   所以计划人员不但需要通过协调，让大家拥有合作精神，也即宽容和倾听，承担责任和补位意识；也需要
   把握和控制计划过程的平衡，保证观点的客观和信息的真实全面，能够共享不同职责领域范围内技术专家的意见。那种个性强烈，唯我独尊或自恋的人都不适合计划工作。
   例如在我以前在组织制定一家企业并购计划时，当时工作小组的专家们就是两派意见：乐观的一派认为这是一个扩张的大好机会，这个并购目标国内市场份额排名第三，且产品结构与我们有一定互补性，技术储 备实力雄厚，员工训练有素。目前因为现金流枯竭，正好正火打劫，可以很便宜的代价拿下，这样公司的市场份额比第二名多出一倍，应该快速启动并购程序。
   悲观的一派认为，这个企业是TG建国前接收的第一批大型国企，资格比中华人民共和国还老，与上面关系盘根错节，目前只是暂时困难，我们掺和，没准被人过河拆桥，为他人做嫁衣。再说双方企业文化差异极大，多年来又是对手，积怨甚深，不好整合消化。为此我们针对计划可行性进行了好长时间的协调，对冲掉各自偏激的部分，吸收客观准确的意见。最后形成并购计划，包括：
   对公司扩张能力进行基本评估；并购计划（包括规定执行团队的指挥链、人员配置）及支持并购计划的资
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   忙总谈企业管理
   源保障计划和资源配置计划；应急计划和止损退出计划；预算（包括需求的优先权建议）；为执行计划制定的指挥条令和培训大纲；各种计划和规划的适应性和可行性评估和风险评估。
   所以成为计划人员的首要条件是你必须先是某个领域专家，或者说你必须有看家本领。虽然隔行如隔山，
   但是成为某个领域专家，至少能让你体会到专业最高峰的感觉是什么，达到高峰的过程是什么（这个感觉
   目前我无法用语言描述。大概意思就是一个从来没有登上过山顶的人，无法想象山顶的景色。虽然大家登的山不同，但是感觉应该相当。高手的感觉应该是类似的，是容易互相理解并惺惺相惜的，你不是专家，其他专家就不会信任你或信服你）。所以一个没有专业或专长的计划人员，很难理解专家表达的高度，也很难深入问题本身。因为你站在山脚下。
   例如我第一次参加工作，在团体中的看家本领就是网络优化技术，也即我有能力把所有设想或讨论马上变成一个工作流程网络，并计算和标定出最优工作路径。（后来又增加了一项：全面预算管理技术）
   （2）执行计划中的协调能力
   稍微有点管理经验的人都知道，企业管理中最难的是指挥多部门、多专业联合作战。这个难度比管理一个 部门不知难多少倍。
   例如并购这种工作，就是典型的大兵团协同作战。需要财务、法律、生产、营销、市场、人事、培训、采购、物流、研发、后勤等等部门的协同动作。而这些部门的工作流程和工作节奏并不相同，就相当于指挥一支交响乐团。
   而并购比指挥交响乐团更难的是没有定型的总谱（实际就是计划）可以依照，随时都在根据环境和形势随 机应变，更改计划。而且没有排练机会，只能表演一次，成功或失败。所以我一直认为一个好的计划人员比交响乐团指挥伟大得多，对能力的要求也强得多。
   同时，与交响乐团有固定的演出人员，大家长期一起合作，形成默契，成为整体不同的是，大的企业集团
   是目前都是矩阵结构，也就是说很多时候计划执行都是采用项目管理模式，从个部门中临时抽取专家组成执行团队，都是临时拼凑的草台班。能否执行任务，形成战斗力，完全取决于计划人员的协调能力。
   协调是就是在相关部门或岗位之间进行协商以达成任务的完成。为了解释什么是协调能力，我以交响乐团
   指挥来说明。
   ★乐团指挥要做的第一件事情是理解总谱（读谱），形成自己的执行想法：确定目标。
   ★第二件事情是划分任务，也即写出各部门（例如小提琴，大提琴，中提琴等弦乐部；黑管，巴松，萨克斯等管乐部；打击乐部等等）的岗位乐谱。
   ★第三件事情是写出协同指令，也即节奏。什么时候该谁出场演奏。
   ★第四件事情就是试运行（排练），看看效果，不行再修改调整。
   以上就是协调过程。协调的要点是：
   首先明确各自任务；
   其次明确每个岗位何时何地完成什么任务；
   其三是明确指挥信号，什么信号就要干什么事情。
   如果没有协调，各行其是，不是窝工，就是打架，争抢资源（就像大家在马路上抢道堵车一样，交警工作某种程度上是最低档的协调工作），最后就像没有指挥的交响乐团，自吹自擂，一团噪音。
   （3）计划人员的培养
   目前企业需要的计划人才，大学商学院是培养不出来的。因为计划人员的眼界、经验和实际操作能力，大学都不具备训练条件，只能在实际企业运营中，通过不断试错，总结来获取。
   计划能力是实践的结果，而非书本的结果。所以很多大企业（也包括美国），这个综合岗位并非是商学院
   背景的人才担任，往往是有工程背景人才。
   好的公司，或者所有不断成长的公司，一定会对其干部进行持续不断的教育、训练，使他们的能力能够跟上公司成长的步伐，向着适应公司业务扩张的方向发展。不能培养人的公司，是鼠目寸光的，是胸无大志的，是毫无前途的。
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   忙总谈企业管理
   同时好的老板是那种允许下属犯错误的老板，那种下属一犯错误就骂得狗血淋头的，我建议你立即走人。因为这样的企业没前途。不允许犯错误，意味着不允许做事情。不做事情才不会犯错误。
   目前我知道好多公司都有后备人才计划，例如百人计划，攀登计划等等。少的一年投资5000万用于人才
   培养和储备，多的2亿。而且有的企业已经培训制度化，有自己的培训中心，培训学院，在海外有自己的培训对口单位，有的甚至进行学位培训。
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   投入2010-11-05 23:42:00全面预算管理也是一样吧。请问忙总：在第一次工作的时候，是如何把这种运筹专业技能，和专业知识结合起来的呢？
   wxmang2010-11-06 20:16:41实际上还是靠学习。我在去企业之前，已经参加过几个大项目，例如三峡移民，南水北调，小浪底等10来个，已经熟练使用运筹工具，其中用的最多的就是网络优化。有相当经验。所以我与他们讨论问题，第一阶段基本是翻译工作，也即把他们讨论的内容翻译成工作流程（实际我看来 就是一个简单的迭代算法），然后通过不断的一问一答，几次以后，我就基本搞清楚他们讨论问题的含义， 以及术语；第二阶段就是参与出谋划策，然后再写网络流程；第三阶段就是主持讨论：我出讨论框架和讨论模板。
   投入2010-11-0621:48:20忙总是有了方法论、总是有办法。这一、二、三阶段是工作方法，知道、参与、领导。这迭代算法是具体了解事情的方法，由顶而下、逐步求精、求细，不耻下问。受益颇多，感谢！
   wxmang 2010-11-07 06:09:56实际就是要跟任何人当学生，例如企业财务，我就向一个老会计学习，虽然没有理论知识，但是由于以前在审计局工作，对假账技术和偷漏税技术极为有心得。例如物流系统，就向一个英国人学，尽管也没有什么理论知识，但是知道如何运转一个系统。等等。我不太在乎自己是总裁或什么头衔，也不会故意装得好像什么都懂，都是专家。只要有机会，发现自己不懂的，管你是谁，都会死缠烂打，直到搞懂为止。
   duanjian2010-11-06 01:37:48请问忙总早期的看家本领是如何练就的。我第一次参加工作，在团体中的看家本领就是网络优化技术，也即我有能力把所有设想或讨论马上变成一个工作流程网络，并计算和标定出最优工作路径。
   wxmang 2010-11-06 20:33:10学习，总结，体验，实践，试错。
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   给年轻管理者们的技术建议：5、联合作战 2010-11-06
   联合作战是指抽调多专业（或多部门、多单位）人员组成矩阵组织，完成一个特殊任务，也即项目。最典型的例子就是企业并购、新建企业或多元化经营之类。
   联合作战指挥经历是所有年轻管理者成长过程中迈不过去的一道坎，是检验一个人管理能力的试金石。某位老大说过：一个项目都管理不好，我怎么放心给他一个企业。
   项目管理是非常考验人全面素质的：计划、组织、指挥、控制、协调能力都能够得到检验。我遇到过平时说起管理头头是道，侃侃而谈的人，给一个很小的项目，都会管成一团乱麻，下面的人整天告状。
   下面内容基本就是从我自己参加过的企业并购项目执行过程中抽象出来的。
   （1）项目经理（或任务领导者）责权描述
   ★多专业联合作战的任务标准：需要对数量较大且组成复杂的专业团队实施任务执行控制的多专业协同任务。
   ★计划实施职责：完成所受领任务的准备工作，包括：
   ◆人员培训和组织配置；
   ◆资金准备和技术硬件准备；
   ◆完成所受领的使命、任务和职责分工案头文档工作，包括给下属团队成员分配任务并实施直接协调，以
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   确保统一行动，完成所受领的任务；
   ◆直接与总部相关部门和领导及下属单位保持联系，包括迅速就任务执行过程中发生的重大事件和事变，尤其是对任务完成产生重大影响的事变，向总裁提出建议。
   ★职权：下达有关后勤资源配置与联合训练的指示，包括：
   ◆规定指挥链；
   ◆选配各专业团队领导和成员；
   ◆组织项目管理部，分配指挥职能；
   ◆协调后勤支援；
   ◆在任务执行过程中如发生重大意外，需要启动应急方案（例如立即撤退），对所有任务相关单位行使临时指挥控制权。
   ★组成项目管理部：由各专业派代表担任，根据专业编成和任务特点掌握平衡。实施作业指挥要通过这些 专业代表下达。
   （2）专业团队（或任务执行小组）责权描述
   ★任务标准：特定有限目标，行动高度与项目整体一体化，且要从属项目指挥的行动。
   ★职责：
   ◆向项目管理部提出正确使用人力资源的建议；
   ◆根据任务进展和需要，设法调集和筹集需要的人手，并进行适当的联合训练；
   ◆根据项目管理部的指导原则制定任务规划和预算，向项目管理部报告影响计划制定的项目和预箅调整；◆负责团队内部的行政管理以及纪律、训练、后勤保障；
   ◆相关专业的情报工作。
   （3）项目管理部机构职责描述（实际是项目管理部工作清单）
   ★管理项目人力资源：包括考试、聘用、培训、任免、叙薪等等。
   ★项目情报管理：负责项目相关信息的收集和整理，确保及时准确掌握项目有关的政策、市场环境变化、竞争对手动机和意图、力量配置、活动情况和活动能力的确切情报，以及其他对影响项目成功的重要事项。★项目指挥：协助项目经理制定、指导和控制计划实施，协调与组织项目团队执行任务。
   ★后勤管理：制定后勤计划，协调和监督人员补给、经费下达、设备修理、物流运输、项目基建以及其它
   有关后勤的事务，保证对项目实施中所有动作提供有效的后勤支援。
   ★计划与政策制定：协助项目经理制定项目具体执行计划，并对项目态势判断提供建议。
   ★信息系统管理：协助项目经理制定项目内部沟通和通讯计划，指挥通信计划。
   ★技术支持：例如设备计划、工艺流程、质量控制之类。
   ★协调和监督：任务执行进度和质量的监督。
   ★专业顾问联络：例如财务顾问和法律顾问。
   ★协作管理：制定联合计划和评估与分析计划；编写联合指令；协调联合教育与培训等等。
   实际上在任务执行过程中，项目内部各专业团队的行动与计划都要与集团总部相应的部门相协调。所以工作进展和存在问题的信息应定期在整个项目部内交流，并送达集团相关各个部门。当某一事项或问题时出现不能按时或保质完成任务时，通常指定一个与集团总部相关的联络员负责在集团内各部门和机构之间进行沟通和协调，要求增援或调整相应协同计划。
   ★专业结构和资源评估：主要对任务执行过程中的资源配置进行不断优化。
   （4）多专业联合作战难点
   ★秩序混乱
   对于那些一直在一个部门从事管理工作，或一直在自己专业范围内工作的人，第一次参加联合作战，都会 有一个必然的感觉：乱。并且很多人因此失去完成任务的信心，灰心丧气。其实任何企业一开始也是这样的，要经过好长时间磨合，才能建立稳定的工作秩序和工作逻辑，才能有工作程序，同事之间说相同的语
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   言，并受相同规章制度的指导。而联合作战由于任务的特殊性，并没有时间来进行这种成熟磨合或规范化。★环境多变
   联合作战还有一个难点：环境变化常常是无法预料的。
   因为任务计划启动时，市场情报也好，宏观趋势也好，都是模糊不清的（一切都搞清楚了，也就没有商业机会了，就像电视上的猜谜游戏，当你等到所有提示都出来，也就没你什么事情了），都存在一定冒险性。计划的基础是基于若干假设。
   而假设随时可能失效，计划前提发生变化。而一般情况下，一旦任务启动，是不会轻易罢手的，除非出现
   导致计划肯定失败的不可抗力：例如法律法规限制；自己破产；对手过于强大；重大天灾；宏观经济崩溃或反转等等。企业家一般都有一不做二不休的顽强精神。
   那么随时准备应对环境变化，就是项目经理最基本的选项。也即任务都是在不确定的动态环境中完成的，
   目标基本不能变，但是预先设定的任务执行路径、策略、方法都是不断在调整的。这相当于老鹰抓兔子，不断根据兔子的逃跑路径调整自己的攻击路线。
   学过数学的人都知道，这不是一个一般的优化问题，这是一个泛函分析要解决的问题。难度比稳定环境下
   的优化问题（微积分水平，大学一年级）上升一个数量级，达到大学3、4年级水平。
   ★必须协同作战
   多专业联合作战，就需要进行相互协调，只有协调，各专业才能够像一个整体一样地工作。而在混乱状态下，不确定环境下进行协同，需要项目经理更多的耐心和随机应变能力。
   （5）联合作战的心得
   下面这一段，写得很像知音体，不过的确是一些教训的总结。我也试图写得比较老练一点，但是没成功。★要客观，避免偏见与成见
   由于各人知识结构、教育背景和成长环境不同，不管我们怎样努力，也难以避免一些偏见和成见，而且存在着某种永远不能彻底摆脱的固有偏见（例如我就把恃强凌弱，占女人便宜的人都当成十恶不赦的人渣，欲除之而后快。这种人只要被我发现，立即清除，也不与这种人合作任何事情）。但是，如果知道自己的偏见，我们就有可能减少对工作影响。
   ★避免感情用事
   感情用事会妨碍思维能力。
   ★尽可能坚持实事求是
   这并不是总能做到的。在许多情况下，我们必须依靠见解或判断以及常识（常识往往很难说得清楚，经常是一些个人体验或经验的升华，很难向别人解释清楚，这时往往会产生冲突）。在产生判断冲突时，只能尽量多找点专业人士或权威来做第三方判断，同时一定要避免走极端，受极端情绪干扰，轻易决策，导致错误。尤其不要在自己尚未搞清情况下决策。
   ★抓住目标
   这在非常激烈的集体讨论时往往很难做到，往往大家一旦激情四溢，就会跑题，结果不但浪费时间，也打击士气。必须随时明白自己的目标，每一秒钟都得明白，这是很难的，尤其在激动时候。没有目标，就无法决策，也无法行动。
   ★避免人身攻击
   感情用事时，经常会发生人身攻击。人身攻击会影响大脑的工作。其实如果不想恭维称赞别人，那么就尽量不要说得太多与目标无关的废话，尤其不能翻旧账，追索历史，这只会让别人记仇，破坏合作和协同。即使指责别人的错误，也要就事论事，摆事实讲道理，千万不能扩展到平价别人能力、人品等等上面。
   ★对工作业绩和失败要诚实
   绝对诚实是项目经理最基本的要求，也是年轻人想升级为总裁最基本要求。特别在业绩报告中更要诚实。我的说法是，成绩不说跑不了，问题不说不得了。业绩和问题汇报对年轻管理者来讲是极端重要的问题，因为这不但看出你的组织管理能力，也能看出你的人品。以任何方式隐瞒真相，或文过饰非，都会自己断
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   忙总谈企业管理
   送自己的前程。因为公司总裁之所以能当总裁，那是因为在枪林弹雨中幸存下来的，他的眼光和经验如果 还不足以判断一个人是否在说谎，那他早就不存在了。
   ★要有坚定不移，坚韧不拔的进取心
   俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。有进取心的项目经理会激励大家战斗，使其胜利超出意外。你没有信心， 基本队伍就崩溃了。经常在执行项目过程中，我们会面对山穷水尽局面，但是如果这时你能再坚持一下，鼓舞大家斗志，激励士气，可能难关就过去了，柳暗花明就来了。不到弹尽粮绝，全员战死，绝对不能轻易放弃，轻易认输。咸鱼还有翻身的时候。死缠烂打是小知识分子最难做到的事情。他们后路想得太多，随时准备逃跑，这就是他们不能成功的主要原因。
   当然进取心不是盲目乐观和盲目骄傲，夸大其词，胡说八道。管理者最好的习惯是随时如履薄冰，如临深渊，要杜绝一切洋洋得意，因为不知什么时候天上就掉一块砖砸你头上。我认为对管理者而言，稳健是最起码的要求。
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   一苇而立2010-11-06 20:59:18忙总，看了您这么多的管理经验，感觉要贯彻得及格，应该要放弃或牺牲除此之外的好多东西，没点使命感和必胜意志恐怕不行。是这样吗？该怎么调节重重压力？毕竟逻辑和语言的激励作用对一个现实的人来说，很难达到信仰的地步。您对调整身心有什么技术方面的建议吗？
   您又让我体验到茨威格《成功的秘诀》中：“这一天所得的教训，比我在学校里多年的用功还有益处。从
   此以后，知道一切人类的工作如要完善而有价值，应当是怎样做法的。
   一个人可以这样完全忘记时间空间与整个世界，这个认识，使我受到空前绝后的感动。这一小时，使我把握住了一切艺术、一切事业成功的奥秘——聚精会神；集中所有的力量以完成不论大小的一件工作；把我 们容易分散、容易旁骛的意志贯注在小小的一点上。
   我悟到遗忘一切其他事物，集中意志以求工作完美的这种热忱，就是我过去所缺乏的。除了工作，好像自己都不存在，这是成功的秘诀。我现在知道，舍此以外便无神妙的方法了。 ”
   不知是不是这样？谢谢忙总
   wxmang2010-11-06 21:05:46我觉得不管从事什么职业，你要达到一定的高度，都必须非常喜欢它，那种混日子，混薪水的态度，做什么都不会达到登堂入室的境界。因为喜欢，就能够专注。就像你参加政治学习会议1个小时，例会心慌意乱，腰酸背痛，但是你上西西河3个小时，仍然精神抖擞，因为你喜欢西西河的讨论而不喜欢政治灌输，实际上没准大家都在讨论一个问题。喜欢是前提，只有喜欢才可能专注。如果你专注了，其他都是技术问题，好解决。至于使命感或自信心，实际是你专注于管理工作后，必然产生的结果。
   光明正大2011-02-27 00:20:27我的体会是，如果能比别人干得好，就比较容易产生兴趣。很多时候客观
   条件不允许我们从事最喜欢的职业。我们能做的只有用心做事，尽快在当前的工作环境里成长起来。做出 一些成绩之后，自然会产生兴趣，对以后的发展也会有不小的帮助。不知道这个说法对不对。
   wxmang 2011-03-01 04:58:41其实不断成功是最好的奖赏，也是培养兴趣的最好办法
   ——————————
   嘴劲2010-11-07 05:28:39宝典，谢谢，太有用了！管理者最好的习惯是随时如履薄冰，如临深渊，要杜绝一切洋洋得意，因为不知什么时候天上就掉一块砖砸你头上。我认为对管理者而言，稳健是最起码的要 求。
   wxmang2010-11-07 05:44:36我挨的砖头比你的大多了，我是在最得意洋洋的时候挨了一个中国最大数量级的砖头，差点就直接干掉了。现在不也照样活蹦乱跳的？不要灰心。
   柯镇恶2010-11-0705:59:20八卦一下，"中国最大数量级的砖头", 来自总经理的砖头？这都抗住了，牛！wxmang 2010-11-07 06:04:01是的，亲自罢免。并被强力部门请喝茶，结果认为冤枉。
   zhuhit2010-11-07 06:19:11忙总，免不了八卦一下，有没有什么比较难受的措施？事后被重新起用的时候，有没有受到阻挠？不好回答的话，就算了，回站内信也行，呵呵
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   忙总谈企业管理
   wxmang 2010-11-07 06:30:29没有，非常好，聊天而已，结果我一番慷慨激昂，大家还十分佩服，建议我去他们企业管理局工作。以后再工作，也没任何影响。这个国家毕竟不是清朝，可以一手遮天了。
   levelworm2010-11-07 18:08:42强力部门也有企业管理局？
   wxmang 2010-11-07 18:15:19这个问题最好不要在西西河讨论。一说就泄密
   levelworm 2010-11-07 18:21:59可否短信？如果短信也泄密就算了。我猜测是强力部门下到企业内部进 行监督活动的部门？
   wxmang 2010-11-07 18:50:18不是，是经营控股。有的名满天下的。
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   给年轻管理者们的技术建议：6、授权原则 2010-11-07
   虽然项目经理必须对项目的成败得失独自承担所有责任，但是他必须授权给其他人。因为任务执行千头万绪，不可能对所有事情事必躬亲，必须通过授权，分配一些任务给下属团队的头目，以减轻工作强度。这是常识。
   授权的基本原则包括：
   （1）授权的前提是任务分解，而分解的任务目标必须能够完全覆盖任务，实现事事有人做，不能出现空白。
   在企业中，经常会出现有利可图的事情大家抢着做，吃力不讨好的事情大家躲猫猫。项目任务分解也是这
   样。如何处理苦乐不均，并让大家能够心甘情愿而不是被强迫领受任务，这是需要想很多办法的。
   例如在并购工作中，最不愿意做的事情有两个：清产核资和遣散冗员。最愿意做的事情是处理不良资产，回收现金流量。因为前者都是得罪人的，后者都是立功报喜的。
   为了平衡大家利益，只能事前声明以后的报偿或补偿。例如培训补偿，升级补偿，换岗位补偿等等。如果这些规则不先设定好，工作是推行不下去的。
   （2）项目经理不能对任何任务实施过程失控，必须随时跟踪和知道任务进展，并能控制。
   很多项目经理失败，主要是对项目进展过程失控，既不知道现场真相，也没有改变项目进展的办法。而且往往是执行团队纸包不住火后才暴露出大量致命问题，基本毫无改善的机会，只能等死。
   其实对项目进行控制最简单有效的办法就是持之以恒的坚持每周一次PDCA循环，并有专人监督稽核工作 进度和业绩真实性即可。
   做形式上的PDCA循环不难，难的是坚持不懈，而不是三天打鱼两天晒网；是高质量而不是走过场。这点
   项目经理以身作则非常重要。项目经理每周也必须向大家报告自己的PDCA循环报告，你做不到高水平， 也就不能保证别人高水平。
   实际上我在管理企业时，每周PDCA循环报告，都是我第一个先报告自己的PDCA循环报告，实事求是，请 大家检查。同时项目经理对大家PDCA循环报告必须进行批复，通过批复，贯彻你的管理思想和决心。
   千万偷懒不得。
   （3）任务计划进行调整时，必须保证立即贯彻到所有正在执行的团队。
   这是一个很大的问题。前面说过，项目环境是动态的，所以任务计划调整就是家常便饭，不可避免。如果任务调整的相关指令不能准时、完整、正确传达到每个正在一线执行任务的专业团队，并保证他们完全理 解，那就相当于大部队转移，留下一下小部队独自玩命。项目必然失败。
   而传递这种任务调整指令，本质上是考验项目管理部信息系统效率和沟通能力。
   企业不像是军队，可以令行禁止。很多时候都是阳奉阴违，甚至公开对抗。原因很简单，他们认为你的判断是错的。而不能说服这帮弟兄，让他们心甘情愿工作，甚至导致心理对抗，你就等给你穿小鞋吧。
   而一旦你与大家为敌，不管你多么能干，多么正确，一定是你走人。因为杀一人而利天下，是企业管理的原则，众怒难犯，这里面是不管你冤枉不冤枉，公平不公平的。我也是这样，如果因为某件事情导致众怒，
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   必须有人当替罪羊。没有一个管理者不做几件这种为了大局稳定而昧良心的事情。
   而要想说服大家，需要足够的信息。例如某个项目因为宏观经济环境变化，需要暂停一套装置的继续施工，封存。这时技术和生产团队是很不爽的，因为基础做完，设备订货，马上就要出成果了。如果你不能让他们心服口服，那么他们可能找各种理由，导致一套装置也不能按时完工。项目失败。
   （4）授权同时必须制定收回授权的条件和收回程序。
   管理的要旨就是收放自如。古代帝王还要加上君威不测。不然就会被下属弄权，架空。例如如果发现下面对合作者或承包商乱许愿，乱攀关系，乱找资源，这都是弄权的苗头，你必须在授权时基本能够穷举出各种收回授权的情况，先小人，后君子，先把丑话说在前面。这不是不信任，而是游戏规则。就像政府经常让我们在一些仪式上宣誓一样，不是担心我们都叛国，而是先制定一种规则。一般说来，谁是规则制定者， 谁就是领导。操作流程违规并不一定收回授权，但是要保留收回授权的权力。
   即使启动收回授权，也必须有执行能力储备。企业不像军队，到时派几个卫士去大帐把印信一收，指挥权
   一夺就能够收回授权。这是电影的夸张。
   企业收回指挥权非常复杂，开会正式宣布只是所有收回工作都结束了的一个过场或仪式。收回授权你首先得有准备收回的心理准备和物质准备，最简单你要准备有所损失：进度或质量，甚至成本，必须权衡利益得失。利大于弊才能收权，不能感情用事。因为某人得罪你或骂你就去收回授权，这是在耍威风，结果是众叛亲离。
   其次是决定收回指挥权后，你得有预备队或影子团队，不然无法执行。
   第三是你得事先就拟定好收权的工作流程，例如接管步骤，程序，相关文书，收权任务清单，资料和财产清册，审计工作清单等等。
   不做好这些准备，你就是个纸老虎，没人会在乎你。
   （5）任务执行团队的自由裁量权必须用书面限制，并有特定命令可以干预。
   这就是制定一个笼子，在笼子里可以自由发挥，想把手伸出笼子，立即砍掉，不能手软。否则用不了几天笼子就被拆掉了。
   一般人的习惯是有权后，一定在周围人的支持怂恿下，会无限扩张自己的权限。我自己的体会是渎职比越 权情况少得多。而且越权危害更大。
   越权不能及时控制，你的项目就成为一个一个的土匪山头，有利益时就像一群苍蝇围在臭肉上，看起来也是热闹非凡，这时没经验的项目经理会觉得自己兵强马壮，得意洋洋，信心爆棚。无利益或者遇到困难时， 就树倒猢狲散，乌合之众，毫无斗志和战斗力。
   产生这种情况的原因很简单：越权的试探不能及时制止。下属都不傻，一看你是菜鸟，立即各自都要划地
   盘，都要招兵买马，扩充实力。而这时闻声而来的都是些不干正事，投机取巧，完全为逐利和占便宜，善于花言巧语，马屁连天的小人。
   这样你的项目就彻底失败了。
   当然自己公正廉明，可以有一些示范作用，公生信，廉生威。但是如果没有很好的笼子规则，还是会被下面人修理的。
   （6）必须在授权的同时建立完善的任务完成进度监督和任务完成质量稽核体系，以确保任务执行。
   俗话说：重视什么检查什么，不检查就是不重视。
   所有人都会把80%的精力放在检查项目上，其他不检查项目就将就将就了，这是常识。所以事先确定检查清单，同时检查流程，检查频率和检查队伍培训就很重要。
   实际上对一些老江湖而言，你的检查清单一出来，他就知道你是不是菜鸟。就像我去买音响，推销员都会
   口若悬河胡说八道。我一般首先要看线路图，然后要求打开机箱看元器件，然后要求开机试听我自己带的
   CD，这时他们就再也不会夸大其词，喋喋不休了，基本实事求是，有一说一。
   所以说好的业务流程检核点确定，就像医生知道怎么检查病人生什么病，非常重要。需要动脑筋，也需要不断总结经验（这东西没法从书本上获取，因为要随机应变）。至于检查流程，检查频率倒是大同小异，
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   但是要注意成本效益。因为所有检查都是有管理成本的，不能太随意，也不能搞得象抄家一样四脚朝天，经常破坏任务执行秩序。要适可而止，够用就行。
   检查队伍一定要事先培训好，最好有老江湖带队，他们知道哪里是关键；小愤青参与，他们有激情，胆子
   大，不怕得罪人。
   （7）保证拥有对下属团队的绝对处罚权，以保证项目部对整个任务的集中统一指挥。
   没有可以随时炒掉别人的权力，你就不是真正的管理者，只是办事员。牢记这个我花了很多代价才明白的 血的教训。《论语》中说：礼乐征伐自天子出。
   我的理解，在企业：
   礼就是规章制度，也即不能让下属企业或单位部门自己制定自己的规章制度，否则就会乱成一团，各行其 是，根本谈不到协同动作；
   乐就是外交公关事务，也即不能让下属企业或单位部门自己独立开展例如借贷、宣传、品牌等等活动，否则必将尾大不掉，引来灾难。这种例子实在太多了。我们一般称为总部对下面失控；征就是扩张，也即不能让下属企业或单位部门自己开展扩张业务，否则积累的风险一旦传染，整个公司立即垮台。安然是如此，德隆也是如此；伐就是奖惩，没有奖惩权的总裁是总裁衔办事员，同样不控制奖惩权的项目经理也是傀儡。
   （8）要公私分明。
   不能在自己身边搞一群吹牛拍马的公公，这帮人成事不足败事有余（有本事的人也耻于当公公），他们会在你身边形成一个围栏，导致正人君子对你敬而远之，你听不到真实的情况，得不到正常的反馈，让这帮小人翻云覆雨，弄权贪赃。这是在做职业自杀。另外也不要把自己的七大姑八大姨弄在身边，因为一旦你被炒，就害了一大群。有这个顾虑后，你还能做什么事情？
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   嘴劲2010-11-07 22:37:08这点我持怀疑态度，而一旦你与大家为敌，不管你多么能干，多么正确，一定是你走人。因为杀一人而利天下，是企业管理的原则，众怒难犯，这里面是不管你冤枉不冤枉，公平不公平的。我也是这样，如果因为某件事情导致众怒，必须有人当替罪羊。没有一个管理者不做几件这种为了大局稳定而昧良心的事情。忙总，对不起，这点我持怀疑态度，就目前在CML而言，关于我的上司，就是把他手下的人都换掉，也没有动他，哪怕是分他的权也好.就是因为我看不到希望，上升的空间我才选择 离开。年终奖都没要，可怜啊！
   wxmang2010-11-08 19:24:53你的情况我不清楚。我举个害人精不能清除的例子。某商业银行分行的30%
   存款来自一个人：某巨型企业总裁的儿媳；某分行的优质业务来自某一个人：某省委书记的侄子。这二位都是花钱求他们不上班的主。但是他们在家呆烦了，就会来办公室捣乱，折腾大家，搞得天怒人怨，但是也无可奈何。我见过这二人，其实知识、谈吐都不错，不知道怎么成了害人精。
   达闻奇2010-11-0921:28:41顶忙总。并请教一个问题：企业里有一些脏活累活，领导不便或者不能出面，必须差遣某些下属去干，您是怎么处理这类事情的，平时又是怎么对待这类下属的呢？
   wxmang 2010-11-10 05:06:44我一般采用CASH by CASH，一次算一次。而且不做犯法事情。为国家做事 情，犯不上自己去犯法。
   eikomh2010-11-10 21:52:31其实未必是他们两人自己很坏而可能是办公室的人际环境使得他们成为众矢之的。这种人必然被其他无权无关系的同事当做异类，但凡有点趾高气昂的表现都会被无数倍放大。
   长期被众人用异样眼光看待，自己不可能没有察觉，既然再怎么温良谦恭让也不会获得他人好感，何况自 己本没必要看同事脸色来求生存，又何必夹着尾巴做人？一来二去，自然就成祸害了。
   wxmang 2010-11-11 04:35:47每个机构都会有这种特殊人物，没有还不行，但是有也是麻烦根源。所以领导把握平衡非常重要。
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   其雨2010-11-09 05:48:14感慨这句话……礼乐征伐自天子出
   wxmang 2010-11-09 17:56:32这句话是组建一切类型的集团公司的基本法，基本定理忘记了，就是一群土
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   匪山头外加乌合之众。三株是如此，德隆也是如此。
   其雨2010-11-09 20:47:24怕的不是忘记，而是故意无视……
   wxmang 2010-11-10 05:04:59至少老大不会故意忘记，只是可能能力不足，控制不住局面
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   smartmann2010-11-0808:17:52花，从实践中来，到实践中去，神贴啊，另外还想请教这两种模式之间的 本质区别是什么呢？
   同样是被领导赏识，是不是赏识的程度大有不同？正因为这种赏识程度的不同，所以前者在被给予锻炼机会的同时，却采取了放养的模式，领导任其在体制中自生自灭;而后者却被领导给予吃小灶的机会，每每在关键之处领导都会给力，拉一把，扶一程.这种区别是不是在领导做决定的最初就已经决定？前者只是锻炼一个办事员，而后者则是培养一个亲信.
   小弟年少识浅，以上观点纯属臆测，若有荒谬之处，敬请指正
   wxmang2010-11-0823:03:06两种模式在随时转换，相当于前者在大堂吃饭，后者在包厢吃饭，表现不好，在包厢的随时回大堂；表现突出，在大堂的随时进包厢。主要看业绩和表现。能够进包厢，意味着你比大堂的更出色。
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   给年轻管理者们的技术建议：7、管理文书 2010-11-08
   一般说来，有真正的执行力的企业，内部交流都是高效准确，简明快速的，并且内部有一种高度专业化、规范化、严谨和简洁的交流语言，有自己的术语，交流格式和报告风格。管理文书最能代表这种风格。
   管理文书是管理最重要的工具，即使现在电子化后，仍然不可替代。大家或多或少都知道一点管理文书。
   但是管理文书没有统一标准，非常混乱。往往名称相同的文书，可能在不同企业代表不同含义，或者同样含义文书在不同企业用不同名称。
   下面我想介绍一下我经常使用的重要的管理文书。管理文书是经常使用的，与那种一年几次的计划制定，
   业绩报告，述职报告之类不同，几乎每周甚至每天都在使用。
   我的管理文书分为4类，也即是什么类；为什么类；怎么办类；存档记账类。
   是什么类：一般就是信息交流类型的文书，主要描述事实，提供情报。
   为什么类：一般就是对问题进行分析，判断，主要描述症状下的可能病因。
   怎么办类：一般就是行动计划，方案的实施文书，主要包括各种指令。
   记账存档类：主要就是各种备忘录和报表。
   （1）是什么
   A工作简报：
   工作简报主要是为了节省时间，使大家能够迅速了解公司运营或项目执行状态，以便迅速做出协调一致的反应。
   简报强调简明扼要，事实表述必须丝毫不加掩饰和修饰（只要能够理解就行），用纯粹客观的方式表达事情的本质（没有客气套话，假谦虚话）。
   简报一般在300字左右。根据任务，相关管理人员每日或每周作一次简报。
   工作简报包括以下类型：
   a财务简报：包括一周主要财务数据：收入，成本，毛利，库存周转率（向所有部门经理以上提供），以及环比，同比等等；每天头寸简报：当日实现回款，账户现金余额，第二日需支付金额，资金平衡情况等等。
   b销售简报：一周销售数量，市场分布，销售价格，应收账款，订单情况，发货情况，物流情况，环比和
   同比等等。
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   忙总谈企业管理
   c生产简报：一周产能达标率，质量达标率，计划成本控制率，工艺完成率，环比和同比等等。
   d库存简报：一周计划库存达标率，呆滞库存率，库存资金占用计划达标率，环比和同比等等。
   e采购简报：一周采购下单数额，到货率，物料合格率，应付账款，环比和同比等等。
   f决定简报：通报管理层决定，要求大家对某一问题作出回答，或对拟采取行动提建议。
   g建议简报：各单位部门对目前问题的改进建议汇总。
   B工作报告：
   报告均不超过500字。
   aPDCA循环报告（工作进展报告）
   用于报告项目进展或公司运营现状情况，包括：
   ▢现状：现阶段任务执行情况；下一阶段计划；存在问题；不能完成上一阶段计划原因分析，调整建议等。▢进展：改变被动局面的可能性（包括人财物资源储备，缓冲时间）；正在改变的情况。
   ▢存在问题：目前项目无力解决的问题。
   b其他报告
   包括：任务开始报告（通报任务已经开始）；任务停止报告（报告停止任务或任务某一阶段完成）；总结报告（用于报告包含统计数宇的总结）；事件报吿（报告重要事件或事变）等等，均不超过300字。
   C每周情报概要：
   包括公司或项目主要对手的财务数据分析，扩张动向或趋势，可能的动作，市场环境变化，宏观趋势分析等等。
   （2）为什么
   A态势判断
   公司运营或项目执行目前出现的不良症状罗列以及原因分析；估计下一阶段趋势，恶化或好转；如何争取 最好结果等等。
   B问题诊断报告
   相对于非常具体的任务或项目，或具体问题，例如质量下降，生产份额下降，寻找原因和解决办法。相当于专家会诊，有时也请外脑来帮助。
   C研究报告
   研究报告主要用于列出问题及其结论和建议。
   实际上简明而准确地表述问题是解决问题过程中比较困难的任务，一般说来，能够提出问题，事情就解决一半。（例如我们开会最经常讨论的话题就是：是什么问题）；提出问题后就是收集必要的信息资料，然后根据资料做出的合情合理的推测，并根据推着设定解决问题的假设（使用假设是因为我们对实际情况掌握不足导致的，假设的正确性直接关系到研究报告的正确性）；然后根据假设，制定问题解决方案和分析比较可能的解决方案（这是研究报告的核心）；最后提出最佳方案以及所需的行动清单。
   （3）怎么办
   A业务指令
   向专业团队下达工作指令。这类文书没有固定格式，但必须有起草者的姓名、部门、职务、电话号码、呈交日期。限制在500字以内，简明扼要是关键。
   B工作联络单
   目的是内部日常工作的协调。是概要表形式，写明需要相关部门协同的事项，协同时间、地点、人员。
   C行动概要
   不超过一张单页纸，内容包括问题、事实、讨论内容和结论。
   D会议准备清单（代替会议通知）
   包括本周讨论议题，各自需准备资料清单和准备达成共识的内容或准备形成的决议草稿（这部分统一通
   知）；与各部门或单位领导私下沟通的问题及准备达成的一致意见（这部分分别通知）
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   忙总谈企业管理E会议纪要
   与会议记录不同，不需要如是记录会议过程，讨论细节，它主要是贯彻管理意志和决心的工具，包括：会
   议形成的决议的清单，及其各单位部门分工和形成的各自任务清单，执行要点；对上一阶段任务完成情况 点评，稽核意见，奖惩措施；资源配置计划或预算调整；对下一阶段经营形势判断，危机的预估及对策等等。
   我的会议纪要往往是一个阶段公司运营管理工作大纲，都是亲自写。
   F作业指导
   下月公司工作重点，展开方向，主要步骤，注意事项，建议要重点关注问题，可能意外情况。
   （4）存档记账
   A存档备忘录
   通常限于500字，可用于记录各自业务事项，会议大概或交流大概，是以后寻找回溯线索的指针。
   B讨论摘要
   为大家对讨论提供一个概述性的指导，在磋商、会议、谈判时用。内容包括公司的基本目标，基本主张、基本见解、准备弄清楚的各种问题等，或者是其他在讨论中有用的材料。一般不超过1000字。
   C工作要点
   目的指导大家讨论或汇报工作，一般1000字。工作要点经常汇编成册，以便商讨问题和召开会议时随时使用。（基本格式包括：背景：事件或项目的基本情况；讨论过程及主要观点：500字，可包括附件；建议：各种观点综述）
   D背景材料
   为办公会提供备用资料。包括对相关问题按时间顺序提供背景材料、当前状态以及所要完成的行动。
   篇幅不能超过1000字。使用提纲，不使用完整的句子和段落。细节问题可作为附件或附表附在正文之后。 E项目执行备忘录
   包括执行方案计划；应急计划；资源需求；规划与预算；人力配置和分工；协同工作大纲；训练和培训计
   划；其他的工作程序等。定期（一般每月由项目经理）签发。
   F工作日志
   我要求所有部门经理以上的管理人员每天写工作日志，并每周抽查，点评或批复，所以所有人的工作日志 我都很熟悉。年底所有人的日志副本存档。
   日志包括十五项工作的实时记录，当然不是每个人的内容格式都一样，根据自己的岗位取舍。例如会议（名称、时间、地点、参加人员、议题、议程、讨论、决议）；接待（来客名称、事由、结果、时间）；巡视（目的、地点、时间、发现问题、处理过程、结果）；出差（目的、地点、时间、任务、完成过程、结果）； 外访（目的、地点、时间、事由、处理过程、结果）；交际款待（目的、地点、时间、事由、处理过程、结果）；被款待（目的、地点、时间、事由、处理过程、结果）；加班（目的、地点、时间、事由、处理 过程、结果）；任务督办（任务名称、督办时间、采取的行动、过程、结果、评价及下一步行动）；披阅文件（文件名称、
   时间、文件来源、处理过程、处理结果、文件去向）；起草文件（文件名称、时间、目的和事由、文件要点、讨论程序和下一步工作、文件去向）；资金调动（科目、数额、事由和预算记录、时间、手续、结果）；人事工作（聘任免、时间、事由、程序、结果）；项目决策（项目名称、时间、事由、手续、程序、结果）； 员工谈话（目的、名字、时间、事由、内容要点、承诺要办的事、结果）等等。
   各种报表就不用介绍了，因为基本是标准的，例如资产负债表，损益表，现金流量表，资金平衡表，成本控制表等等。
   ——————————
   金银木2010-11-08 20:09:30忙总能否推荐些相关资料和途径
   目前市面上讲管理、内控的书多是各种理论，相关的管理文书很难寻觅，能找到的也多是标准报表、单据
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   等，请教忙总当初是通过什么途径接触到这些专业文书并形成系列的呢？
   wxmang2010-11-08 23:12:07自己发明的，然后不断试错，补充，修改，完善。因为
   管理文书与自己管理风格一致，抄来的没有用。例如写工作日志，一般人都没有这个习惯，你没有这种精力和耐力，就不要采用。
   抱朴仙人2010-11-10 07:20:47跟着凑趣说两句档案
   文书档案这个活啊，是所谓“好汉子不愿干，赖汉子干不了”的一种工作。
   看起来是文牍主义，可是有了文书档案系统，有记录，才能做到“责任可追溯，过程可重复”，对企业不花冤枉钱，不走回头路很有好处。
   有了完备的文书系统，人员变动不会过多影响工作的延续性。“铁打的营盘流水的兵”，人员流动离开企 业的时候，往往把技术、客户资料、背景资源都带走，甚至带到竞争对手那里去，或者以此作为离职的谈判筹码，有了文书档案，平时就把每个员工的资源和思想集中起来，员工离职的时候留下的不仅仅是业绩，还有他的思想和方法，后来者可以借鉴，这就形成企业的底蕴了。
   具体的做法，最好还是细水长流，每天备案。每天下班的时候花五分钟就可以做完当天的备案和归档工作，然而如果几个月不做，就不得不腾出专门的人力物力和几个星期的时间才做得完。
   细水长流和重在坚持，是文书档案工作的不二法门。
   wxmang 2010-11-10 19:27:49仙人说得好，管理本质就是个聪明人使笨力气的活，一分耕耘一分收获。且要坚持不懈，日积月累。小事情能够坚持做下来，就是大事情。张瑞敏说过：什么是伟大，就是能把小事情重复做一千遍，而且还能不走样就是伟大。
   田烨涛2010-11-11 05:09:11相关的工具
   请教忙总，您通常会用到哪些（类）软件工具来实现这么多项文书管理？ 我想单靠手工文档管理是很难达到目的。谢谢。
   wxmang 2010-11-11 05:12:51一般我们在开发ERP提出用户需求时时，已经把这些内容包含进去了，是
   ERP的办公平台，是一个集成模块，也包括远程会议管理，公告板，电子文档签报等等，还有很少的BI功 能（例如异常运营数据监控和数据提取）等等。
   =========================================
   给年轻管理者们的技术建议：8、计划工具 PPBS 2010-11-09
   计划预算管理我采用的是规划、计划和预算系统（PPBS）的自己改良版。
   原版PPBS是美国国防部委托兰德公司发明，美军在1961年开始使用，1965年被应用到民政部门和企业界，后在西欧和加拿大、日本等国得到广泛应用，取得明显效果。以前美军计划制定和预算编制分别由两个系 统进行，前者着眼于长期规划，不作成本费用的计算。
   后者以国家年度预算准则为基础制定年度预算，分部门编制。编制预算时，下级部门提交下年度的预算报
   告，然后由上级预算部门根据资源的数量经平衡后批准下达。下级部门在编制预算时，大多是在上年支出
   的基础上增一笔数额，上级部门在平衡预算时，通常采取砍一刀。这种传统的预算方法的缺点是预算既脱 离组织的目标，又不反映计划实施的实际情况。因为计划是按项目实施的，而不是按职能部门实施的。所以传统的预算方法难以做到按组织目标合理地分配资源，导致经常追加预算，造成超支；或者是取消已经 执行的计划，造成浪费。
   PPBS这种系统工程方法可以解决计划预算脱节问题。基本框架如下：
   ★规划：主要是确定综合性的战略目标和规划，据此制订实现这些目标和规划的若干备选方案，并对这些 备选方案进行费用效益分析，最终求得资源分配的最优方案。
   ★计划：把战略目标分解为若干具体目标，并制订实施这些目标的有关方案，并把规划中的任务和需求制 订出五年计划和年度计划，对所需的各种资源作出估算等，最后报请上级批准。
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   忙总谈企业管理
   ★预算：以计划为依据制订每年的预算，分配资金。
   为了便于把计划与预算工作结合起来，计划中每一项目中的任务必须在相应的预算项目中支取经费。
   ★PPBS基本流程如下：
   ◆明确的长期的总体发展目标；
   ◆从这些目标中选择最主要和最迫切的任务；
   ◆利用系统分析选出实现主要目标的最优方案；
   ◆不但要制订长期费用计划，而且要订出年度预算，便于执行和检查；
   ◆衡量各项计划方案的实施成效，保证资金得到最有效的利用。
   整个工作过程大量应用了预算技术、系统分析、滚动计划等系统工程方法。
   但是原版PPBS存在难以克服的缺点，现已逐渐被各国政府所弃置。2004年，美国采用新的项目评估定级 工具。
   ★PPBS的主要缺陷包括：
   ◆难以处理跨部门项目的目标评估（因为PPBS算法是针对不同目标进行自动分类的）；
   ◆PPBS系统对“主要计划”的数目有严格的限制（在各部门之间引发利益分配争夺），导致重点方向不清；◆计划呆板，没有弹性，无法与时俱进，随机应变；
   ◆会产生浩如烟海般的文案量。
   现在我使用的PPBS系统，经过我大幅简化和改良，把原版的规划、计划、预算系统（PPBS）改造成项目、程序、预算、时间表（Project；Program；Budget；Schedule）。主要用于任务管理和项目控制。是把公 司战略与实际项目和任务结合起来的控制工具。
   在我的改良版中，一般我们根据企业中期发展规划（一般3年或5年，是粗线条的，往往只有一个方向和
   执行的方针约定，例如不干什么，什么时候达到什么规模或地位等等），来制定年度滚动计划（有相当弹性，随时根据商业环境变化调整）和制定年度预箅（相当详细，一般有200个预算科目），并根据年度预 算，设定年度运营目标及其资源配置（主要是人财物的调配、补充和储备计划）。
   同时根据每年的年度计划执行情况，也在逐步修改完善中期规划，逐步细化，使其更有可操作性和可行性。
   这是一个反馈过程。
   例如某个企业董事会根据行业内其他企业成长经历和国外类似企业成长经验，以及对国内市场的理解和分析，制定了5年连续倍增计划，也即到第五年，销售收入要达到第一年的16倍。（这个计划已经顺利完 成了）
   显然实现这种高速扩张计划，唯一手段就是大规模并购。这时规划的主要内容就是制定并购目标企业筛选
   规则，定价规则，并购所需人财物储备计划及政策（例如5年不分红，批准每年6000万人才储备资金预算等等）。然后根据规划目标，进行年度分解。显然，并购一个企业，从侦查搜索，锁定目标，谈判，定价，交易，接管，消化需要至少3年时间，所以所有并购项目都是跨年度的，所以所有计划都是滚动的。再加上商业环境不可控制，所以计划都有相当余地和弹性。根据年度滚动计划，就可以制定年度全面预算。然后根据年度预算，制定计划实施方案和时间表。
   基本流程如下：
   （1）P(project):把规划分解成任务或项目
   a.对中长期规划的目标进行分解（一般是董事会根据公司发展战略下达），分解从时间和空间开始。
   首先是从时间方面分解。把战略计划期内的各年的主要目标确定，然后进一步分解到季度甚至月度，目标体系一般包括规模指标和健康指标，或者速度指标和质量指标。例如资产、负债、销售收入、利润率、偿债能力、自由现金流量、资本收益率、市盈率等等。
   其次是从空间方面分解。按照赫伯特.西蒙的目标任务方法，将目标分解到各个利润中心和成本中心，然后落实到具体的项目和任务上，并对这些项目和任务进行分解，直到有具体的负责人、监督人、考核人。b.对项目和任务进行定义和描述，包括所有项目和任务在各个时间段的具体目标，项目和任务内部各个岗
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   位的目标，必要性和意义，可行性，边界约束条件等等。
   c.项目和任务要点定义，包括成功关键点，控制点，突破口选择，资源配置原则等等。例如收入实现方案，现金流量实现方案，资金调度平衡方案，成本和费用预算的控制要点，资本投资来源安排方案，项目和任务进度、工期、质量、收益率等等的控制方案。
   d.各个控制要点的时间计划及协同计划。
   e.规划随商业环境变化进行调整。
   首先是进行商业环境评估。分析对近、远期企业发展战略产生影响的事情和因素，中长期规划的假设是否还成立。包括信息收集，检查当前、即将出现和未来的问题、威胁、技术、组织、理论构想、资源结构、主要任务清单等等。
   其次是通过这些检查工作，判断当前企业实现工作目标的可行性。
   第三就是如果经过分析，发现商业环境出现重要变化时，就要及时建议董事会调整任务目标。
   评估程序包括基本情报评估；规划调整建议；年度滚动计划制定注意事项等等。
   f.滚动计划制定。
   每年10月，开始制定下一年度滚动计划，并在一个月内完成。在制定计划目标时，要求各单位和部门提 出自己的建议和需求，然后计划部门制定综合优先权列表，然后由总裁平衡。
   （2）P(program):把任务或项目分解成程序或步骤
   a.项目和任务的工作程序设计。主要工具是关键路线图PERT。
   b.各个节点的执行顺序和操作清单。
   c.监测标准、程序、方法和工具。
   d.各个节点进度协同计划、程序和方法。
   （3）B(budget):任务或项目的资源安排
   每年11月根据年度滚动计划确定的工作目标，开始制定下一年度全面预算，主要是各月的业绩指标确定和资源配置计划。我们一般都有《预算指导手册》和历史数据，同行数据和主要竞争对手数据作为制定预算参考文件下发。
   制定预算是一个筋疲力尽的拉锯战。如果一个部门对规划预算决定有异议，可以按照预先设定程序进行复议（一般是定的业绩指标过高。制定预算时，漫天要价，就地还钱是常态。如果你对业务不熟，不能说清 楚预算指标如何完成，下面的人就会翻天）。
   在规划、计划与预算系统制定过程中，如果公司经营层和董事会预算委员会尚有巨大差异无法解决，那么
   就这些差异问题必须在董事会会进行质询和表决。然后经营层将根据批准的预算进行资源配置和拟定任务清单和进行目标分解。
   预算格式包括：
   a.收入预算目标切分，包括各独立预算单位指标，也包括收入结构（按产品和服务类别细分），收入实现时间（按月甚至按周细分）等等细节；
   b.成本费用项目目标切分，包括所有支出科目；
   c.预算勾稽平衡；
   d.预算主要指标汇总：产量指标、销量指标、产销率增减幅度、产品结构指标及比较分析；（包括产品类别）主要资产指标及其的增减情况（存货变动、应收帐款增减、固定资产及在建工程增减）；负债指标（各
   种借款和抵押贷款、应付帐款、及其他融资形式）；各项主营业务及其他业务收入指标；各项主要业务成本及费用指标；产品综合毛利率指标；主营业务利润指标及增减幅度；销售费用和管理费用的主要指标；利润及其结构指标；资金回笼指标、现金收入指标；流动比率、速动比率、应收帐款周转率、存货周转率、销售利润率、总资产报酬率、净资产收益率、资产负债率、资产保值增值率等等指标。
   e.预算附件：包括预算项目负责人名单、通讯录和任务序列，每人的工作清单，任务联络图；资金调度计划和现金流量预算计划；预算执行情况控制点；预计资产负债表；预计损失表；预计现金流量表；主要财
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   忙总谈企业管理
   务指标测算表；应收账款回款预算表；在建工程预算表；采购预算表；税务预算表；固定资产变动预算表；固定资产购置预算表；应付账款预算表；待摊费用预算表；产品产品销售收入成本预算表；营业费用预算表；生产成本预算表；管理费用预算表；项目研发费用预算表；制造费用预算表；薪酬预算表；培训费用预算表；现金预算表；财务投资预算表；筹资预算表等等。
   一般一个大型制造企业正常预算报告在700多页A4纸，零售业更多。
   （4）S(schedule):预算执行的时间表和关键控制点
   a.任务关键节点定义和监控办法。
   b.隐蔽节点定义和监控办法。
   c.进度的风险管理。
   d.路标定义，里程碑定义。
   （5）计划模板
   计划模板一般采用6W2H格式。应急计划模板提供制定应急计划的基本框架和方针，也是6W2H格式。6W2H 格式被我当成制定各种计划的标准程序，也是我检查工作准备是否完整的清单，犹如出差的物品检查清单。可以提醒我们完善工作计划和准备工作大纲。
   a.What:目标、目的清单。
   b.Why:可行性、必要性评价清单。
   c.HowDo:执行方案、工作计划、工作步骤、工作程序清单。
   d.Who:人员安排、负责人、监督人、考核人，每人的任务清单。
   e.When:时间表、进度表、线路图清单。
   f.Which:备选方案和选择原则；应急方案和启动条件；撤退方案和决策程序等等清单。
   g.Where:工作涉及的地区、部门、单位等空间要素，相互协同和沟通的方法、原则和程序，例如联络清单， 备忘录格式，协同计划等等。
   h.HowMuch:人员、资金、软件、硬件、信息、时间等等的预算。
   一般成熟企业都有自己的计划程序和预算软件。
   ——————————
   盗中道2010-11-10 07:25:09计划工具之战略部署。以前工作参与老美总部集团的分解目标，到我这里是第五级。总部--旗下五大业务集团--1百多个子公司-部门--项目负责人。从目标逐级分解到层层反馈的讨价还价到最后确认，时间大概2个月8周左右。采用通用的模版和表格，所以信息传递非常清楚。集团下 所有子公司和分部都是如此。参与的人都有每年15次以上同类型其他工具的培训和实战，所以觉得那么做理所应当。央企的运营模式没有了解，但是就了解到的条条块块的国情和接触到的国企人的做派，总觉 得央企要打赢跨国巨头，在组织形式和人才梯队上还有很长远的路要走。
   忙总的工作清单非常之清楚明晰，可不知道在您所经历的企业推广应用的如何，是每个层级都有人能同样
   执行，能快速置换到上下层或者异地平级，还是只有您的一个核心团队？
   wxmang2010-11-10 19:30:59央企的普遍管理水平很高，就我自己观察，整体上不比跨国企业差。目前全面预算管理和PPBS基本顺利实施到子公司，PDCA循环实施到班组。我们差得多的是战略能力和资源整合能力：也即打群架能力不行。单打独斗，不管是波音还是杜邦我们都不怕。
   sukan2010-11-10 20:20:22这个打群架能力能不能细说说？照说政治资源应该是央企的长项啊！
   wxmang 2010-11-11 04:09:33这个资源不是指拥有的垄断市场或实物资源，而是核心竞争能力
   wxmang 2010-11-11 04:27:11我的打群架心得
   1、首先得有一个老大做组织者，这个老大各方面能力都得均衡，不是第一流就是第二流，甚至个别能力 超一流。例如GE就是。（我们国内由于体制原因，多年来一直培养专业公司，例如三大石油，三大电信， 五大电力等等，他们在个别领域是世界超一流，但是在很多领域不入流。至于刻意培养的综合类公司，例如中信、光大之类，自己把自己定位于国家倒爷，属于糊不上墙的阿斗。我们没有适合做打群架组织者的
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   忙总谈企业管理世界级老大）
   2、得有一群各有优势的小弟，而且要优势互补，不能大家都只会扫堂腿。这些小弟的单项能力必须是世
   界一流。（我们有很多单项能力世界一流的公司，尤其在制造业。但是我们的金融服务，工程咨询，工程设计，物流服务等等小弟，在世界上可能只能算3流。这样我们要组织群架队伍，不得不请外国雇佣军） 3、小弟得服你这个老大，认为跟着老大前途辉煌，有利可图。（我们目前在打国际群架方面没有业绩，国外小弟目前不服。甚至在收购外蒙古铜矿时，外国小弟就做掉了中国老大）
   4、老大得有战略整合能力。实际就是把所有小弟的竞争优势整合成一个优势。相当于把说英语的，芬兰
   语的，日语等等整合成一种语言。难度极大。看看印度的LCA战斗机和阿琼坦克，每件零件都是优秀的， 但是整合在一起，既不能飞，也不能动。这还仅仅是产品整合。如果是公司竞争优势整合难度更大。我们没有这种整合经验和人才。
   5、老大得有战术指挥能力。实际就是任务分配和动作协同。
   任务分配是使每一个小弟优势充分发挥，人尽其才，人尽其能。各自完成任务后，还能够整合成一个任务整体，而不是一堆散件。这相当对所有小弟任务执行的实时监控，进度和质量的平衡把握。
   动作协同是让大家在规定的时间和空间完成各自任务，且上下游互相衔接。看看北京奥运会我们指挥系统的笑话，再看看印度英联邦运动会协同动作的笑话，就知道跨国协同多么不容易了。
   当然组织一支全国内的打群架队伍，对付国内的企业还是绰绰有余的，但是一旦碰上真正的跨国组合，就 会丢盔弃甲。我们短板太明显了。
   牢记一个真理：不怕敌人强大，就怕队友愚蠢。
   投入2010-11-11 06:17:40能不能推荐些集团管控方面的资料或者学习的途径，谢谢！
   wxmang2010-11-1719:00:09所谓集团管控本来就是个伪概念，没有这种东西。与普通公司管理并无差别。真正有点差别是多元化经营（这个看GE的东西即可）。世界上没有什么集团管理理论和方法，都是吃饱 没事干的忽悠范厨师的。
   投入2010-11-11 20:24:35工程咨询、工程设计有经验积累的问题，物流服务有但是我们的金融服务，工
   程咨询，工程设计，物流服务等等小弟，在世界上可能只能算3流。
   地域限制，规模的问题。可是金融服务，为什么出不了一流呢？所谓的投行，无非就是一个撮合机构。
   过去的开始是在英国发行美国债券，把英国钱拿到美国工业上。现代金融的起点：理论上就是格雷厄姆把
   票据拆成本金和利息。实例上就是IBM的欧洲美元债券。目前最大的成就就是证券化。这些比起嫦娥奔月 的难度、投资，根本不值一提啊。
   wxmang 2010-11-18 00:37:17其实难度比嫦娥奔月大得多。以国内两个顶尖金融服务商为例。中金公司是
   国内最好的融资服务商，但是他们在国际金融市场上几乎毫无影响力，不与摩根搭伙出门，都没人理他们。融资中介基础是信用：你包装或推荐的项目真实，有盈利能力。这需要时间积累，信用不是吹出来的，是做出来的。中投公司是国内最好的投资服务商，但是在国际金融市场上是屡战屡败，毫无业绩可言。投资的基础是项目的评价和风险的控制，这需要一个巨大无比的风险控制数据库，完全是用血泪组成的，没有 人会把这种数据库卖给你，只能靠你用血泪来积累。目前他们交的学费还远远不够。
   再说人才。这两个公司都有世界一流的人才。但是金融业是个系统，就像我们偷几家F22回来，仍然无法 保证运行一样。因为顶尖人才要想充分发挥优势，需要运行环境。没有其他地面保障，F22就是一堆废铁。 同理对进入人才一样。
   金融业一流水平需要时间积累，需要交大量学费，急不得。
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   肚子2010-11-10 08:33:07忙总是个"技术流"？从忙总的帖子里看到的都是技术探讨，忙总看上去更像个大号的项目经理。我觉得有些舆论的导向非常不好，领导或者CxO都被渲染成了只问大事，看大方向的主 儿；事实上技术更是解决问题的关键。我很赞同的一句话是“文无第一，武无第二”， 之所以武无第二是因为有一个固定的评比标准。你可以争论赵丽华的“梨花体”比李白的诗还要伟大，但是面对财务报表
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   的盈亏就没什么争论的余地了。
   wxmang 2010-11-10 19:33:24我非常重视战略，但是再好的设想也需要技术来支撑来执行。所以我强调技术，是为了战略实施提供执行基础。没有基础，战略就是空中楼阁。这可能是南七技校的传统：强调基础。不能不会走就学跑。
   ——————————
   nightelf20202010-11-24 13:34:44由于自己是搞工程的，对与工程设计和咨询方面知道一点点。
   不知道对不对。 国内咨询设不行的原因有： 1.标准上就落后很多。很多地方的设计咨询标准采用英国标准，而中国国内大部分设计院是中国标准。这样你当然做不过别人。2.咨询设计需要长时间的口碑积累。比如我们做工程，很多设计施工方案比外国人要灵巧的多，可是业主一般都不信任我们中国人，但是信任 欧洲人。当然这方便需要时间慢慢改善。
   wxmang2010-11-2419:22:39你说的很对，我们不重视标准，导致出现巨多问题。我们传统是重视硬技术，
   设备，对管理非常漠视甚至鄙视。这个习惯是大学养成的，不纠正过来，我们的工程技术水平想达到世界平均水平就是梦想。由于我们这种传统，人家不信任就可以理解了。我们自己都搞不清的东西，怎么可能让国外业主接受？
   =========================================
   给年轻管理者们的技术建议：9、管理者构想 2010-11-10
   在制定计划过程中，管理者的独立构想处于核心位置，管理者构想好坏，决定计划是否成功，企业能否成功。所以管理者对企业的作用是非常关键的。一般计划制定过程如下：
   （1）开始
   受领制定计划的任务和计划指导原则，获得可用资源约束条件。然后完成以下初步分析：
   a.背景分析
   b.约束条件分析
   c.任务分解
   d.计划灵活性要求
   （2）确定构想
   计划构想就是想定，创意，同时也是逻辑推理过程。虽然构想主要靠管理者的灵感，直觉判断和想象力，但是也有一些基本程序可以描述。
   a.管理者根据董事会的目标设想，确定计划目标。
   b.分析影响完成任务的市场情报和人财物资源储备条件。
   c.完成基本构想。构想内容包括：
   ★市场态势和对手动机判断；
   ★执行计划的前提（充分必要条件）；
   ★总任务清单；
   ★可调用资源清单；
   ★任务分解框架；
   ★资源配置框架；
   ★后勤支援构想（包括培训和装备补给）；
   ★预备队安排；
   ★指挥关系设想；
   ★控制点及其控制内容清单等等。
   d.向计划制定工作小组下达计划指南（也即制定计划工作清单和作业指导，计划框架和主要构思，这需要
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   管理者自己动手写），并下令开始搜集和分析市场情报（可以从《计划制定手册》中获得工作清单）。
   计划指南要点：
   ★假设条件
   假设四对当前形势的推測或对未来事件过程的预测，包括市场趋势和竞争对手态势的假设。在制定计划过程中，为完成情况判断和计划决策，在缺少充分证据的情况下，需要假设。同时因为商业环境不稳定，也必须用假设才能使计划顺利制定。假设通常涉及不能控制的因素，例如竞争对手动态，市场趋势等等。在制定计划时，假设一般当作事实来制定计划。因此，假设的合理性和说明在制定计划构想时是一项至关重 要的内容。假设对制定计划有十分重要的影响。由于假设的不确定性，对同一件事情可能有多种假设，所以就会有各种相应计划。所以在计划制定中要尽量少用假设。同时应设想最坏情况下的想定。所以我的习 惯就是战略上乐观，战术上悲观，做最坏的准备，争取最好的结果。
   有价值的假设具有三个特点：有逻辑性、现实性和能使计划制定工作继续下去的必要性。随着计划制定的
   进展，随时需要补充一些假设，同时一些先前假设可能证明是错误的，而另一些假设可能被制定计划过程 中所得到的事实或新的信息所取代。
   ★边界条件约束
   主要是计划可以使用的人财物条件。这个实际上是与股东利益的博弈。股东希望所用企业利益用于分红，而管理者希望都用于扩张发展。这中间需要一个在短期股东利益和长期企业发展潜力之间取得平衡，这就是董事会的责任。所以管理者一方面要争取说服董事会提供最大资源，另外一方面也要理解董事会的苦衷。★初步计划
   管理者要在计划制定过程的初期把初步设想确定下来，作为制定计划框架。这些初歩设想不用考虑可行性全面分析，而且也不需要完善的计划等等全部内容。
   ★计划时间表
   通常将管理者拟定的计划时间表与计划制定指南一起下发。
   ★信息简报
   与制定计划相关的所用信息，例如企业历史上计划及其完成信息；竞争对手计划及其完成信息；市场情报；对手情报等等。
   ★管理者创意
   首先是管理者对计划目的的理解，也即计划执行后所期望的最终结果。（包括项目或企业在计划执行完成 后的状态，主要财务指标，主要规模，主要能力等等）
   其次是管理者对竞争对手意图的判断。
   其三是管理者创意。这是是整个制定计划过程的原动力。
   其四是管理者对计划可能遇到的风险判断和风险评估。
   ★制定计划指示
   计划制定要点和质量控制点。
   e.助手提出并分析概念计划，管理者经过判断，从若干概念计划中选择最佳方案，然后助手根据管理者选择的最佳方案制定完整的计划构想。
   判断要点包括：
   ★态势判断
   ★对各可能方案影响因素的考虑
   ★市场竞争的特点
   ★相对竞争优势
   ★竞争对手能力分析
   ★己方计划优劣比较
   ★决心
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   f.计划构想以管理者计划构想的形式形成文件，提交董事会审査，批准之后，该文件即作为计划的构想，为下一步制定正式计划做好准备。
   在形成和完善计划的过程中，确定构想阶段的各个步骤常常不是独立和界限分明的。在制定计划指南期间
   以及形成判断的早期，最初计划可能产生于最初印象并可能仅以有限的情报支持为基础。但是，随着确定 构想过程的进展，计划会逐步得到完善，并发展到包括以下适用内容：
   ★计划涉及的行动是什么；
   ★这些计划行动将在哪里进行；
   ★谁将参与实施行动；
   ★计划的行动将在何时发生；
   ★如何实施行动：步骤，次序，重点，关键点，突破口等等。
   完善的计划都是是通过对最初计划进行反复增删修改后制定出来的。随着计划过程的继续，管理者连续不断地对形势进行判断和再判断。
   （3）计划制定
   计划制定工作小组根据计划制定手册所要求的详略程度和格式制定计划。在计划制定阶段，需要把计划构想加以扩展，并以恰当的计划格式形成正式文件。
   （4）计划审定
   董事会审査和批准计划。
   计划审查清单要点：
   ★计划必要性：计划成功实施之后是否能够完成任务，是否能准确地达到目标？
   ★计划可行性：是否拥有所需的资源，人、财、管理技术、运营技术、基础设施等等。这些资源能否在预期时间内得到？
   ★计划可接受性：即使行动能够完成任务，而且我们也拥有所需的资源，但在人员、资金、装备、物资、时间等方面所付出的代价是否划算？是否可以股东或董事会的支持？
   ★计划的多样性：由于假设的不确定性，应有不同备选计划。
   ★计划完整性：确定计划在技术上是否完整。包括：
   ▢谁执行？
   ▢采取什么行动？
   ▢何时开始？
   ▢何处实施？
   ▢如何完成？
   ▢计划执行的限制条件。
   （5）支援计划
   包括人员调配计划，一线二线部门的分工和协同计划，意外处置计划，应急处置计划，计划执行中止的善后计划等等。确定管理者计划构想一直被看作制定计划中最困难的阶段，因为这一阶段必须做出许多主观决定。下面稍微说一下计划执行的指挥控制。
   指挥控制是管理者用于计划、指导、协调和控制团队或下属部门单位，确保任务完成的过程。指挥控制系
   统要求规范、灵活、可靠、安全和互联互通。现代战争所谓的优势主要是机动力、火力、情报和后勤的优势。指挥和控制系统使管理者能够将上述因素凝聚成整体，并在关键的时机和地点赢得胜利。企业也一样，高效的指挥控制系统是企业竞争力的倍增器。要想有效实现计划执行的机会控制，必须建立一个从上到下高效的的沟通系统，确保各级完成其任务所必要的信息沟通。而且建立完善高效的沟通平台，本质上是管 理者自己的沟通能力体现。
   我的做法是办公室从来不关门，只要不开会，任何员工都可以来找我聊天（当然有时人多，就得在秘书处
   登记排队），而且什么话题都可以，建议也好，批评也好，甚至家庭矛盾也好，都可以聊。我的邮箱也是
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   公开的，来者不拒，且必定亲自回复（当然不一定能够做到立即回复）。有告状的，必定派人调查，当然如果诬告也必定受到严惩，等等等等。我的开放，导致企业上下沟通的开放，既便于我们了解一线真实情况，也便于管理意志的上传下达，提高执行力。
   ——————————
   踏翅2010-11-10 21:47:39提出战役构思，定下战役决心，组织战役实施。终于看到一些自己熟习的东西了，没错，管理就是打群架！
   wxmang2010-11-11 04:34:29实际商场如战场，而且比战场还残酷。战争还有结束时候，商场永无休止，一直到企业灭亡或你退休，每一天都在打。而不像战场还可以修正，补充，重新编组。商场永远是阵中列队，阵中训练，阵中编成，边打边成熟。死亡率比战场高。中国企业第一年阵亡率据说超过90%。
   repeat2010-11-11 10:21:24一个阵亡将士向您致敬，不过我是5年阵亡的企业。有兴趣了解中国企业五年阵亡率是多少。
   wxmang 2010-11-17 19:11:11据中国企业管理协会前几年调查，5年企业成活率3%
   ——————————
   晨池2010-11-11 05:16:32忙总，问个问题，和员工沟通，会不会占用您太多时间？特别是这个：我的做法是办公室从来不关门，只要不开会，任何员工都可以来找我聊天（当然有时人多，就得在秘书处登记排队），而且什么话题都可以，建议也好，批评也好，甚至家庭矛盾也好，都可以聊。
   人多的需要排队，那还有时间办公吗？
   wxmang 2010-11-11 05:23:15人家说：管理就是收费；工作就是开会；协调就是喝醉；管理者最重要的工作就是与人打交道，通过与人交往，获得真实信息，获得信任（这是有传染效应的），获得支持，才能把人带走跟你去玩命。这就是我的工作。写文件花的时间很少，我的文件很少超过1千字。（我1小时可以写2/3千字，好几个文件）。开会时间也不多，一个会很少超过2小时，一般1小时。一周大约6个会到
   7	个会。其他时间都是到现场巡视兼与人谈话，或办公室与人谈话。我的效率比较高，以前我自己不会打字（来西西河才学会），两个秘书打字累得半死。
   ——————————
   匿名2010-11-1313:55:02请教忙总，碰到内部政治斗争，做事极其困难的时候，最好的应对办法是什么？wxmang2010-11-17 19:50:36看你的立场，是打酱油的，是强势一方还是弱势一方以及掌握的后台资源来做决策。没有一定的办法，随机应变。该服软就得服软，以便东山再起。该强硬就得强硬，以便乘胜追击。=========================================
   给年轻管理者们的技术建议：10、结语 2010-11-10
   由于要出差一个月，这个系列只能暂时到此为止，以后有机会再说。
   目前已经写的东西基本包含了计划制定和计划执行的主要流程，属于流程性的东西。另外一些个性化，或者说靠感觉的东西一时也还整理不出系统的东西来，例如管理者的战略想定，指挥控制的基本原则之类。想定靠灵感，而指挥控制靠预见性，靠对人性的理解。实际上管理是个非常不容易从事的职业，除非你像喜欢音乐、绘画、书法等等一样喜欢他，否则不要轻易进来。因为不投入，是不会有成绩的。曾经某人告诉我他很喜欢管理，我问：如果一个管理工作很有挑战性，很过瘾，但是报酬不高，年薪不过10万，你做不做？他说不做。我直接了当的说：你不是喜欢管理，你是喜欢钱。实际上就像香港一个电影描述的，一帮小混混特别想加入三合会，理由是有保时捷开。但他们不知道会被人用刀砍。
   管理另外一个特点是行动，是工作，是做的，不是说的，任何能够说出来，写出来的东西都不是精华（也包括我写的）。不自己去实践，呛几口水，挨几刀，就不会真正理解什么是管理----如何能让大家跟你走，如何让大家有完成任务的愿望，如何教大家掌握完成任务的技能，如果让每一个人知道自己的任务，知道 自己每一步干什么和怎么干等等。
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   忙总谈企业管理
   希望以后还有机会慢慢聊。（完）
   ——————————
   晨池2010-11-11 05:11:01您的经验很有价值啊，当然应该扬长避短啦！不过，我觉得最有价值的是您的精气神，非常主动，很有攻击性，就像领头羊一样。
   wxmang2010-11-1105:16:35做管理这个职业，内向，胆小，软弱等等都做不了，因为你的对手都是土匪。 ——————————
   渔樵山人2010-11-19 17:49:49在忙总的地盘上续个貂：管理的其它部分
   首先是科学管理本身也有一个投入产出的问题。对于绝大多数中小型企业来说，模型和理论只有一个大致上的指导作用，而没有可能作实际上的应用。反而是简单的项目管理更实用一些。科学化，或是说量化的管理只是管理的一部分。不知道专业人士叫什么，我常常把这部分叫控制。简单说是在起点明确，终点可知的情况下寻找最佳途径的问题。这小到做菜的步骤，大到大型工程的安排万变不离其宗，关注的是控制 中的如何得到理想结果的问题。可是对于管理来说还有其它三个重要的组成部分：协调，战略和应急。这种分法是我杜撰的，不知道专业上是怎么说的。
   所谓协调，是指有限的资源应用和调配。在这里的资源是广义上的资源，人，人的情绪，各方面的关系，
   等等，都是一个管理者的资源。用对人，找好关系，包括办公室政治都属于合理利用资源的一部分。在这个领域里，有了自己想要的结果也不一定是你做对了。做对了也不一定有你想要的结果。犯一万个大错也
   可能没事，可一个小错也可能让一个企业陷入困境。这东西基本是有人画线没人指路，错只有撞了墙才能
   真正的知道。我的体会就是控制就象ＧＰＳ而协调就是北斗星。一个是有模有样的细致入微，路找到了跟着走就是了，另一个是大致有个方向，走对了方向也有可能掉沟里，走错也不见得就比走对差到那儿去。最简单的例子就是用对人和把人用对地方。说起来简单的不得了，量化也量化不出个所以然来。可真到实
   际当中就有意思了。当年接手一个活儿。介绍时就说了当地的两个工程师一直不和，可由于历史原因不能把这两位拿掉。到了那儿一看，每周的例会大约有一半的时间是在调解这两位。一来二去的我实在是够了。花了一天的时间把这俩位的战争史顺了一遍。发现其中的一位是以指责对方的纸上作业为主，另一位则多数情况下都是在现场问题上发难。跟着这俩位跑了一圈后，觉得自己的看法是对的，这两个一个纸上作业 强另一个现场经验多。就跑去和老板讲是不是能够把公司的结构换一换，从分块改成分条。小老板说：你要能说服那个现场强的人全国跑在我这儿没问题。这可不是一般的难。人家原来只有一半时间跑现场，我这儿一句话，人家风吹日晒加上有家难回，加上看着自己多年的对头舒舒服服的呆在有空调的办公室里，每天都能回家守着老婆孩子，真是不知道这位会怎么想。想了又想，一边是无穷多的稀泥，另一边好歹还有个希望，怎么想怎么应该试一试。结果连蒙带骗，胡萝卜加大棒还真让我把这事儿给说成了。两个月一过，连那两个人都说要是早这样他们俩也不至于跟仇人似的打这么久了。这么一来两个人的工作从互争改互补了，原来两个人的山头也不在有存在的理由了。把两个人手里的人调一调，那个负责现场的人反而比原来跑的少了。一开始为跑现场的那位越来越多的呆在办公室还困扰了一下，可仔细一想现场原来就有工程师负责。高层下去基本上是解决问题去了。没有山头在那儿作怪，计划又做的比原来好，要是问题不减少才奇怪呢。有这俩个人撑着，本人基本上就成了个闲人。很是舒服了一阵子，不过时不时的还会为当时给的胡萝卜太大后悔。这看来是个好结果。可我回去和大老板汇报的时候，人家一瓢凉水就浇了下来：那个现场的兄弟要不干了你怎么办？这是忘记了在协调中的第二条：制衡。原来的结构，两个人互相制约。两个主要负责人不和虽然会对工作有一定的困扰，但该作的事还是要做的。看起来效率不高可高层的话语权和对企业的掌控要有力的多。现有的结构表面上运作起来要比原有的结构合理，可是高层对于这两个人的制约就失去了力度。这对于我这个技术出身的人来说没有任何问题，可对于一般的管理人员来说，这种结构很容易把公司的上层架空。虽然没人明着说过，公司总部的纵容可能是这两个人打了那么多年的原因。在这个问题上最大的误区就是所谓“肮脏的政治”。很多在下层或是技术层面的人都非常鄙视办公室政
   治。可以我的经验来看，办公室政治薄弱的地方常常说明一个非常强大的集团或个人的绝对控制，完全没
   有人在意其它人。也就是说，没有办公室政治是一个危险的信号。有人群的地方就有不同的利益，有不同
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   的利益就会有冲突。办公室政治说到底就是冲突的调和，不是分出是非而是尽量合理化资源的分配。在这
   里，通常都不是最优化分配而是冲突最少化分配。“会哭的孩子有奶吃”是经验之谈而不是空穴来风。做为一个合格的管理人员，要做的不是分清是非，而是控制冲突。控制冲突的手段最有力的不是正确与错误，而是双方的利益。同时，经常性的锄强扶弱也是非常重要的手段。即使是有一方是绝对强势的情况下，也不能让这强势的一方有为所欲为的感觉。真正说到正确与错误其实对于管理来说远不象一般人想象的那么重要。
   战略就更玄了。常常听见有人说，某某某有战略眼光，某时决定了做某事，于是成了什么什么。每每听到这个都不免要腹诽一下。这种事后诸葛亮真的没有什么参考价值。所有战略预测，特别是长期预测基本上
   都是不可重复事件。没有人有资格说某某发展方向可以使某某企业如何如何。尽管如此，发展战略仍然是管理中的一个重要组成部分。没有一个合格的管理人员会忽略企业发展的战略。这很有一些明知不可为而为之的味道。在大多数情况下，长期发展的战略就是一种赌博。押对了宝就赢了，押错了就输了。在这种情况下，最简单的办法就是看别人是怎么做的。于是别人做网络发了，成千上万的人冲上去做网络。有人做房地产发了，也有成千上万的人冲上去做房地产。有样学样原本是人类学习的最基本方式，可就是在发
   展战略上是最差的方式。战略发展说到底是寻找生长点。一个生长点长一个枝杈是一棵健康的树。一个生 长点上长出了十个八个枝杈，就说能长也有限。越进的晚得到的养分就越少，最后因为是弱枝，被剪掉的可能性也要大的多。
   因为是赌，所以想法就要象个赌的。人们常常算的是如果如何如何做就能赚多少多少。可做为一个管理者，
   算法应该是不是能输的起。90年代中期，公司里的几个人看上了一个新技术。说是可以把大屏幕显象管做的很薄，三十寸的不超过五寸厚。这对于当时的CRT来说是一个非常大的进步。可是具体一看细节，对方只有实验室结果。只是看看结果都要签合同。当时准备二亿从实验室到生产原型。于我来说，这东西实在不是这个公司吃的下的。虽然账面上有一亿多，可不管是那里出问题，公司的现金就会断流。先不说做不成，就说能成，也得是一帆风顺才行。也就是说公司输不起。不过当时人微言轻，说了也没人听。幸亏对方专利转让费要的太高。仅仅是使用就要八位数。专属还要再谈。来来回回的一个多月，大老板终于失去了耐性，把谈判的人都撤了回来。后来LCD起来后，很多人都在庆幸当时对方要价太高。要不然上亿的资金砸进去后还要和LCD争市场，估计会死的很难看。可是，如果能在一两年之内做成的话，又有那个人能说LCD就一定比这种新技术好呢？说不定这种新技术还会压LCD一头，把LCD的研究打下去也说不定。这里最大的输家是那个新技术的执有人。当时CRT正好是一个坎，特别是在家用上，CRT已经不能再大了。这个新的技术提供了继续发展的可能。那个执有人正是看到这一点，知道自己的技术是奇货可居才会要价这么高的。可是，他没算到的一点是更新的技术可以把CRT做为一种技术取而代之了。他的核心技术应该 是八十年代中期就有成果了。一直在卖，和GE，SONY，HONEYWELL都有过接触，知道有很多公司要他的技术。所以这位才在价格上一直不肯让步。可这位忘记了他是各方中最输不起的那个。最后，从生产周期上来说，我说的这个公司应该是他最后一个希望了。到九十年代后期，LCD已经显示出自己的优势，应该没有什么人再去看那个CRT的新技术了。可是，很难说这里有什么人是绝对的错了，也不一定什么人就是绝
   对的正确。在和几个朋友说起这事儿的时候，有几种说法比较有趣。一种是说和这位谈判的公司很多都在 做LCD的研究。这个技术只是这些公司的一个后手。做CRT的门槛相对来说比较高。这些公司根本就不认为私人的小作坊有能力把量产的原型做出来。只要有不只一个公司表示对这个技术有兴趣，价钱就不可能降下来。这些人一边谈一边看LCD的研究结果。只要LCD的研究有进展，这些人就不会做任何实质性的允
   诺。正好LCD研究的进展顺利，于是这些人对这个技术就基本上放弃了。还有一种说法就是这位的律师把这个专利看的太重，或是被某些集团所左右，把价钱抬的太高。如果这位在八十年代刚刚拿到专利的时候，胃口小一点也许整个显示屏的发展都会不同。
   最后要说的是应急。一个企业的运行受很多条件的制约，无论那一个环节出问题都会影响到企业的运营。问题是影响的大小和控制。作为一个管理者，关键的环节的掌控是一个非常重要的能力。面对一个项目，那个或那几个环节是控制环节心里一定要有数，而且对于可能发生的意外要有预案。当年在墨西哥做工程
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   的时候有一个很典型的案例。为一个化工厂做设备更新。计划了十二个小时的停机时间，因为停机的损失一分钟要几万，所以每一步要多少时间，什么人做什么都落实到人头上。结果拆完老设备发现吊车没电。正常情况下，所有外来设备用的都是专属线路，主要是防止外来设备影响生产线供电电路的稳定。可这台吊车的额定功率太高，附近的辅助供电专属线路无法满足要求。当时的厂方的工头就把线接在生产线供电电路上了。于供电来说，吊车的功率只是生产线用电的百分之二弱一些，完全没有问题。可在当时停机的情况下，动力也在利用这个机会换变压器，这条线根本就不可能恢复供电，从别的区接线光是防火防爆就
   要做两天。幸亏当时手头有两个停电的预案正好可以在这种情况下用。预案A是从当地租吊车。一个电话
   打过去，大吨位吊车至少要提前两周预定，而且现场没机器花多少钱都没有。预案B上有四个当地的公司
   可以租到大功率发电机，几个电话打过去，找到了一台大型发电车，从发现问题到吊车开动只用了二个小 时。按时交活是一方面，最重要的是消弥了一个和曱方扯皮的大问题。他日子好过，我们也舒服。把有针对性的预案做好一方面，别一方面是要尽可能地把可能的产生的断链消除。刚开始接手的时候，对公司所有的大宗常用原材料都要求至少有四个供货商不是很懂。如果把进货集中在两家，原材料的价格至少可以下百分之十。后来做长了才知道，这样分四家无论那一家出货有问题，另外三家至少有一家可以没有任何
   困难地把货补上。可要是两家就不一定了。对类似这样的薄弱环节在关键途径上一定要心中有数，尽可能 的事先消除。对无法消除的一定要有应对预案。见过很多管理者一天晚都在灭火，处理各种紧急问题，忙是足够忙了，可也没比别人干的好。
   感觉上这三条对于大企业可能不明显，可对于中小型企业来说常常能决定成败。
   wxmang2010-11-23 20:02:53企业战略非常重要，也不是赌博，而是精确计算的结果。只是这方面不太好写，容易侵权。例如海航战略就是精心设计的，没有什么赌运气成分或赌博成分。资源优化配置本来就是总经理主要工作之一：带队伍，定目标，配资源，抓督核。应急也是总经理的基本任务：建立管理体系，并维护它正常运行：救火。
   渔樵山人2010-11-24 07:01:00说是赌有点过，换个说法“风险”可能容易一些。
   企业战略其实包括两个方面。一个是长期发展规划。多少多少年，已有A，要达到B。这确实是可以精心设计的。对于大型企业，走一步看三步，步步为营是不难做到的。可我在这里说的是另外一个方面：寻找企业的生长点。这对于大型企业不是个问题。更准确的说，不是个大问题。大型企业有足够的资源，对风险的承受力相对也高很多。ED可以开出很多种可能性用来作长期目标。可对于中小型企业来说，生长点(或是用个流行的词：商机)常常是个两难选择。可用的资源有限，做A就做不了B。在这种情况下，风险评估，也就是我说的是不是输的起，就成了主要因素。常常听到有人说船小掉头快。可人们常常忘记船小也容易 翻。太多的人把眼睛放在那些掉头成功的船上，而忘记看那些翻掉的。在这方面，写成功的例子确实不太容易。可失败的就太多了。中小型的就不说了，就说是大型企业因为战略错误而失败的也不在少数。拍拍脑袋能想出来的：安然，Sun，Nortel，blackbuster，等等。不同的只是大型企业战略失败可能要几年十 几年才能看出来，中小型企业的失败也许只是几个月的事儿。
   wxmang 2010-11-24 19:12:06其实大企业如果没战略，根本就成为不了大企业。安然不是战略出问题，而
   是良心太坏：贪婪导致。目前活着的企业基本都有成功的战略。但是一时成功不能代表永远成功。从历史角度来讲，所有企业都会死的，所以没有永远成功的战略。企业战略成功永远都是阶段性的。
   eatmoon2010-11-2507:56:15很多企业根本就不重视战略的制定。即使制定了，自己也不相信它，更谈不
   上执行了。而现在的一些咨询公司，做出来的很多漂亮的企业战略规划、报告，又感觉忽悠居多，在下任何结论前，都要有一堆免责性质的前提声明。真希望在忙总方便的时候，能给我们具体讲讲，比如企业战略的必要性、制定方法、实施步骤、更新方法等等。
   wxmang 2010-11-25 17:48:18其实制定战略的流程方法大同小异，不重要，关键在对市场趋势判断和自身
   优劣分析上，以及实现目标的路径选择上。这个东西讲理论没意思，太抽象，讲例子很麻烦，因为我知道的一些比较成功企业的战略都还在实施阶段，都还没有成为历史，用他们做例子，会找我算账。
   而战略又不能意淫或编造，所以没法讲。
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   郭既克2010-11-27 17:49:31那忙总能不能分析分析国外的案例？虽然有这方面的书，但是我想从忙总的高度来看大概又是另一个景致了。或者忙总有没有觉着比较好的书推荐？
   wxmang 2010-11-27 19:03:17我看过的就是GE的战略制定流程和方法比较好，可惜实在内容太多，没精
   力搬到西西河来。
   levelworm2010-12-23 19:54:38请问能否说个大概？或者您可否说一下是在什么地方看到的？多谢！
   wxmang 2010-12-24 07:18:40企业内部资料室。全套80年代的战略制定和实施文件
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   阿斯特2010-12-23 02:03:28忙总，请教一个问题。我一个下属，经常在报销上做些小动作，机票、客户招待费、交通费等等，都有问题。而且时常越级向大老板（老外）汇报工作，我觉得这个人人品不行，你觉得我已经怎么处理这种情况呢？是直接捅破还是给予警告？或者有什么好的解决方法？ 谢谢！
   wxmang 2010-12-23 02:14:00一般这种事情都是宁愿得罪君子不得罪小人，我一般做法是：一是推荐他到
   更好岗位，或培训，或升级；二是给他一个不可能完成任务，进行业绩谋杀，直接清除。不与这种人发生正面冲突。
   venusli2010-12-23 05:35:29老老实实干活的，未必得到好处，还是当小人好，起码让人不敢惹
   wxmang 2010-12-23 05:50:32你错了，小人走不了多远，因为老是被别人暗算，业绩谋杀
   venusli 2010-12-23 06:07:32这个要看领导了吧，比如他看某个大家认为是小人的下属顺眼，愿意给这人好处呢。
   wxmang 2010-12-23 06:13:48这样的领导也走不了多远，自己创业也会关门的。
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   积极的生活态度 2011-01-01
   这一段是对这几天讨论的问题有感而发，有点象知音体，不过确实是我的真实感受。
   我们在生活中经常遇到一些人，整天在抱怨老天不公，命运不济，生不逢时，环境不好。。。。。。等等，那我们可以肯定的判断这个人一定是个生活的失败者或者将来一定是个失败者。因为他把所有时间都用于怨天尤人和寻找投机取巧的机会了。
   其实人一生关键的往往就是那么几步，你赶上了，就继续前进，赶不上就永远落伍了。
   举例来说。甲乙二人都有一个共同的目标，而且齐头并进，但是当他们来到一条河边时，甲二话不说，脱下衣服，扑通一声下河，游过去，然后继续前进。而乙首先在河岸梭巡，希望找到过河的桥，找不到，就开始抱怨：怨别人不架桥；怨自己命苦；怨为什么会有一条河。。。。。。问他为什么不下河游游过去，理由就更多了：河水太冷，要生病；自己游泳技术不行，可能要淹死；河水可能还有污染，身上会发痒。。。。。。 等等，在他抱怨的时候，甲可能已经在横渡第二条河了。这样甲乙之间的距离越来越大。
   其实生活中也是如此，同班同学20年后，可以有天壤之别。
   其实可能甲的身体比乙还不好，游泳技术更差。他唯一的优势就是在关键时候能够豁得出去，并能坚持不 懈，坚韧不拔的完成自己的所有行动。我认为这就是一个人是否成功的关键所在。
   所以我认为积极的生活态度就是，不浪费自己一点一滴精力和体力在与自己目标不相干的事情上，坚定不移，只专注自己的目标，其他事情听而不闻，视而不见；在需要豁出去时，就勇敢的豁出去，没有任何犹豫；一旦上手一件事情，无论如何都不半途而废，坚持不懈，坚韧不拔。
   至于这个目标是什么并不关键，是追求名利也好，是追求自我成就感也好，是舍己利人也好，只要是对社会进步有贡献，不损人利己的都行。
   世俗社会是以成败论英雄。我们离不开这个社会，所以我们必须考虑成败。所以那种自诩高远而又不能落 地实现的理想是没什么价值的。社会只看你做到什么，而不看你说了什么。
   所以少空谈，多行动。
   而且我觉得人生有目标的人没有时间抱怨，没有时间浪费。
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   蚂蚁不爱搬家2011-01-02 02:46:51问题在于，目标是什么？我知道我可以做的更好，但问题是我为什么要做的更好？也许只是想得到周围人的表扬？好吧，也许我真的是小学生。有些目标是非常遥远的，不是
   靠一两个人就可以做到的。如果整个集体都没有目标，或者说目标并不是集体中的个人所希望的，那么作为集体中的个体应该怎么做？我还是做个晒太阳的渔夫好了。暂时我还是只想喂饱我自己，不想给自己找什么目标。
   PS: 什么又是“说”，什么又是“做”。写了一篇文章，算说，还是算做？
   wxmang2011-01-02 19:22:08选择自己人生目标就是成熟的过程，修炼的过程，孔夫子说30而立，40不惑，就是这个道理。自己的人生目标是体验出来的，不是外界强加的，也不是天上掉下来的。
   陈程客2011-01-02 06:06:06近来对此感触很深，忙总新年好！
   wxmang 2011-01-02 19:16:52真实的生活就是这样，绝大多数人都喜欢选木板最薄的的地方打孔，见到一线光，就以为自己得道了。但他们不知道针眼定理：一线光看到的往往是倒像。
   陈程客2011-01-03 00:31:14金玉之言！通宝之方便自警。
   wxmang 2011-01-03 00:56:42其实我有时觉得在西西河发表我的看法，就是在不断戳灭许多人曾经美妙的梦幻泡影，真的是于心何忍。但是我又的确对他们认为的世界与真实世界的差距过大而于心不忍。所以我 现在是西西河最不政治正确的人，就像某位河友说的：大嘴巴，把西西河上九流下九流全部得罪一遍。 其实有的人对真实世界的残酷感到难以接受，情愿视而不见，认为任何敢于揭示真相的都是坏人，而这种 坏人就像拿辣椒给婴儿吃，让他知道世界上大人也有坏的，生活也不总是甜的。
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   也有的人认为真实世界就是灭亡的世界，那些把现实世界描述得太乐观，太积极，太充满希望，给人太多梦想和期望的人，是个骗子。而他们实际就像在黑屋中某人打开窗子透进阳光导致黑巫师关于世界末日预言可能破产。
   不过可能这是任何时代都有的现象。我们目前就生存在这个网络世界上。这也是你开网站，尤其是政经历
   史类网站必须面临的问题。
   你的客舍已经去参观过了，祝愿一切顺利，在一切的砖头，锤子打击下茁壮成长。
   秦筝2011-01-03 08:07:32忙总啊，有时感觉你很像我身边的一些长辈，每当小辈们激情昂扬的时候，都会出来用自己的经验和判断泼上几把冷水。泼冷水的人总是不讨喜的，可有些时候，冷水的价值往往大于热火。比如我年少的时候，每当我一时兴起想做什么事，我父亲就会出来理性分析一番：你干这个不行，
   你这方面没优势，什么什么的	还有我的一位老师，曾经很冷血地指出过，你不能走什么什么路，一
   定走不通	我曾经很多次不服气，人年轻的时候，总会重视主观意愿多过客观实际的，都会感觉这样
   的说教太严峻实际甚至不近人情。可是，假以时日，当人自己去碰撞过一番之后，就会庆幸身边有过这么一些“老人”适时地充当过“乌鸦嘴”，让自己提前看到了不少暗礁，避免了不少弯路。
   所以，忙总也不必担心自己的言论过于坦率，无论在什么场合，对什么样的听众，肯讲真话的人总是很少的，而明知真话不中听，还愿意讲出来的就更少——尤其是在听众和自己毫无关系的情形下，大多数“老 练之人”往往是三缄其口的。
   wxmang 2011-01-03 09:23:09一般人是多一事不如少一事，事不关己，明哲保身。我不太同，因为我已经无法在一线工作，眼看闲着也是闲着，经验折旧又快，又不能下崽，又不能换东西，况且我又不会少什么，何不贡献出来，哪怕只有一个人，就听了一嘴，就算没派上用场，甚至仅仅成为一个吵架的话题，也是在为社会做贡献不是？不然我真的会成为废人的。
   大家都要有饭吃2011-01-03 17:46:08忙总这是积德，是造福社会，是提携后进。我也经历过声色俱厉的
   长辈的教诲，当时，话是令我不好受，但能体会到那种难得的教益。还有多少比几十年无数成功失败的经验更有价值的呢？小弟更多的是感激。
   wxmang 2011-01-03 17:51:25其实我没这么多想法，就是眼看大家都热火朝天在一线作战，自己只能在旁边参观，闲得无聊，只好找点事情，聊以安慰而已。
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   管理短篇 N 则：一、管理需不需要灵感？(2011-7-10)
   说明：今天有点时间，随手写了几则感想。以后一段时间可能都是这种模式，抽空写短篇。以前我的管理帖子大多数是写管理方法和技术，以后可能重点是管理理念和概念。
   至于这个N是多少，目前我也不知道，凭直觉估计30、40总是有的。
   管理需不需要灵感？
   当然需要。
   管理有两个地方绝对需要灵感：
   一是理解董事会的设想，并把它变成可执行的计划，形成流程、步骤、重点等等方案；
   二是在执行计划过程中，面对环境的变化，需要协调各个专业和部门行动，调整资源配置时。
   灵感一般包括：特殊的视角理解问题（也即对现象或目标，找到与众不同的原因分析角度和目标任务分解 角度）；特殊的创意找到解决问题路径（也即解决问题的网络）。
   其实管理从技术角度就两项工作：
   一是理解；
   二是分得开，合得上。
   理解是指充分理解董事会的意图、设想和目标，并能够创作出实现这些意图、设想和目标的可执行的路径，且在资源约束条件下，实现最优配置（或者成本最低，或者时间最短，或者产出最大）。而可执行的路径的标志是有明确的时间节点，明确的里程碑，明确的步骤，次序，重点和突破口，实际上要有：甘特图，Pert图和预算表。这里的难点是创意：也即实现路径的寻找。
   分得开是指根据制定的可执行路径，把任务分解到各个岗位、部门或专业，并且保证他们知道做什么，也要保证他们知道怎么做（所以培训是不可减少的），以及保证他们有愿望做，且能够按时、按质、按量完成相应任务。这里的难点是解释问题和任务的角度把握：让别人理解任务和有愿望完成任务，也即有人尽 其力的冲动。这往往需要很多想象力和解释模型提炼能力。
   合得上有两个含义，一是各个部门、专业和岗位在执行任务过程中必须能够互相配合，协同作战，不能各
   自为政，因为很多任务是需要配合才能完成的。第二个意思是各个分任务都完成后，还能组合成一个整体，代表整个任务的完成，不能成为一堆无法组装的散件。这里的难点就是选择完成任务的管理模型或控制模型：也即组织平台的流程化、标准化、规范化和制度化的水平，这需要时间来培育。
   ——————————
   乡间小径2011-7-129:12:00 忙总身体可好？非常高兴再次在论坛上见到您。
   wxmang2011-7-1215:53:00谢谢关心，最近恢复得不错。慢慢来。
   bayerno2011-7-1212:50:00多谢忙总。。虽然我对管理没有什么兴趣，但是了解这些对于一个被管理的员工也是很有帮助的。。。
   wxmang2011-7-1215:51:00要想不被人管理一辈子，就得管别人。这个世界，不是被管就是管人，没有例
   外。
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   管理短篇 N 则：二、我的管理能力进阶过程
   就我的经验而言，成熟的管理者的才能并不完全只是天生的，相当部分才能是后天培育的。
   其实我们每个人都在年轻时学习别人的经验和吸取别人的教训。人天生的才能和他在职业生涯中能得到的东西都很重要。
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   忙总谈企业管理
   我的管理能力进阶过程分几个阶段：
   第一阶段：这是我刚开始对管理感到兴趣时----第一次是因为企业的可塑性吸引了我：充分冒险的机会、千变万化的市场、精耕细作的现实存在感。这段时间我的做法是拼命想尽快收集所有可能得到的管理秘籍，规章制度，运营模板。
   当时我以为在管理工作上花的时间越少就越证明我的专业水平越髙。因为当时我并不认为管理是聪明人使笨力气，而是认为有诀窍的。
   第二阶段：这段时间相当长，主要是创造属于自己风格的管理模式：例如自己亲手写操作规范、作业标准、运营流程和控制制度。而且随着工作经验的积累，我对管理动作的准确严整的要求也提高了，不再允许重 复动作和多余动作出现。但是这个阶段我过于看重管理技术了，对管理本身的对象----人的理解并没有特别的深度，当时我认为技术的准确是主要的；至于人性的理解方面，我认为凭直觉即可。
   直到我独立去接收一个濒临破产大的制造型企业，我对管理的认识才有了转变。针对当时困境，我认认真真地研究了企业失败的原因以及上级的重整设想，试着寻找合理解决问题的方法，但是在处置冗员和离退休人员上遇到严重困难，他们安置不好，不但是动乱之源，就算在岗的职工也无心工作。当然后来处理得不错，但是用的不是管理技术，而是己所不欲勿施于人的原则。
   于是我决定在管理中更多考虑人性问题，而不是简单靠直觉，更多的与基层员工在一起，更多理解他们，
   增加更多向他们倾斜的利益分配。当然这既牵涉到董事会授权的超越和股东利益损失，又牵涉到企业内部利益平衡。但是后来发现，这种善待员工给大家带来的不是损失而是利益，员工有凝聚力后，会自觉自愿的人尽其才，人尽其责，人尽其力，大幅增加运营效率，提高运营质量，降低运营成本。
   对这种发现我非常满意。这个经历是我后来与所有领导或各种董事会为员工利益讨价还价时的理由，实际
   也是工作能够持续坚持激情的来源。
   第三阶段：这段时间是批判地对待过去的管理方法和管理经历，重新考虑自己的管理结构、管理模式、管理风格和管理创意。
   因为这时我发现管理本质是指挥一个团队作战，而不是个人英雄主义的耍单帮。而要团队与自己看法相同，
   就必须有一种解释模型传达自己对管理的认识和解释。
   以前更多是向团队下达命令：干什么和怎么干。但是，随着自己身体状况不好，体力的下降，这种命令指挥常常让我觉得有一种在实现自己的意图上力不从心的感觉。这种被动指挥，实际上浪费了大家的主观能动性和创造能力。实际上团队也感觉到彼此都不满意，他们也越来越不愿动脑筋，越来越依赖命令，越来越怠惰，所以我常常需要增加管理力度和监控强度，大幅增加管理成本。显然这不是细节问题，而是对管理的理解问题。
   这样我便逐渐进入第四阶段，也就是我认为我现在正处于的阶段：就是建立个人的团队合作管理风格。
   第一步是设法使大家对上级领导或董事会的意图、目标或设想畅所欲言，形成自己的理解，并通过沟通，形成一致的共识，并以这个共识为下一阶段制定执行计划的依据。这就是统一思想。在这个过程中，领导者或指挥者起着至关重要的作用，一是提供统一思想的方向，二是控制统一过程中的不和谐思想。可以说 只有具有全局观念和平衡感的指挥者才能做到，这也说明指挥者的个人意志是必需的。
   第二步是执行团队的各个专业和部门的技术能力水平相当。团队合作不能有明显短板，不能有个别人或部门技术能力与别人相差过于悬殊。参与一个管理团体，除了要求自己有良好的执行能力，专业素质和专业经验外，还要善于接受别人的思想、观点和意志中的有价值部分，并当成自己的东西，投入到工作中去。在团队中个性过于突出的人，不合群的人是不行的，这种人只能耍单帮。
   第三步是建立管理的个性。就算是一群最优秀的管理人才在一起工作，也有自己的管理个性，这个个性就
   来自于领导者的管理风格，就像交响乐队的风格是由指挥塑造的一样。在后来的工作中，我曾经有过机会集中了各专业和各个部门的第一流管理人才一起工作，通过培养大家的协作和联合精神，知道了协同作战（打群架）的基本感觉，至今还深受其益。
   我们都知道，一群优秀的个体，不一定能够组成一个优秀的团体，同样，一群平庸的个体，绝对组织不成
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   忙总谈企业管理
   一个优秀的团体。
   我想我的管理风格就是创意优先，精耕细作。其实就是根据任务和市场需求，创造自己的运营模式或运营 平台，然后聪明人使笨力气，一点一滴做实做细。
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   wxmang2011-7-1115:31:00作为总经理或总裁，是股东或董事会与员工之间的夹心饼，员工普遍认为你是爪牙，而股东普遍认为你必须是走狗才是合格的管理者。
   但是业绩是靠员工做出来的，就算你是世界上最杰出的股东走狗，没有业绩也得走人，在央企也是如此。所以我的经验是情愿变成员工的走狗，也不做股东的走狗。成为员工走狗，可以挟持民意以自用。当然也不能太过分，不然股东认为花钱请一叛徒也就完蛋了。这个分寸非常不好把握，在不同的董事会和股东那 里容忍度不同，需要不同的沟通技术和强度。所以总经理不是人干的活，是做孙子的活。
   shuttle2011-7-1118:32:00当你的能力足以影响很多人的命运时，能感受到的不是权力的力量，更多的是责任。所以，有时候，即使是装孙子，也得维持事情本来应该有的状态。维持好一个稳定的平衡，但求问心无愧吧。天地有正气 杂然赋流形
   wxmang2011-7-1121:55:00其实做个过得去的管理者，或者说有点良心或恻隐之心的管理者，人品比技术
   重要。过于热衷名利的人都做不到问心无愧，这是一个非常高的标准。
   浑水摸鱼2011-7-1621:34:00请教忙总，“有点良心或恻隐之心”如何把握尺度。有道是“仁不统兵”，一味的恻隐可能招致“蹬鼻子上脸”。我理解应首先建立起团结合作的团队，这个阶段严一些；团队凝聚 了，富有执行力和战斗力，可以适度恻隐。另：您认为民企的员工也可以通过“自所不欲勿施于人”的方式感化吗？感谢！
   wxmang2011-7-1718:02:00有良心并不是指面瓜，面瓜往往都是昧良心的，因为能力不足，所以承担不了
   责任，所以是面瓜。我从来都不是面瓜，是豹子，没人敢挑战我的规矩，但是他们知道我不会害人，是好人。属于不怒自威，敬而信任。民营企业的员工也是人，为什么不能感化？
   蘑菇2011-7-1313:57:00嗯，在这边也挺好的，真心关注的自然能找过来，现在这样能过滤掉不少键盘高
   手。您说过，钢不仅需要矿，还需要温度。俺在换新温度新环境的一次机会中，以零点零几分的差距败北了。在想说，是少了点背景还是运气。我也相信公平是相对的，得学会有心胸和眼界包容眼下的不公，不因此而义愤和偏激。而我相信运气这东西反而是公平的，它可能随机的来到每个人的身边，这次差点运气 下次也许能补上，关键自己要做好准备啊，能随时抓住真正到眼前的好运，呵呵。
   然后还想说，生活里各种起伏应该是常事，偶尔的情绪低落难免，但怎么样更淡定的面对，从而减少不必要的能量损耗？怎么样在不太好的局面下保持平常心，继续坚持和努力呢？这种不狭隘、不浮躁的“心” 需要修炼，呵呵。
   我觉得有时候观念和个性就是自己的茧，但是在成长的当下，自己常常看不到身在茧中，往往事后醒觉，时间就已经过去了，其实最后吃的就是自己的亏。从这个角度，需要深刻的反省自身。但是，如果过于从自身上找原因，是否也会陷入误区，而变成了敏感。一个人应该怎么去审视所处的环境和自身呢？
   wxmang2011-7-1315:21:00我想你正在成长成熟过程中。你的问题实际是如何客观分析自己的处境，如何找到提升的方向。客观分析自己是种能力，所谓自知者明，这是很高的智慧，需要磨练，需要时间。实际上一个人真正意识到自己缺点，基本上也就改掉了。自我分析，自我解剖是非常痛苦的，是剥皮拆骨的痛， 尤其是直指内心最阴暗的东西时。不过不经过这种脱胎换骨，是不会有根本进步的。
   我的看法是客观环境我们无法改变，只能适应，所以我从自己能够改变的地方做起，那就是改变自己的坏 习惯，提升自己能力，修炼自己心理素质，做到从容不迫，心平气和。这是一种气质，也是一种修养。成功有偶然因素，但是每个人都有成功的机会，就怕你没能力抓住。你不要着急，你还有的是机会。做好准备，迎接下一次机会来临。
   渔樵山人2011-7-1323:06:00也许试一下慢一点回答会有好处，比如说今天的贴子要明天回。
   wxmang2011-7-1412:51:00谢谢，谢谢，不过我是比较随性的，放一会，就可能回答不了，就会忘了
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   忙总谈企业管理
   生如过客2011-7-1213:41:00终于能回复忙总的帖子了，在西西河由于不知道怎么过河，只能站在河对岸干看。。。。。
   我工作十多年，也一直从事管理工作，但不同忙总的是，我主要从事的是基层管理。我也冒昧地从我的经
   验谈谈基层管理。
   先说我的组织结构，最低层是直接的工作人员，往上一层是根据地理、工作内容划分的各个小组，再往上是管理若干小组的大组，再上一层就是管理大组的大团了。再往上我没经验，就不说了。
   我最初是在大团这一层，但工作了不到一年，感觉什么都不懂，很多事务都不清楚怎么回事，于是我向领导申请，去了一线，负责管理一个小组。
   在这个小组工作时，我大约学习和实践的是忙总说的第二阶段，同时，由于个人年龄小业务差，小组里都是比我大的资历老的经验丰富的，也在这阶段学会了妥协。在这段时间，我总结了下，就是对于最一线的工作人员，他们不需要知道如何管理，只需要知道如何标准的做好本职工作即可。
   后来，去了另外一个小组，在这个小组，跟上一个不一样，在这里，我是年龄最大、业务最强的，虽然主要做的还是忙总说的第二阶段的事务，也更侧重了对工作人员的培训指导，但管理风格有所变化，变得强 硬了。在总结这段时间经验，我得到的是，管理可以做到因人而异。
   其后，我调到另外一个大组负责管理，这个大组只有2个小组，难度不大。在这段时间，我大多委托给小组管理者，但也有时会插手到工作人员的作业标准上，这还是我长期管理小组的后遗症。这段经历，我学到的是，管理者所表现出的管理态度必须让工作人员明白无误，让他们知道我要的是什么，我对什么不能 容忍，也就是说，底线必须清晰的告诉被管理者，而不能三心两意或者模糊。
   再后来，我去了另外一个大组，这个大组有近20个小组，工作性质也各不相同，难度剧增。到这时，我已经无法做到直接插手到每个工作人员作业标准指导了，力不从心。于是将精力放到管理这20多个小组管理者身上。也就是忙总所说的第三个阶段，寻求一种团队协同。此时，我深感到人的差异性，于是不断改进，最终得到经验是：必须明确小组管理者的基本职责，明确其工作优先度，在此基础上，允许他们有各自的个人管理风格。
   通过这十多年的基层管理，我总结的选用基层管理人员的三个基本要求是：责任心，勤快，细致，重要程
   度依次排序。
   在我看来，基层管理人员首要的是责任心，没有责任心，业务再强、能力再强，我也不会用。但责任心强，就算业务差，我也用，因为业务方面可以通过其自学和上一层的指导而逐步强化。
   由于基层管理工作的繁琐，管理人员必须要勤快，这样才能不误事。同时还要细致，这样能确保不办错事。 对于我理解的基层管理者的工作，我认为主要是：协调，指导、引导这三大块。
   协调是让小组或大组内部工作人员没有大矛盾，不至于因为个人关系而破坏小组或大组工作。
   指导主要是管理者要对工作人员进行业务上的指导，由于工作人员自身所处位置、所经历的局限，对业务 上的某些细节不清楚其危害而忽视，这需要管理者对其进行指导，而每个人性格、家庭、学历、社会关系的不同，会导致这个细节盲点不同，所以，需要有针对的去进行指导。
   所谓引导，一方面是指对工作人员的职业之路有所规划，一方面是对小组或大组当前的状况向需要达到的目标进行或急或缓的推进。
   先说这么多，有空了再继续说。个人管窥所得，不值大方一嘻，仅作抛砖。希望大家各自交流各自的管理
   经验而已。
   wxmang2011-7-1216:12:00你的一线经验非常重要。你是对的，不管什么样的管理者，甚至做人，责任心是第一位的，没责任心的人不但做事情会失败，人生也会很失败。管理者实际上就是三个功能：带路指方向----确定干什么：培训和分解任务----怎么干；稽核检查----干好奖励，干坏处罚，干后能够得到什么。这些都需要循循善诱，耐心沟通。对基层管理者而言，管理就是沟通。
   渔樵山人2011-7-1414:18:00有句老话不是说：忘了的就是不重要的。
   wxmang2011-7-1417:11:00其实就我的感受，一个人一生能够熟练掌握的技术和方法是很有限的，也就是
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   忙总谈企业管理
   几个金刚钻而已，能够随心所欲使用的绝对在一只手之内。所谓一招鲜吃遍天，就是这个描述。其实只要有一招看家本领，在社会上竞争力就很强了，用不着18般武艺。其实号称会18般武艺的人一般都样样稀松。
   渔樵山人2011-7-161:58:00 这个一招鲜很多人知道，可很少有人真的懂。很多人都认为只要从什么大牛
   那儿学一招就可以横扫千军了。利用这种心态，据然有些人搞出个“成功学”的东西，然后就有人冲上来
   用这个成功人士做模子，用那个成功人士做榜样，指天发誓不超过那些大牛就不算成功。这种企图复制成
   功常常是失败的开始。每一个人的成功都是个大系统的综合结果。可以复制的只是系统中的几个变量。真正成功的人的看家本领是自己千锤百炼从经验中提炼出来的。无论是不是最好的，一定是最适合自己的。把大环境去掉，只留下那点点招数就象用三两个定式就想成九段一样荒唐。事实上，看家本领是精炼的结 果。
   wxmang2011-7-1612:05:00你说得对。有一次我跟原国家桥牌队的陈荣暹打桥牌，我发现在技术上我与他
   似乎没什么差距，他也出臭手，我问他：你为什么是国家队的，而我不是。他说：心理能力和综合能力不同。如果大家都能打成的7无将的牌，你打成了不是本事，而是99%的人都打不成，做不到的事情，你做成了，这才是本事。而这时实际与技术无关，而是心理较量：你敢不敢叫出来，你敢不敢加倍，你敢不敢。。。。。。这种自信和决断，才是高手与低手的区别。这才是真正的金刚钻。
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   管理短篇 N 则：三、管理者需要的才能（2011-7-10）
   我们都知道，每一种工作都需要自己特殊的一整套才能。管理者尤其必须多才多艺，因为管理者不但在与 形形色色的员工打交道，也在与各个专业和各个部门的管理人员打交道。
   管理者需要的各方面才能大致包括：
   首先应该是比一般人髙的敏锐或敏感条件，也即能够见微知著，防微杜渐，能够更早的发现危机或机会，更早的发现有价值的方向，也即前瞻性；
   其次是平衡感，也即长短利益平衡，内外利益平衡的把握；
   其三是激情和感染力，能够煽动别人，理解诶人心；
   其四是安排某种工作流程的组织能力，井井有条；
   其五是想象能力，能够知道未来一个时期企业的状况。
   不过最重要的能力坚定不移的意志，坚韧不拔，不屈不挠的精神，甚至是某种固执已见。管理者必须坚信自己的对问题看法和解决问题的构思是正确的，并且不受企业环境和其他人的观点影响。
   其实优秀的管理者在做案头准备时（当然这种案头准备必须有类似综合计划部、计划财务部或战略部这种
   部门作为参谋机构，但是大的问题还是需要团队的管理者自己胸有成竹，例如各种力量使用的平衡，各种 利益的平衡，主要任务展开的时间节点判断，重大机会的判断，进退时机的把握等等），就应当十分明确地想到，他要求什么和如何做到，并且设法使管理团队按自已的想象去做。
   因此真正的管理者就与假管理者不同，假管理者可以相当巧妙地使企业能力团队看起来协调一致，但是团
   队中的个人能力并不能得到真正的发挥，企业只是在按惯性运行，一旦碰到困难，就会束手无策，立即露馅。因为这种人没有灵感和创意，不知道问题是什么，更不可能真正解决，他唯一能做的就是把问题遮盖起来。
   管理者实际没有什么是主要才能。因为缺乏任何一种才能在一定的程度上都会使管理者一钱不值。比如说，管理者的不够敏锐，这就不可能预先发现问题，就不能防患于未然，就只能成天救火；如果缺乏组织能力，管理团队就会成为各自为政的小山头，一盘散沙。当然最要紧的是不能缺乏独立的意志和个性，那种人不 能称为管理者，因为他不会有任何灵感和创意。
   评价一个管理者的水平，一般是从业绩来判断。但是有时业绩带有一定的偶然性，例如碰到金融危机，谁
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   忙总谈企业管理
   也不行，碰到高潮，傻瓜业绩也不错。所以专业的角度，我们一般喜欢从管理者的感染力，组织能力，沟通能力，创意能力来判断其水平。
   但是管理是高度复杂的，上述能力的评价一般比较困难，我个人认为要想从专业上评论一个管理者的好坏，
   就应当听听他是怎样主持例行的办公会的，通过参加这种会议，我们就知道他用什么手段制服了团队多大的抗拒，平衡了多少麻烦，协同了多少动作，团队的不同意见是如何处理的，如何统一的思想，对外界环境的变化和影响如何判断的，他自己又有什么创意或判断，这个团队的办公会议与其他企业的有什么不同等等。
   其实我个人认为，管理中最大的问题是当团队人员不是心服口服时，经常找各种借口不绝对执行命令，要
   不拖拖踏踏，要不执行打折扣，不能完成分配给他的任务，结果导致协同的动作瓦解，彻底失败。
   所以，要想更好地了解一个管理者，就必须去听几次他的办公会，然后再看其管理企业的业绩报表。
   管理者的行政能力就是资源最优配置能力，尤其是对时间的控制能力，例如对工作流程的制定和控制，对 时间表的制定和控制等等。最失败的时间表制定就是出现窝工现象，一些人无所事事，游手好闲，而另外一些人却四脚朝天，马不停蹄，结果必然是牢骚满腹。
   另外一个管理中的要点是要让大家随时知道整个计划的执行进展情况，不要两眼一抹黑，不知道自己在做
   什么，则不但不能激励士气，还不能随时自我调整前进方向，不利于互相的配合行动。所以每周通报一次计划执行情况是最必须的。
   另外在制定工作进度上必须注意节奏，既不能一味高强度，那会很快把大家累垮的，也不能前松后紧，而是要有张弛有道，有松有紧。
   在管理中应当善于与最优秀的团队成员心心相通，称赞不自信或自卑的，但是有才能的人，遏制不自量力的冒尖的人。此外分配工作要大致使大家工作量相等；维护纪律主要采取个别谈话或是和大家一起讨论犯错误的人的问题、与股东或董事会争取团队的利益等等。
   管理者和学校里的教师一样，都是以自己的为人来影晌团队成员团队成员的理智。彬彬有礼的态度、广泛 的兴趣、对企业的自我牺牲精神、端正的品行，甚至雅致的穿著打扮。这一切管理者都应当经常牢记，否则他不可能影响自己的集体。一个有品位、有修养的的管理团队，每个团队成员都骄傲地以自己属于这个 集体为荣。
   高级的管理才能（例如攻守平衡的均衡感、见微知著及其问题分析能力、把握企业方向和预测运营结果的 能力等等）是在实际的管理工作发展和培养起来的。同时管理者的听（理解别人说话背后的意思）和说（直指别人内心深处）的技术是可以培养的。
   至于对企业形势的把握和理解，深刻感悟企业运营的内部结构，约束条件，外在环境变化，各个专业或部
   门的要害问题，以及可能的增长速度，利润可能的来源点及其潜力等等这些问题，这一切都以某些先天的本性为基础，然后利用后天学习和经验总结发展起来的。换句话说，这些才能是直觉加上知识。比如说，直接到一线参加市场营销活动，可以帮忙理解企业的竞争力和市场地位，反过来帮助构思企业选择路径。只有知道了具体的现实市场，才能知道自己在干什么。
   定期的工作回溯有很大的意义。向回看可以强化我们对企业现状的理解。所以每周的PDCA循环，每月的
   工作总结，年度的述职都是这种制度化的回溯。
   当然这里不包括对人品的要求，那是另外一个话题。
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   家住？樵2011-7-1613:35:00忙总你好。我是由西西河追来这彦拜读你的倾囊大作。本人刚开始从事管理, 看到你的文章抓网举目，一目了然。关於管理者才能的第一条，篼的敏锐或敏感条件，这是否要对该行业有一定经验，才能由微处推导出未来走向，否则无从谈起？本人十分欠缺问题分析能力,能否指导一个方法？您说"管理者的听（理解别人说话背后的意思）和说（直指别人内心深处）的技术是可以培养的"。请问可以如何训练培养自己？
   最后，保重身体多休息，这样大家才能常常听您讲课。
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   忙总谈企业管理
   wxmang2011-7-1617:51:00敏感是天生的，不需要对行业有什么经验，而是对一大堆数据中极个别异常数据的直觉能力。比如说100个数据中，只有一个是异常的（例如明显小于或大于），你能在一眼扫过时发
   现；或者在某人说话时，你能发现假话。分析能力主要是逻辑能力，如果数学不好，就无法分析。如果数
   学好，只需要建立一个分析框架即可。我的管理科学基本概念简介这个帖子就是讲分析框架的。至于了解 人的技术，你可能得跟一个管理高手学习一段时间，看看人家是怎么工作的。靠书本知识无法传授。
   家住？樵2011-7-1621:44:00非常感谢忙总的回覆！本人就是文科生，数学非常不好。您讲的管理者的这
   些能力，我都欠缺，这样看来自己不适合做管理工作。另,您给的联接去不到.可有别的link？
   再次感谢忙总对晚辈的知无不言！
   wxmang2011-7-1718:06:00文科生不一定不能搞管理，关键看搞什么，总工程师，总工艺师你干不了，但是其他不一定，毛主席是文科生，但是是世界最好的董事长（没有之一），周恩来是文科生，但是是世界最优秀的CEO之一。你足够勤奋吗？这才是关键。
   楚庄王2011-7-1718:34:00请教：基层管理者需要学习和精通工种的技术吗？我碰到过这样一个人：他说，上面提拔他当金工车间主任，他原来是个电工，所以很受鄙视和愚弄，不得不自己自学了车工，，才把那些油子镇住。我心知其非，心想那样的话，让你当厂长，你还不得把整个工序的工种都学会？那岂不累死。但现实我也碰到过被技术好的技工“拿”的情况。他还说，不这样不行啊，每次派工，不是这个推车床精度不够，干不了，就是那个推工时给的太少了亏了……。――每当这时候，我一挽袖子，亲自上去做一件，他们才老实。
   wxmang2011-7-1811:14:00的确，基层班组有这么欺生的情况。不过也可以不需要，我就采取保甲制，互相监督。总的来说，你说的这位还是管理能力不足。比如我对技术就一窍不通，但是没人敢糊弄我，一旦被我发现，就让他生不如死，后悔来到世界上。想拿一把的人，对他最好办法不理他，打入冷宫，扣他工资，如果想跳槽，打招呼把他的可能路全部堵死，让他技术残废（这种人是不会去小作坊或乡镇的，那太掉价）。用不了半年他就会来认错，后悔，以后就老实了。
   百分点2011-7-2221:06:00关于"保甲制"这点忙总能否稍微扩展一点,举个例子.
   wxmang2011-7-2221:47:00举例来讲，某居民区要通管道煤气，前提是所有人必须交出灌装煤气罐和本，只要有一家不交，就不通气。很简单，所有交了本和罐的人都会监督没交的人。这就是保甲制。实际就是文革的惯用手段：挑动群众斗群众。
   duanjian2011-7-1817:30:00镇住这些人的办法就是让他知道他不是“不可替代”的，至于是你自己替代，
   还是找人来替代，那就看实际情况了。
   wxmang2011-7-1910:48:00其实很多时候就是讨价还价的方式。但是这波人是比较傻的，他不知道一旦别人度过难关，必然要翻脸收拾他。
   所以我是经常丑话讲在前面：你现在要挟我，我没办法，等我缓过劲来，整死你。你自己看着办。
   楚庄王2011-7-2116:16:00嗯，威胁也是一种好办法，我也有用过，好使。但有时问题是基层管理者得到上面的授权和支援往往不多，所以威胁的“子弹”不够啊，只好威逼利诱加粗口，吼吼。
   另外，忙总听说了“海底捞”吗？它最近比较火，管理上听说有不少创新想法，实践得也不错。
   wxmang2011-7-2121:28:00你说的是哪个吃饭的海底捞？我觉得前途不是太看好，饭馆想长期生存，不是靠噱头，而是物美价廉的菜品或者特色。他的菜可不怎么样。
   slyypp2011-7-2213:18:00确实不怎么样，太难吃了，感觉就没有味道。这个破馆子不知道怎么火起来的，可能是服务员态度差不多吧。
   wxmang2011-7-2216:41:00这种饭馆与星巴克的运营模式一样：小资装档次的地方。
   小僧人2011-7-2218:15:00非常高兴又在风眼里看到忙总的“实话直说”的精彩教诲了。
   那个星巴克的咖啡馆目前在国内确实是小资装层次的连锁店。
   我有朋友近来开始投资进入这个行业，我也借此学了一些知识和技能，发现这咖啡馆在西方真是个讲圈子的场所，许多老字号的都有自己数代相传的家族传承，包括东主和顾客，是等级划分很森严的。
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   忙总谈企业管理
   星巴克定位很准确，投合了那些符合年龄和收入等特点的推销条件的群体的心理。实际上它在国内的定位要略高于在西方的。不少类似的西方品牌在中国很多都是利用那个特别的“趋众”心理来人为地拔高的。他们的成功是个值得讨论的话题，也许再过几年，又会发生变化的。
   此外，我想也与忙总说一点自己的感觉。我几乎收集了你的所有的发帖，都细心地学习了。我对你的那些
   主帖里的文字的组织是非常敬佩的，说理完整清晰，表达得有声有色，大都无懈可击。可是如果没有完全读明白你所针对的话题的话，有时在读你的那些即兴回帖时，也会出现困惑，不知该如何准确地理解你的 原意和叙述。大多数情况下我都会自觉和主动地去补充背景，然后来体会了，但也想借此提个建议。请你是否今后在回帖里举事例时，把你过去经历中的处理思路和方式的具体对象的历史背景也都写的更明确些，以免你的那些正面的东西被负面地理解和接受了。这个楼里的对话，我自己就有些模糊不清。请你再阅读一遍，也许仅是我个人的感受了，还请原谅。
   wxmang2011-7-2221:37:00你说这个还真做不到，回复就是一问一答的聊天，不可能写背景，那样是对人的不尊重，因为好像随时在教育别人。实际上大家都是平等的。再说我的话离开此情此景，是不可能对头的。真的是放之四海而皆不准。
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   管理短篇 N 则：四、管理科学的败走麦城岁月（2011-7-11）
   管理科学今天是显学，但是20年前却几乎是边缘学科。
   管理科学这一名词是第二次世界大战以后出现的，背景主要是运筹学在欧洲战场处理战争资源最优配置获得极大成功，激励了一些人，包括后来的美国国防部长，世界银行行长麦克纳马拉（参见《蓝血10杰》这本书），他们认为可以用数学工具解决管理问题，以确定性代替猜测，知识代替判断，事实代替经验。当时许多人都预言电子计算机将代替管理人员。许多管理科学家认为自己将接管企业或国家的决策控制
   权。
   现在我们都知道这是幻想：计算机不能代替管理人员，它只是一种工具。而且现在我们也知道，管理科学也只是工具。当然这种工具的确很有用，很有潜力。所以管理人员不一定需要成为管理科学家，正如医生不一定需要成为生物化学家或微生物学家一样。但是，管理人员必须知道管理科学有什么用以及如何用，正如医生必须知道血液化学和细菌学能提供些什么以及如何运用它们作为诊断的工具。
   从经验中我们知道，如果把直觉作为决策的唯一基础，那么错误是不可避免的。因为从系统分析的理论和
   实践我们知道，复杂的系统实际上是“反直觉”而行动的；看来似乎有理的往往是错误的。例如大地是平
   的和太阳绕地而行这种直觉。而市场、技术和企业是十分复杂的系统。管理科学一开始就试图建立企业这 种复杂系统的运营规律和构造理性决策的框架。
   自从50年代初到60年代末大家对数学模型和确定性工具的狂热膜拜慢慢退潮后，一线管理者发现所谓管理科学实际上没有什么用处，对实际管理中面临的问题束手无策。所以直到90年代初，很少有一线管理 人员再理睬管理科学在干什么。管理科学那时已经堕落成大学里面的自娱自乐游戏。
   本人不幸的正好经历了那个管理科学败走麦城时代：数学家认为我们做的事情属于不生蛋的鸡的工作，一线管理者认为我们是江湖骗子，只会夸夸其谈。
   我们在系统所经常受到数学家们的嘲笑，因为我们懂的，他们都懂，只是名词不同，例如我们说效用函数，
   他们说那不就是个凸函数吗？我们说资本资产定价模型，他们说那不就是一个简单随机过程吗？我们说资产最优配置，他们说那不就是一个数学规划吗？所以当时我们被称为给数学家讲经济，给经济学家讲数学的人，其实潜台词就是骗子。
   而在企业，面对实际生产运营中的复杂问题，干脆束手无策，例如863中，有一个课题是CIMS，试点是成
   都132厂和北京重型机床厂，132的试点就是歼10生产线的现代化改扩建，我们的模型和数据处理都很好，但是一旦面对复杂工艺的变更，整个系统立即宕机停摆，尤其是面对流程的人为干扰，根本没法保证系统
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   忙总谈企业管理运行。
   直到信息技术获得重大突破，ERP，SCM，CRM等等信息平台出现，模型，框架，算法，平台等等术语才又
   成为一线管理者的口头语，尤其是网络技术获得重大突破后，美国人用网络信息平台整合巨型企业，使之
   管理结构实现平面化，大幅提升巨型企业实时响应能力和决策灵活性，提高了巨型企业竞争力，大幅降低 其成本，使企业运营效率上了一个新台阶，大家才又意识到：管理科学还是有用的。
   为什么管理科学会失败？
   企业是一个复杂系统，其元素是人。
   系统的特点是：不论是机械系统(如导弹的控制)、生态系统或社会系统(如企业)，一个共同的特点是互相 依存。
   传统管理科学基本实质是通过优化资源配置，提高系统运营效率。
   由于采取的工具一个是运筹学，一个是最优控制。这两个工具其特点是：系统中的某项职能或某一部分改 进了或效率更高了。但是系统的整体不一定得到改进，事实上还可能受到损害，甚至遭到毁灭。
   在传统优化算法下，加强一个系统的最好办法可能是削弱一个部分——使其精确性或效率降低。
   但是在任何一个系统中，重要的是整体的效率，而不是单项指标的效率。单项优化只会导致系统成长失去 平衡，最终毁灭。这种例子很多，例如安然公司就是。
   因此，传统管理科学把单项指标的效率放在首位，那是一定会造成损害的。它一定会以企业整体的健康或
   成长为代价。
   在整个管理科学中(在其文献以及实际工作中)，重点是放在技术上而不是在原则上，在措施上而不是在决策上，在工具上面不是在成果上，尤其重要的是在部分的效率上而不是在整体的成就上。传统管理科学强 调的单项优化工具很多，例如如质量控制；存货控制；仓库定位；计划排程；物流调度；机器负荷；维修排程；订单驱动等等。
   但是，管理一个企业运营是有风险的，决策必须承担风险，需要对企业的长短利益，成长与生存等等问题做系统的思考。而这些考虑都必须基于平衡而不是优化。
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   渔樵山人2011-7-1322:58:00大系统只能平衡，无法优化。也不知道要走多少麦城才能真正让人们懂得这个道理。企业如是，国家也是如是。
   wxmang2011-7-1412:49:00这个不是道理问题，而是利令智昏或者贪婪导致的，总是想寻找最好，最多，最大。。。。。
   建筑大师2011-7-1910:45:00如果各个变量有了经验值，就可以真的用数学来运行社会了。
   wxmang2011-7-1911:04:00用不了，复杂系统不符合还原论假设，也即元素性质不能决定系统性质。也即局部你再清楚，即使所有局部性质你都很清楚，你仍然不可能知道系统性质。建议看看涌现这类概念。《
   复杂》这本书可以参考。《复杂-诞生于秩序与混沌边缘的科学》(米歇尔.沃尔德罗普)陈玲译
   冰晶石2011-7-1915:41:00有一个问题一直困惑着我：因为平时工作很忙，既有全面统筹管理上的，也有自己的具体事务的、还有协助协调的工作。各种问题交织在一起，经常理不出头绪，最后演变为哪样紧急先处理那个，谁催促就优先处理谁的问题……长此以往，不但身心俱疲，而且效率不高、遗漏很多。
   我记得你提到的ABC管理，结果也想效仿，发现好像很难实行，因为手头的工作似乎都不重要，但又都不
   可或缺、很难敷衍。所以请教忙总：怎么样对自己的时间进行科学有效的管理！除了亲身经验，还有什么书籍可以推荐？谢谢！！
   wxmang2011-7-1917:36:00不用看书。我以前在西西河介绍过我的经验：每天晚上把第二天要做的所有事
   情都穷举出来，按轻重缓急排序，然后划掉第三项以后的全部事情。我每天只做三件事情。做完就收工，晚上看电视，不加班。做不完彻夜通明也得结束，今日事今日毕。
   冰晶石2011-7-1921:07:00每天确定3件公事，2件私事。按这个办法实践一个月，然后作心得报告！
   wxmang2011-7-2011:17:00这种做法看起来简单，实际不容易，极端考验一个人的毅力和定力。坚持不懈
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   忙总谈企业管理
   才有效果，才能大幅提升工作效率。
   冰晶石2011-9-121:47:00为了实践忙总传授的的时间管理诀窍。我决心实践“每天只优先做三件事，不获全胜绝不收兵”1个月。
   时间：从7月20开始，到9月1日（中间休假10天）。
   方法：做了改良，每天优先解决最容易解决3件事，剩下的时间不做统筹。
   效果：我可耻的失败了。一万个理由都没用，就是决心和毅力不够。
   体会：
   1、客观原因：尽管每天都忙的如同转风车，但效率不高。效率低的原因是面临的问题不是以重要性排位，而是以时限和上级督办为排位的。大量时间用于无用功之处。比如草拟某领导的发言稿耗时1天，修改8 遍，此后的7遍都是他在修改此前他自己的手笔。又比如冷不防被人扯去告知：此事由你负责，你要抛开一切优先解决此事。
   2、主观原因：性格中对自己工作标准的要求很高，结果迟迟不解决核心问题。所谓“更好是好的敌人”。深层次原因是害怕出错、做得不完美、得不到好评。更深层次的原因是：这些琐事找别人、找下属干就好，自己该是其他干大事的。
   不管什么原因，我必须承认，最核心的问题是懒惰。懒惰的原因是对事业热情不够，对事业热情不够的原因是以为自己不该做平庸琐碎的事，而该做镁光灯下的事。
   wxmang2011-9-122:07:00慢慢来，学会放弃是学会管理的第一步。什么都想要的人什么也得不到。
   秋天蚂蚁2011-8-2513:34:00怎么可能？您日理万机，怎么可能只做三件事？而且有的事情牵连甚广，一件牵着一件，哪里能得那么清爽呢？或者说，文中您所提到的每件事，定义比较特殊吧？
   wxmang2011-8-2515:40:00其实正常运作的企业是没什么事情的，一切都在按部就班，我不过是一个机修工而已，流程出现停顿或异常才需要我。我只是例行公事每周召开PDCA循环会议即可，只要年初的计划 制定得好，预算实施有力，运营上事情不多。
   真的消耗时间的是发展问题：并购或者抢地盘。
   而这些工作都是非常规范的，一件一件是有条理且成系统的，慢慢按部就班做就是。
   你看到忙的都是救火队员，这样的管理者是垃圾。
   好的管理者，或者说合格的管理者，都是举重若轻的。越忙的管理者越饭桶。
   所以判断管理者敬不敬业，好不好，不是看他忙不忙，而是看：预算执行完成率；产品或服务市场占有率；企业销售收入增长率；利润率；资金周转率和库存周转率；自由现金流量等等指标的水平在全行业地位，排名全国前三名，就是好的，否则就是不好的。
   秋天蚂蚁2011-8-2521:37:00您强调的是一个规范的流程中，管理者所应有的角色。对于执行层面的小蚂
   蚁，需要借鉴的，是对工作的轻重缓急的判断，以及对解决重要问题的坚持，而不一定只是三件事。谢谢了
   wxmang2011-8-2521:55:00大公司专业化分工很明确，所以出专家。小公司是大杂烩，所以出十项全能。比如我自己形容就是开远洋集装箱大船的船长，我习惯有完整的后方支持：计划，情报，后勤，培训，集货网络，配送系统等等。而我没有办法去操作一条小舢板，自己当水手，当大副，当轮机长，当船长，身兼数职。当然舢板运营效率完全与远洋集装箱不可比较。你说谁更厉害？从效率当然是我而不是舢板老板，但是从冒险程度来讲，舢板老板比我过瘾。他不需要后方就可以运营，我不行。
   这就像大兵团与游击队的关系。我想没有一个老板不梦想自己公司成为大兵团的。
   抹月茶2011-8-2610:21:00这也是分人的吧？有的人就更喜欢那种在刀尖上跳舞的感觉，你让他拿大锤直接解决问题他反而觉得没劲了。
   以前玩游戏三国志的时候就有这种体会，开始的时候极度艰难，但用尽各种手段求生存然后慢慢壮大的过程却觉得非常刺激，但是到了后期，势如破竹了却觉得无聊了，所以我经常玩三国，但却很少通关。
   wxmang2011-8-2618:16:00如果这样，我敢肯定第一你不想自己创业，或者说你不是能够自己创业的神经
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   忙总谈企业管理
   类型，你不属于进攻型性格；第二你肯定没在创业型公司干过，没吃过朝不保夕的苦头；第三你没有享受过巨无霸企业的风光无限的荣耀（这实际上是绝大多数小老板想做大的主要动机，相当于刘秀看到皇帝的排场说的：娶妻当娶阴丽华，做官当做执金吾）
   duanjian2011-8-2618:43:00最后的话是汉光武帝刘秀说的。刘邦说的话：大丈夫当如是也。
   wxmang2011-8-2618:56:00谢谢，谢谢，我记错了。
   抹月茶2011-8-2623:14:00忙总看人真准，说白了，我是有点小农意识了。一直呆在比较稳定的学术领域，极度的风光和极度的压力都基本与我无缘。不知道这种性格特质更多的是受先天的因素的影响，还是受周围所处环境的影响呢？记得小时候是很有进攻性的，学习运动甚至玩游戏样样都要做到最好，可慢慢的就有点失去得失心的感觉了，说得好听是知足常乐了，客观点说是没啥进取心了。
   wxmang2011-8-2710:48:00我想是机会问题。人是在什么山唱什么歌，只要有进取机会，我想你会看到一
   个不一样的自己。
   3bie2011-8-2623:07:00忙总，因为你的管理经验主要来自制造业，不知道服务业的管理好坏的评判标准是不是也是这个标准，也即只是在出现异常的时候，管理者才需要出动？
   wxmang2011-8-2710:46:00管理的原则是：好的管理就是不要管理，企业自动运作。
   这个与企业类别无关。当然服务业由于直接面对顾客，所以更强调细节，更强调员工尽职尽责，更强调快速反应，所以服务业现场巡视和实时监测更多一点，例如酒店的大堂副理，餐厅的领班都是这个功能。但是管理最复杂的还是大型制造业，从供应商认证，采购物流，生产计划，物料准备，制程控制，质量控
   制，成本控制，一直到仓储，市场营销，网络建设和控制，物流配送，售后服务和呼叫相应都必须具备，而且水平必须很高。我搞过大型连锁零售业，也搞过金融业，也搞过物流业，不过最难的还是大型制造业。
   zhutousan1232011-9-2714:03:00这个一说就容易想起两个总经理，一个是诸葛亮，一个是周恩来；
   都是事必躬亲型。老周曾经评价邓小平和刘伯承，一个是举重若轻，一个是举轻若重。老周自己是什么事 情都管。感觉和诸葛一样，确实要死而后己，不放心其他人像自己一样尽心。老周确实是情报工作出身的， 搞细节搞惯了。
   wxmang2011-9-2810:31:00这个不好评价，因为管理风格不同。不过原则上还是要充分授权。就算浑身是
   铁也打不了几根钉。
   =========================================
   管理短篇 N 则：五、我是如何开会的（2011-7-12）
   开会的主要目的不是通报情况，因为书面的Ｅｍａｉｌ或业务简报可以胜任；也不是安排任务，下达命令，因为这些可以单独进行；更不是交流感情，加深印象，塑造自己形象，因为管理者的形象是潜移默化的结果。
   开会的主要目的只有两个：一是统一思想；二是协同动作。只有要吵架的事情才需要开会。（很多企业把情况通报当成开会主要内容，这是错误的，开会的目的就是为解决问题群策群力，所以要形成决议。所以开会的前提是有问题，需要大家形成共识，并通过开会找到解决办法，并立即执行。）
   为什么要统一思想？是因为有对抗的情绪需要熨平：有人对企业的方向有异议，而企业绝对不允许出现八匹马向八个方向狂奔的情况，必须万众一心，如臂使指。
   为什么要协同动作？是因为各单位或部门对任务理解有歧义，或者对工作的结转和移交的统一标志有异
   议，或者对责任分配有看法等等。而企业工作是各个参与方协同才能完成的结果，不是各人自扫门前雪莫
   管他人瓦上霜，更不是自己做到今日事今日毕即可，那样就会出现房子还没有砌墙，装窗子的就来把窗子
   装在天花板上的情况。步骤和次序是需要协同才能实现的，１＋１＞２的合力，更需要各个单位在规定时 间，达到预定空间，完成自己任务，而不是自行其事。
   其实极端点说，一家公司的开会效率与执行会议决议的能力决定了企业的竞争力。
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   忙总谈企业管理
   就我自己经验，准备会议时间是开会时间的3倍以上。因为我要想清楚开会的目的和内容----会议希望达成的结果。（开会是个成本极高的事情，不能轻易开。一群人什么事情不干，什么价值不创造，这是高成本），我要准备好议题和议程，准备好讨论题纲和希望达成的决议，以及派生的任务单，还要准备好会议时间控制的办法和要点：何时小结，何时转移议题，对可能的对抗如何处置等等。
   同时并把会议议题、议程和时间表，以及爻与会者准备的背景资料和发言内容一起通知他们。
   开会绝对不能开成失控的菜市场，也不能一无所得。一般我开会，先要用3分钟说清楚会议的目的，目标， 议题的含义和议程，然后按顺序发言（一般议题会在三天前下发与会者，让他们准备发言资料），一般每人5分钟，最多10分钟，每一个议题一讨论一圈（每人都发一次言后），我就立即小结：不同意见的要点，然后诱导大家求同存异，争取达成我希望的一致意见。
   其实开会的关键往往在最后十分钟，这时你必须将初步的会议纪要大纲让所有与会者过目，让大家认可，
   并且会议一结束就同步发送给与会者。（我是把会议纪要当成推行我的管理意志的最重要工具，我的会议 纪要经常与会议记录相去很远，甚至风马牛不相及，但是又是会议讨论的范畴。很多时候，在开会前我就把会议纪要和会议决议都写好了）
   根据会议纪要，就要形成会后贯彻执行的任务单，这点不能有任何糊的争议空间。不然你就很难贯彻你的
   管理设想。
   当然在会议进行中，一定要不预设立场，要鼓励大家发言，群策群力，不要因为某人想法幼稚而吼人，避免扼杀创意。每一位与会者都有表达不同意见的义务，但是一旦决议形成，就不允许讨价还价，必须不折不扣执行，否则杀无赦。这就是公司的纪律。
   会议时间不能太长，我很少开2小时以上的会，一般就一小时。因为40分钟是动脑时间的上限，超过这
   个时间就会失去注意力。所以一般开会不要超过3个议题。
   会议的价值在议后速决，决后速行，决议内容、执行人、执行日期爻清清楚楚纪录明白，根据决议形成行动方案。
   会议主持者要预先设想可能的冲突和对抗，想到解决的办法（一般我是事前与这些人沟通，沟通好再开会）。
   我的经验是要善于仔细倾听他人发言，知道他没说出来的背后的意思。同时要制造会议的紧张感，没有紧 张感就不是会议。
   要善于掌握会议重要决策的关键时刻和形成决议的关键时刻。不要任其发展，最后不了了之。控制会议进
   程往往是一种意志较量。
   当下达一个任务给部下就撒手不管，不闻不问，等到年底任务没有完成，杀人偿命，这不是管理，这是职业谋杀。
   正常的管理是当我们下达一个任务后，不但要保证他们充分理解任务的含义，知道自己在干什么；还要与 部下共同确定任务执行要点和细节，并指导他们完成任务，也即知道怎么干。
   在日常生活中，我们都知道：当给一个部下从天安门到中关村的任务。然后部下说没问题。我们真的敢相信他能完成任务吗？我们在什么情况下会相信呢？
   显然我们必须知道他的时间预算和相应的交通工具：如果预算半小时，我们就知道不管用什么工具都不可能做到（当然坐直升机例外，但是京城除军事行动外不准飞直升机），这个计划的执行方案不可行；如果预算八小时，我们也知道这个计划的执行方案很糟糕，埋伏太多。
   其次是我们必须知道执行方案的控制要点：例如主要路径的关键点，如果有地安门，北师大，大钟寺之类，
   我们会觉得八九不离十，如果是门头沟，丰台，涿州之类，我们就知道计划的执行注定失败。
   所以我们给部下下达任务，不但要他保证完成任务，更需要他告诉你他准备怎么完成任务。
   举例来讲，我在某连锁零售集团当总裁时，给某业态公司的总经理下达了一年一亿的税后利润任务，那么下面我该做什么呢？我必须每周和她开一次工作会议（会议的重要性与参与人数成反比），每次2小时。 会议内容分为以下三类：
   一、计划执行前（要花1 天左右时间）
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   忙总谈企业管理
   1、评估执行方案可行性
   （1）几个主要指标的判断：计划销售收入是多少（行业的平均税后利润率在3%，所以销售一般正常应该在33亿左右，如果报的过多或过少都有问题，过多说明效率低，管理松懈；过少则说明作假或打埋伏）；计划销售毛利率是多少（行业平均毛利率在18%，如果报的过高，是在杀鸡取卵，把优质供应商赶走，留下一批癞皮狗；如果报的过低，说明或者徇私舞弊，或者管理能力低下）；计划客单价是多少（行业客单价一般是70元，太高说明作假，不可行；太低说明商品配置有问题，或者质量差）；人均销售是多少（行
   业一般是200万年人，太高说明剥削员工太狠，迟早出事；太低说明管理太差）；平米销售是多少（一般 是3万年平米，报的太高，说明作假；报的太低，说明徇私舞弊，私下出租柜台赚钱）；流动资金是多少（行业平均年周转率7次，所以需要约五亿流动资金，其中百分之八十是占用供应商货款，所以需要一亿 银行贷款流动资金。报的太高，说明管理不行；报的太低，说明剥削供应商太狠，在竭泽而渔）等等。（2）销售的时空分解：我要求分解到周和店（以前在制造业是分解到产品，在海航是分解到航线）。并说清楚分解的理由和依据。
   （3）销售强化手段：一般说来非节假日平均每天销售750万，全年也就27、8亿左右，要想完成33亿，
   就必须在节假日促销（黄金周可达每天1500万）。所以我要求告诉我每一个节假日促销的安排：促销的卖点（价格优惠？品项搭配？新品推出？）；促销的宣传方案；促销的商家赞助安排；促销的配送保障等等。总之我要知道怎么完成任务的细节。
   （4）物流配送能力保障：从货源安排锁定，到采购订货（这是实时的，容易漏定或错定），到物流运输，
   到商品检验，到上架促销，到退换货，到结算一个流程的安排和保障。
   2、优化执行路径
   （1）如何提高全员劳动效率：如何激励（例如奖金安排，工作餐之类生活关怀）？如何排班？如何培训？如何强化应知应会？如何流程化和规范化（例如看板上墙，晨会排班等等）
   （2）如何降低成本：节约计划（水电气，包装废弃物回收等等）；降低退换货；减少冗余人员；集团采购等等。
   （3）如何提高采购质量：供应商认证；检测强化；品项管理；缺货实时响应等等。（4）如何促销：海报促销；堆头促销；搭配促销；应季促销；价格促销等等。
   3、确认执行要点和控制点
   （1）客单价和来客数：这是最直接的观察运营质量的窗口，每天必须上报。
   （2）缺货率：这是判断商品配置是否合理，采购订货配送是后正常的窗口，每天上报。
   （3）库存周转率：这个是衡量经营效率的核心数据，每周上报，并每月盘点。
   （4）损耗率：这是现场管理的核心数据，每周上报，并随机抽查。
   （5）品项数和品相清单：这是基于对顾客消费偏好和消费心理理解的前提下确定的，是核心竞争力，相当于配方，每月调整一次。
   二、计划执行中（每周一次，每次2 小时，实际上经常在巡检路上的汽车里面开）
   1、检核执行进度和执行质量
   （1）执行进度与计划进度比较：同比，环比。
   （2）不定期巡检结果讨论
   （3）越权和渎职检核清单确认
   2、发现执行问题和查找原因
   （1）计划不达成：商品质量或品项？消费者偏好？竞争环境？价格？供应商配合？促销？等等。
   （2）虚假和泡沫：假销售？负毛利销售？乱收费？等等。
   （3）内外勾结徇私舞弊：卖大宗？空库存？假货？柜台出租？等等。
   3、调整执行路径和计划指标
   （1）指标调整：可能环境变化，指标过高或过低。我认为计划指标与实际指标出现±20%差距，计划就算
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   忙总谈企业管理失败。
   （2）重点调整：可能由于竞争对手的变化，导致竞争焦点变化，例如从价格竞争变成质量或品项竞争。
   （3）人员调整：把不能力合适或不敬业的人赶出去。
   三、计划执行后（需要1 天左右）
   1、业绩核实和奖惩兑现
   （1）根据年初预算，秋后算账：奖惩的依据
   （2）抽样现场巡查：突然大盘点
   （3）供应商恳谈会：发现采购猫腻的机会
   2、经验总结和复盘优化
   （1）失败教训总结
   （2）运营模式优化
   （3）修改运营手册
   3、下一阶段任务的准备：确定明年目标任务责任书
   （1）任务指标的讨价还价
   （2）人财物的配置讨价还价
   （3）利益分配的讨价还价
   我认为领导一个人作报告的不叫会议，叫大会，是单向的宣达，是一种煽动或灌输，起凝聚力量，鼓舞士气作用，不能多搞，多了就烦了，适得其反。在管理中，真正有价值的会议是一问一答的交流。
   开会不能开成恳谈会，必须给部下有压力，要他说真话，动脑筋，想法解决问题，而不是糊弄你，更不能
   到年底弄个完不成任务，使你进退两难：不杀吧，对不起完成任务的人，也不能维护企业秩序；杀吧，没人可用了。结果搞得你威信扫地：不能干活的废材。
   所以管理者并不好当，要大处着眼，小处着手。不管细节的管理者都是失败的管理者。细节决定生死。——————————
   瓦斯2011-7-1219:40:00以前我觉得自然科学才算科学，文科和经济管理不算科学。
   这些年来，我逐渐认识到管理人的问题比管理实验室的仪器设备和做实验要复杂不知几万倍。
   在实验室里，我们可以用形而上学的方法来控制实验过程，也就是排除各种其他因素，把实验对象单独地 突出出来，达到片面地、孤立地、静止地看待问题的情况。这在实验是里面是可以做到的。
   而人与人之间，每个都是不同的，每个人还都有自己的思维，不可能和实验室里的仪器等食物相提并论。这就导致管理人的问题永远没有理想的状态。
   管理人是最难的。
   wxmang2011-7-1310:27:00管理学和经济学都有自己的假设：例如经济学假设人是趋利避害的（经济人假设），管理学假设人是有消费偏好的（凸函数假设），他们的结论也是在这种假设下用逻辑方法得到的。但是这种假设与自然科学的假设不一样，不能放之四海而皆准，经常是不准，因为人有很多异类，例如理想主义者就不符合经济人假设，发烧友不符合凸函数假设。
   所以管理者最大的作用就是用经验和自觉判断你的员工或顾客或对手是什么类型，以及采用什么对策。管理中没有定理，只有随机应变。
   slyypp2011-7-1220:15:00请问忙师，看您讲的，是不是意味着以后当管理者必须得是理工科出身的？
   wxmang2011-7-1310:32:00不是，看你从事的专业，如果你想当CIO，CTO，总工程师，总工艺师之类，对不起，只能是理工科出身。
   如果你想当董事长，CEO，总裁，那倒不一定，毛主席是文科生，但是是世界上最伟大的董事长（没有之 一），周恩来是文科生，是世界上最优秀的CEO之一。
   一般说来，管理层次越低，越需要技术背景，不敢想象厂长不懂技术。
   当然层次越高，越需要煽动能力，感染能力，决策能力这些天赋为主的能力，层次越低，需要的能力需要
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   忙总谈企业管理
   的天赋越少，更多能够学习得到。
   所以能否从事管理，看自己兴趣和努力，以及运气。
   穿越2011-7-132:58:00这是企业界的开会，跟科研界的开法差别很大。俺们开会，讲究的是信息的交流和讨论，是思辨的过程。是大家一起看数据，然后根据自己的理解给出自己的想法。所以做科研的，很讨厌唯唯诺诺的人，也就是所谓执行力强的人。需要的是有自己的想法，不盲从的人。这种人估计在企业里很吃不开。
   wxmang2011-7-1310:42:00其实很简单，企业是黑社会组织模式，有老大，有家法，赚钱为主；研究所是
   俱乐部模式，恳谈为主，烧钱为主。
   zilewang2011-7-1312:52:00忙总结语很有力量。
   从西河追到这里，请教一个问题，也就是忙总结语时的问题：不动刀子，对不起干的好的人。动刀子，没人用了。
   并且，在一个困难时期，如何凝聚人心，激励大家同心同德，或者说留住人――是一个很大的问题。如果自己不是最高的政策决定者，而只是一个政策的执行者，面对自己的员工时，如何在高层不给力时，做好这个课题呢？
   wxmang2011-7-1315:13:00这种问题我碰到过，我的做法就是跟大家实事求是讲清楚情况，分析留下来的利弊和离开的利弊。
   一定要走，我写推荐信，走了后想回来，我欢迎（当然不一定还有原来的位置）。
   留下来的人，教他们工作需要的技术和技能，做好职业培训和职业规划。
   不要想别人永远跟你干，你要做好帮助别人跳槽的培训和指导，这样人家才愿意帮你一段时间忙。有一段 时间共事就是缘分，还要什么呢？
   罗阿宝2011-7-2020:40:00多谢忙师指导，受用了，从这个角度看问题，以后我能用比较平静的心态面对人员流失的问题，谢谢！
   wxmang2011-7-2021:39:00做事情一定要心平气和，从容不迫。不急不贪不忿。其实放长远一点看，我们
   工作时间不过几十年，能够共事一两年已经很长了。
   从佛教来讲，300年修得同船渡，2000年修得共枕眠。
   以前看故事：阿难喜欢一位少女，佛祖问：你有多喜欢？
   答：我愿化身为一座桥，经受风吹雨打500年，只为她从桥上过一回。
   在一起做事情都是讲缘分的。缘在则聚，缘去则散。看开吧。
   南方有小乐2011-7-2111:36:00 哈，我同事的办公室恋情发展到婚姻了，那算起来两人修行加起来都有
   5000年了
   忙总说的，我自己看到的是对人的诚恳。嘿，这让我联想到自己遇到的一些人，有些人想要拉队伍，但是背地里却提防着；有队伍的，但是却说一套做一套……
   感觉，老大不好当啊，忙总辛苦！！
   多问一句，这300年，2000年具体数字是不是有啥说法？？搜了搜没找着……
   wxmang2011-7-2111:42:00其实那些雕虫小技，以后一看，不过是小孩办家家游戏罢了。小孩当大王也是很认真的。
   =========================================
   管理短篇 N 则：六、几个角色定位（2011-7-12）
   一、总经理：是大本营大总管，或者总参谋长。
   1、总经理的目标：
   在确定企业目标（例如销售收入，利润或扩张规模速度等等）情况下，在资源约束下（人财物时间），通
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   忙总谈企业管理
   过完善分工和资源最优配置，尽可能提高效率----或者消耗最少实现目标；或者在消耗一定情况下，尽可 能使目标最大化。
   2、总经理的职责：
   （1）计划：确定干什么和怎么干；
   （2）组织：根据计划确定分工和各自岗位职责，以及奖惩措施；
   （3）指挥：根据各岗位分工的任务，实现时间的最优安排，减少窝工和堵塞，节省成本，保证质量，按时完成任务；
   （4）控制：监督各个岗位的工作进度和工作质量，防止越权和渎职；
   （5）协调：协同不同部门的工作步调一致，协同不同任务的资源安排，实现1+1>2。
   3、总经理的工作对象：内部主要部门
   （1）产品或服务研发部门：提供生产或服务的来源；
   （2）生产或服务部门：为销售提供来源；
   （3）市场和销售部门：为现金收入提供来源；
   （4）计划财务部：为公司积累和筹集血液；
   （5）人力资源部：为上述运营提供合格的劳动力，并经营人才，变成公司最大的财富；
   （6）信息部门：提供公司运营的信息，判断运营质量；
   （7）后勤支持部门：提供公司日常运行保障；
   （8）安全部门（例如法律，公关等等）：保障公司人财物的安全；
   （9）物流配送部门（只有制造和零售企业才有）：赚钱的载体。
   二、销售经理：这是在前线打仗的指挥官。
   1、销售经理的目标：
   按照公司运营计划制定的销售目标，完成把货或者服务卖出去----按照预定的价格，预定的数量和预定的 支付条件；把钱收回来----按照预定的支付结算政策和优惠条件。
   2、销售经理的职责：（就是著名的6P）
   （1）产品或服务的销售计划，以及产品或服务配置结构设计（Product）；
   （2）确定销售的价格体系和价格带，以及价格优惠政策（Price）；
   （3）建立或开发销售网络，以及陈列展示（样板店）和分销（Place）；
   （4）市场扩张和产品服务推广（Promotion）；
   （5）对自己产品或服务进行概念包装，诱导消费（Packaging）；
   （6）公关营销宣传炒作（PublicRelation）。
   3、销售经理的对象：外部（4C）
   （1）消费者（Consumer）：最终买单的，你的经营核心；
   （2）代理商或分销商（渠道商）（Customer）：你的市场堡垒或同盟军；
   （3）战略合作者（Collaborator）：你的缺陷互补或支撑体系；
   （4）竞争对手（Competitor）：你的攻击对象。
   三、业务员：这是在前线拼杀的士兵。
   1、业务员的目标：
   按照公司的服务手册和产品服务配置清单，为客户提供合格的产品或服务，并做好售后服务。
   2、业务员的职责：
   （1）高效：最短时间实现服务或产品配送到位，并完成使用培训；
   （2）优质：满足需求，并实现标准化服务；
   （3）低成本：尽可能节省资源使用。
   3、业务员的对象：
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   任何现实客户和潜在客户。
   一般人容易把业务员销售给客户的流程当成自己的全部工作流程，这是不对的。你必须随时搞清楚自己当下是什么角色，不同的角色的目标是完全不同的，所以做法也不同，思维方式也不同。
   千万要清楚自己的目标，不管干任何事情，都必须有相对应的清晰的目标。目标就是一切。
   =========================================
   管理短篇 N 则：七、管理是拿来做的不是拿来说的（2011-7-13）
   大约在1984年秋、冬时节，我已经学习了不少管理知识，颇为自豪。那时中关村一带的年轻人喜欢搞什么讨论班，沙龙一类的东西。一般是某人作为主体发言，然后群起而攻之，互相激荡，互相切磋。但是由于门户之见，常常搞成舌战群儒，意气之争。
   我记得当时中科院系统所的一批人就经常去参加这种活动（这里省略人名若干，这些人现在都是牛人，我
   不想被人误会借名人来提高身价）。我也经常混入其中去参与群殴。印象较深的是一次在清华研究生学生会组织的一个讨论班上，我主讲，然后接受群殴，我一个人对付三十多人，居然面不改色，旗鼓相当。后来胆子就大了，到处出击，北大、人大、中央党校都去过。
   有一天，我的老师把我叫去，问：听说你最近经常出去讲管理科学。我说：也不是经常，一周一次而已。
   老师说：管理是一项工作，不是拿来讲的。就算你可以口如悬河讲几个小时，也不过是在干复印机和录音机的工作，他们可能干得更出色。什么时候你能让很多人义无反顾的跟着你前进，去完成一个预定的目标，你才算懂管理了。
   后来，在她去世前四个月我到医院看她，我说：我终于可以带领几万人跟我去完成任务了。
   其实，从技术上看，管理是一种工作，所以它有自己的技巧、自己的工具、自己的方法。
   管理也不仅是一种常识，更不仅是累积起来的经验。它包括了一套系统化的知识。
   管理虽然是一种系统化的并到处适用的知识，但同时也是一种文化。
   同时管理是任务。管理人员的理想、献身精神和人格决定着管理是否成功。
   最后管理是一种实践，其本质不在于知而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 其实当年我转向管理，很大程度上是受到彼得•F•德鲁克在1973年为《管理：任务、责任、实践》写的 序中说的：管理是代替专制的唯一选择（那时我还是一个愤青）。
   这实在是很有洞察力的看法。理由如下：
   各种机构的有成效的管理是在我们这个多机构社会中免除专制的唯一选择。
   专制是用一个极权的首领来代替各个互相竞争的机构的多元主义。它用恐怖来代替责任。它把各种机构都融合成为一个无所不包的官僚机构。它也提供物品和服务，但数量很少、浪费很大、水平很低，并以巨大的痛苦、屈辱和挫折为代价。所以，使我们的各种机构负责地、自主地、有高度成就地进行工作就是在这个多元社会中对自由和尊严的唯一保障。但是，使各种机构有所成就的是管理者和管理。所以，负责的管理是代替专制的唯一选择和保护我们免受专制的唯一途径。
   没有机构（如工商企业）就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。——————————
   生如过客2011-7-1310:45:00对忙总此段所言感触颇深，但有不敢苟同之处，唯以一基层管理者之经验为
   解说。忙总说管理是代替专制的唯一办法，我认为专制却是管理的一种模式。忙总是将管理和专制视作平 行的两个范畴，而我认为，专制只是管理这个大范畴之内的一个小范畴。
   为什么这么说？因为我认为，所谓的专制不过是管理学中所说的泰勒制，将泰勒制加以深化就是专制。
   我曾见识过某单位内部管理制度，从罚款到行政处罚到法律处罚，条条款款达到上千条，可谓细密至极；各级管理者每月都有处罚任务，任务之重我估算了下，大约每月其单位平均每三人中就有一个要受处罚；
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   其单位人均收入大约2k到3k之间，罚款最低50元，最高1k，常有人被扣光当月收入，惩罚可谓相当重了；尤为可怕的是，各层领导口出即令，所谓的作业标准统统抵不过领导一句话，说你错了你必须错，各层管理者权威之重让人胆寒。看到这种管理模式，我首先想到的就是泰勒制，然后想到的就是秦朝。
   从该单位的管理结果看，据我所知，该单位生产效率低下，安全事故频出，泰勒制指出的各种弊端全部凸
   显。推而广之，若将这种极致的泰勒制用于政府管理，这不也就是大家所说的专制吗？
   wxmang2011-7-1310:53:00我想我们对专制的定义约有不同，你的定义是一种工作方式，我的定义是一种政治制度：只许你想我让你想的，只许你干我让你干的。英国的阿克顿勋爵的名言：社会主义就是奴隶制
   。也许可以代表我对专制的理解。我的社会理想是：财富自由，人身自由，思想自由，公平正义。
   生如过客2011-7-1311:11:00我觉得我们更大的差别是对管理的定义之不同。我感觉，你所谈及的管理主要是企业管理，我猜测你认为管理只在于企业。而我个人认为，管理无处不在，只要有人的地方，就有管理，比如军队，政府，党派，甚至家庭，唯一区别就是管理模式的选择不同。
   也正因我这种对管理的理解，我近期总结我的基层管理经验时，突然想到了韩非总结的术法势这三个概念或可以套用。法，可以理解为管理中的各种作业标准、岗位标准和各种奖惩制度；术，可以理解为推进目标达成的技巧，也就是常说的手段、手腕；势，很好理解，就是为了推进目标达成的可以利用的各种条件，或为达成目标创造的各种条件，内部的和外部的，过去的和现在的，甚至未来可能产生的。
   对于势，我个人所处过低，很难把握，不谈。法，是公开的，是明面上的，是大家遵循的；术，是暗处的， 是个人自行度量的。所以，法可学，可总结，可推广，术却只能自行感悟，针对不同的人不同的事不同的时，都会变化。
   也基于以上，我在读诸葛亮的《将苑》时，颇有在读管理书籍的感觉，也感觉于管理颇有指导，尤其是其
   总结的选将标准，对我在基础选拔管理人员颇有帮助。
   个人孔得，坦然而言，冒昧之处，多望海涵。
   wxmang2011-7-1314:50:00你说得对，我只懂企业管理。对国家之类的管理，我觉得隔行如隔山。就我参加或旁听过的几次国家管理之类的会议（例如中央农村工作会议，全国计划工作会议，全国经济工作会议 等等）来看，国家管理更像是N对M的权力博弈，更多是在责权利之间取得均衡态势。当然这种博弈上级有一点优势，但是下级占优甚至干掉上级的例子也比比皆是，例如当年广东与中央博弈，搞出现在的地方 融资平台的鼻祖：10大对外融资窗口就是。所以我从不讨论国家管理，那个与我们老百姓无关。
   生如过客2011-7-1420:46:00我的意思是，为了更好的企业管理，是可以从国家管理、军队管理等其他非企业管理中汲取经验。毕竟，这些方面的管理经验和管理案例的书籍汗牛充栋，而企业管理却刚刚起步。
   wxmang2011-7-1421:02:00这个是对的，我们许多组织技术就是从军队中学习的，例如铁路系统的运营流
   程和制度。
   但是国家管理一般人是学不到的，我与秘书二局合作过项目，我知道我们没有能力学习他们的管理方法。
   郭既克2011-7-3021:18:00忙总觉得两者主要区别在哪里？为什么我们学不了他们的管理方法？
   wxmang2011-7-3110:28:00第一没这么强大的情报能力（这个不用多说，他们有至少5个独立的情报系统来互相验证情报真实性）；第二没有这么强大的制裁手段，企业至多开除，触犯刑律送监狱。（其实难度甚大，因为要考虑丑闻对企业的负面影响，一般都是大事化小。除非特殊原因，企业是不愿意把自己员工，尤其是高级管理人员送进监狱的）；第三没有这么有诱惑力的奖励手段（例如某人因为在某地一点业绩就 可登堂入室，加入董事会）。。。。。。
   wxmang2011-7-3117:27:00我想你是缺乏开会的经验，开会重要性与人数成反比，最重要的会就是两人沟通，沟通的内容建议看看：管理短篇N则：五、我是如何开会的
   我觉得你们沟通效果不好，一个是缺乏诚意；二是缺乏技巧。三分钟之类不能集中别人注意力，一般情况 下沟通就会失败。沟通不是交换信息或者开大会宣达命令，沟通是交心。人心都是肉长的，你对别人坦诚， 绝大多数人也会同样回报以坦诚。沟通时是平等的，没有上下级关系。
   wxmang2011-8-110:52:00抱歉，抱歉，我没看清楚你的问题。我以为讨论企业沟通。其实班组长我也做过，
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   在某个大项目中做一个专业组长，当时我20多岁，组员有的比我父亲年纪还大。但是胜任愉快。
   当好一个班组长，或者你的德才足以服众，或者你的态度足以感人，都可以让大家愿意与你共事，合作把事情做好。我在做组长时，一个是做事情公平，尽量为大家争取利益（例如野外补助），但是自己从来不要；一个是勤恳，做好大家的服务和组织工作。
   总的来讲，班组长权力很小，只能采取拉动和推动两种方法。拉动就是把任务分解下达到个人后，保证他听懂明白要干什么和怎么干，然后利用平时建立的良好关系，驱动他完成任务（至少做到他不好意思偷懒 和捣乱），而平时良好关系建立除了一些吃吃喝喝外，更多是一对一聊天沟通，建立信任和亲近。当然这一切前提是你的德才足以服人。否则再怎么努力都是做无用功。
   推动就是在后面拿着奖惩大刀督阵，不按时完成任务，大刀伺候。班组长不能炒人鱿鱼，就打小报告，告黑状。不过这种事情比例非常小，因为老这么干，就没人敢跟你合作了。但是这种手段也不能没有，这是威慑。
   一般说来，每年炒掉一个人是必须的。
   wxmang2011-8-211:24:00管理是一个非常累人的职业，是聪明人使笨力气，上辈子作孽，这辈子搞企业。身体素质不过硬，不要搞管理。
   bayerno2011-8-310:30:00请教忙总个问题，我所在的企业是个30人左右的照明设计公司，基本结构是2 －3个人一个小组各自做项目；小组长负责对外沟通和内部协调；基本工作流程是方案汇报、效果图、和 其他专业配合着出施工图，然后各阶段收款结束就结束了。
   最近领导说要做EPR系统，说这样有助于即时更新图纸和项目信息，以便所有同事都能基于最新的图纸和其他信息进行工作，我查了一下不是很理解这个系统对我们这样的公司的作用，请教忙总，这是个正确的 方向么？
   wxmang2011-8-315:46:00那你们领导实在胡搞，或者说不懂装懂。你们这种公司，实际就是内部信息交换，搞个OS就可以。ERP（Enterprise Resource Planning）就是企业资源计划，是以系统化的管理思想，面向供应链（Supply Chain）进行资源优化配置和决策的管理平台。是把生产管理系统、物流管理系统、财务管理系统和销售网络管理系统进行整体集成的大系统，包括包括财务预测，生产能力调度，物流调度，销售网络控制等方面的功能，一般在JIT管理，全面质量管理和生产资源最优调度管理和DSS辅助下运行。
   bayerno2011-8-412:37:00多谢忙总，又和领导沟通了一下，深入理解了一下需求，主要是共同平台上的
   一个流程单，需要收集各个阶段图纸文件，并经过负责制图的员工确认（电子签名）、负责人审核确认的和财务的收款确认，然后作为进入下一个设计阶段的依据、追踪错误的依据，以及最后分配奖金的依据。听来有个管理系统也是有道理的，ERP也肯定能做到，牛刀杀鸡了些而已。。。
   求教，这类东西是否有些简单的系统可以完成？
   wxmang2011-8-416:08:00其实就我的经验，就你们这种规模公司，计算机管理流程不如用人手工管理流程效率高，稳定和质量好。尤其是在某些人对流程管理软件不熟悉，甚至对计算机运行环境不熟悉时，累死人。
   wxmang2011-8-215:48:00其实度过身体疲劳的极限阶段，就会轻松一些。什么都是习惯问题。就像现在再 让我每天开会，每天写报告，批复文件，写日志，我也受不了。慢慢来，事缓则圆。没人先天就会干管理。 =========================================
   管理短篇 N 则：八、关于管理科学的几个误区（2011-7-14）
   误区一：学管理科学的都是管理高手
   一般说来科学都是从确定其研究对象开始的，然后制定其研究的概念和工具。但管理科学不是，他是从使 用数学的概念和工具开始的。他是为了把数学方法用于企业运营研究。所以管理科学不回答“企业是什么？”“管理是什么？”“企业和管理做的是什么？”“它们需要的是什么？”等等。管理科学的重点是
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   “什么地方我可以应用数学？”。例如在管理科学年会中会有《线性规划的一百五十五种应用实例》之类 的论文，但绝对不会有《典型的企业机会及其特点》的研究报告。
   所以管理科学是研究工具的，不是研究怎么做事情的，强调的是钉锤而不是把钉子敲进去，当然更不是造
   房子了。这点我们必须清醒认识，那就是学管理科学的人绝对不会管理企业，他只知道管理企业的工具。就像卖木工工具的伙计不会做家具一样。这个是很大误区。目前很多企业招聘老是写管理学专业，其实这 种学生对搞管理毫无用处。
   误区二：数量化管理就是科学管理
   管理科学不仅仅只有数量管理。实际上，管理科学不是计算的方法而是分析的工具，管理科学的目的是帮 助管理人员进行诊断。它们的任务是帮助深入认识企业运营中的而不是开处方，更不是开出灵丹妙药。管理科学的主要作用是：
   1、对各种假设进行检验；
   2、对企业运营现象构造提出正确问题的框架；
   3、提出各种可供选择的方案而不是提出答案；
   4、提出理解企业环境的框架。
   管理人员的责任就是把管理科学当成工具，利用管理科学取得成就来改善企业运营管理。管理科学是从研究企业对象的定义和分析开始，其次建立起基本假设和原理。管理科学一些主要的假设是：
   1、任何企业都必须服从于经济和社会环境，都必须适应环境而不是征服环境。（也即约束条件假设）
   2、企业所生产的既不是物品，也不是思想，而是由人确定的价值。设计得再漂亮的机器，在对一个顾客有用以前，只不过是一堆废铁。（也即效用假设）
   3、衡量企业优劣的唯一的手段是货币。（量纲单位假设）
   4、企业的基本职能就是制造风险和承担风险。（风险假设）
   5、企业是作为社会中的一种变化的动因而存在的。（动态假设）
   管理科学的主要目标是：
   1、管理科学的第一目标就是使企业运营风险最小化。
   其实试图消除企业中的风险是不可能的。把现有资源投入于未来的期望，必然会有风险。其实企业的价值 创造就在于风险创造，企业能力就在于承担风险的能力。所以试图消除风险会导致企业僵化灭亡。
   2、管理科学第二个目标是增加企业承担风险的能力。
   做到这点的措施是：提供企业了解有关各种风险和期望的技术和手段；计算获得预期成果所需的各种资源和努力；优化做出贡献的各种力量；对照着预期目标来评价衡量成果，以便及时改正错误，为新的决策提供手段。
   误区三：管理人员必须知道管理科学，管理科学是管理的指路明灯
   第一，这相当于要求工具的使用者了解工具的构造。这实际上表明了工具制造者的无能。如果工具是好的，工具的使用者是不应该对工具本身有什么了解的。
   第二，在企业运营中的实际情况是管理科学家依赖于管理人员给他们指引方向和提高效果，而不是相反。管理人员一般对管理科学的公式并没有什么兴趣，而是需要管理科学提供理解问题的方法。
   管理人员仅仅需要管理科学提供这些工具：如何适应环境；如何承担风险；如何衡量预期目标和实际成果。
   例如某个制造业企业，通过代理商，经销商，百货商店，连锁集团等等上千种渠道向公众销售产品。一般情况下，向批发商和零售商赊销是扩大销售的主要办法，而一般常识是赊销增加到一定程度后，其坏账风 险就抵消了增加销售所得到的利益。所以不得不停止赊销，这又导致市场份额难以上升。
   但是这些是错误的常识。通过利用管理科学工具，经过分析，得到的实际情况是：对最大、最好同时又是
   赊销信誉良好的顾客赊销，或对最小、最差同时又是赊销信誉最差的顾客赊销，都可以扩大销售额。但对中等的同时赊销信誉也是中等的顾客赊销，却并不能扩大销售额。
   所以正确的做法是削减对小户的赊销。这样，虽然对低端市场销售额有所减少，但其坏账概率大为减少，
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   扩大了对大的、良好的顾客的赊销，也能进一步提升了高端市场占有率，整体结果是进一步扩大了品牌的 市场优势。
   所以管理科学是有用的，因为他发现了常识以外的东西。
   所以，管理科学对企业所做出的最大贡献不是提供答案，而是发现问题，和提供可能的解决思路。
   ——————————
   木头脑袋2011-7-1413:19:00mang总好.这么说这些建立在数学基础上的工具都是术。何谓道？或者说怎 样能考察得管理之道呢？陷入胡思乱想中...]自问自答：没什么道,达到目标即为得道吧。
   wxmang2011-7-1417:22:00管理的道就是一句话：己所不欲勿施于人。建议看看这个帖：职业经理人工作笔记
   夜观天象2011-9-919:46:00 管理的道就是一句话：己所不欲勿施于人。对这句话有比较朴素的认识，在
   自己的管理中进行过实践。如果是高层管理中低层管理者的场景这句话很贴切，正确的道可以引导好的效果。但是对于中低层管理者管理员工的场景，还得有必要的授权和资源，道之外还得加上术才有效。
   wxmang2011-9-1011:57:00我的体会，高层靠开诚布公，低层靠洗脑。当然前提都是己所不欲勿施于人。
   =========================================
   管理短篇 N 则：九、新官上任三把火（2011-7-15）
   新官上任三把火，第一把火烧什么？怎么烧？
   不管是谁，第一把火一定是人事变动，古代叫一朝天子一朝臣，现代的包装名词叫机构改革。人事变动就是把自己信得过得人放到关键岗位上去，这样才不至于被人卖了还帮人数钱，也能够如臂使指的指挥企业完成任务。同时通过人事变动，拆散或消灭可能的对立势力，减少自己工作的阻力和难度。
   那么人事变动怎么做？一般有两种方法，加法和减法，或者叫拆庙赶和尚和建庙安尊神。举例说来，我去
   某企业，显然必须控制财务，但是原来财务处长并未犯什么错误，你不能撤人家职，怎么办？我成立计划财务部，他的财务处长照当，只是计财部总经理是我的人而已；我也必须控制采购和销售，那好办，成立 采购销售部，派我信得过的人去做总经理。以上都是加法，都是增加庙或者扩建庙，好把我的菩萨请进去。 还有一种是减法，例如某个企业的销售部非常强大，对我们进去非常不买账，我就把他分拆为市场部（负责商情和需求分析），国内销售部（负责网络）和国际部（负责出口），其原来部门经理，我升他一级：集团副总裁。等等。
   当然光是在原来组织结构上动动手脚还不行，我还要成立稽核审计部和制度管理部。显然前者大家都很明白，就是企业里的克格勃或者锦衣卫。后者是什么绝大多数人就不明白了，有的人望文生义说是写制度的，废话，写制度的需要一个部门干什么？制度管理部就是我的现场工头群，是我的眼睛、耳朵和手，完全介入运营流程中，在每一个运营流程的关键控制点和工作交换节点，他们都是现场工头，不参与流程，但是观察流程，就像纺纱车间巡视车台的纺纱女工。这批人直属我，不属于任何工厂、车间和班组。他们与稽核审计部不同的是他们是固定工作岗位的监控的，稽核审计部是流动巡视监督的。
   可能有人要问，这种组织设计的创意是怎么来的，其实很简单，从TG组织结构学来的（纪检委，政法委，
   调查部）。
   只有这样，一个人控制几万人，才不是神话。
   当然这些干法都是包裹着改革开放的旗帜进行的，必须能够自圆其说。不然人家也不是待宰的羔羊。那么 包装有什么能够忽悠人的原则或理论吗？当然有。
   首先是组织结构。我们一般熟悉的组织结构，是法约尔的职能制结构（递阶控制）和任务结构（矩阵式）。设计组织结构，必须先确定战略目标和任务，然后根据任务需要，选择结构模型。例如金字塔式的递阶控制和矩阵结构在适应短期任务和连续运营方面有很大的差异，矩阵结构适合项目，递阶控制适合公司。
   这两种组织结构对企业是有不同的根本认识的。
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   在递阶控制结构中，一般我们要评估工作是静止的多还是运动的多，例行公事多的就是静态工作，而不断 需要创意的工作就是动态工作。
   例如制造、市场推销、会计这样的工作就被看成静态，而企业运营则靠运营流程把静态工作从一个阶段或
   一种技能移向另一个。所以递阶控制结构的核心不是工作和岗位，而是流程。所以我称他为以流程为导向 的组织结构。
   在矩阵结构中，工作都是静止的，而各个制造、市场推销和会计方面的专家则是运动的，以组成某一特定
   工作即任务所要求的特定的矩阵结构。所以在矩阵结构中，核心不是流程，也不是人，而是任务。所以我也称他为以任务为导向的组织结构。
   在目前的常识中，递阶控制和矩阵结构被认为是互相对立的，矩阵结构是现代的，是自由的，而递阶控制是老式的，是僵化的。（看出什么窍门来没有？没有，说明你太缺乏实战经验。这种常识的对立和误区，就是你顺势而为的大旗）
   其实矩阵结构并不是自由的，而是一种有高度纪律和高度结构的组织结构，而递阶控制结构也是高度可以权变的。所以，认为这两种组织结构是对立的看法是一种误解。实际上，在工作中，它们是互补的，甚至是不能互相代替的。绝大多数大企业，这两种组织结构都是同时存在的。
   设计完组织结构，我们马上需要设计责权，也即分权模式。目前可以选择的是斯隆发明的“联邦分权制” 和“模拟分权制”。
   这两种分权制是不能互相补充的，也不能互相代替。联邦分权制强调每一部门结果的最优化，模拟分权制 是当企业不能符合联邦分权制的严格要求时的妥协办法，这时一般存在某个部门优化会导致其他部门劣化，所以必须限制有些部门权力。
   设计完权力分配，那么我们马上需要设计下属间的沟通关系和协同关系，这是一个网络模型。
   进行上述工作，有一些基本原则可以参考：
   一、明确：人人有事干，事事有人干
   企业中的每一个管理部门，每一个人，特别是每一位管理人员，需要了解他属于哪里，处于什么地位，应该到哪里去取得所需要的信息、协作或决定，如何才能取得。明确同简单不一样，实际上有些看来简单的组织结构却缺乏明确，而有些复杂的组织结构却有高度的明确。
   所以在一个企业中，如果没有一本详细的组织手册，就没有一个人知道他归属在哪里，应该到哪里去，处
   于什么地位，应该干什么，承担什么责任，权力是什么，那就会造成摩擦、浪费时间、引起纷争和烦恼、延误决策，因而成为一种绊脚石而不是一种助力。
   所以组织设计的要点不是越复杂越好，越完善越好，而要简单明了。
   二、适当：控制是双刃剑，玩不好把自己杀死了
   任何企业中，用于控制、监督、引导人们取得成绩的部门本身都是不产生任何收益的，都是成本，都是浪费，都是在干扰企业正常运营，降低企业效率。所以这种监控力量应该保持在最低限度，不能太刻薄，太变态。
   好的组织结构能够使企业员工自我控制，自我激励。企业应该通过组织设计，把大家的时间和注意力用于
   产生价值的事情上。那些从事于“管理”和“组织”、“内部控制”、“内部信息交流”和“人事问题” 的人，应该控制他们活动能量和权力，使他们对企业运营的干扰保持在最低限度。要知道了，特务这个东西，没有不行，多了就会大乱。
   一个企业用于使它保持运转或润滑摩擦点的投入愈少，则产出就愈多。最好的企业是不需要控制就能正常运转的企业。没有管理就是最好的管理。
   三、方向：成绩导向，结果导向
   组织结构应该把个人和各个管理部门引向取得业绩而不是引向做出努力。也即不能使组织可以容忍想了= 说了=做了=做成。组织应该用业绩而不是管理技能或专业能力或计划能力或宣传能力来检验考核员工。不听他们说什么，看他们完成了什么。
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   忙总谈企业管理
   企业组织结构实际上类似一种传送带，它把各种业务活动转化为业绩。这种传送的效率决定了组织的效率。
   四、目标：千斤重担大家挑，人人头上有指标
   完成任务是每个管理单位和人员的唯一目标。
   所以组织设计中，每项工作必须描述清晰，特定而具体．因为只有任务本身是规定明确的，完成该项任务所必需的条件是明确且满足的，才可能完成该项任务。
   同时组织也应该使每个人理解共同的任务，也即整个组织的任务。组织中的每一个成员，为了把他的努力
   同共同的利益联系起来，需要了解如何使他的任务适应整体的任务，以及整体的任务要求他自己的任务、贡献等方向的是什么。不然即使大家努力工作，结果仍然是组装不起来的一堆散件。因此，组织结构需要促进而不是阻碍信息交流。
   五、决策
   组织设计要有助于决策效率提高。如果组织结构使得决策高度独裁，使总裁成为事必亲躬的少将排长，这 是失败的组织；同样，如果组织结构使得做出决策的权限模糊，或产生大范围的争权夺利，或者越权渎职盛行，也是失败的组织。
   六、稳定和适应性
   企业结构需要稳定，否则无法持续运营。但是，稳定不能导致组织结构僵硬。为适应竞争环境，组织结构是必须有高度的适应性和弹性。一个极其僵化的组织结构不但不稳定而且脆弱。所以企业组织有适应性是稳定的一个主要条件。
   七、与时俱进
   一个企业要想长命百岁，在组织结构上必须能够与时俱进，自我更新。实际上大企业10年必然进行一次 组织结构更新，小企业更快。
   企业组织自我更新的能力就是培养初、中级管理人员担任高级和高层职位的能力。经验表明，一个企业想长寿，就必须能够从内部产生未来的领导者。要做到这点的一个必要条件是企业不能有太多的管理层次，以便使一个能干的人在比较年轻时就能够晋升到高层岗位，这样的企业才有有足够的效率、活力和冒险精神。
   这些原则显然是互相冲突的，但是企业结构都必须在某种程度上满足上述的原则，所以妥协和平衡是不可避免的。
   ——————————
   香辣蟹2011-7-1513:30:00如果企业自我更新的能力就是要自己培养自己的管理人员，让有才干的人在年轻的时候就晋身高层，是否现在大部分民企都是不合格的，因为都不培养人，只想着要直接用？央企会好 些吗？日本企业一般用工程师来做企业领导，是否是这个原则的体现呢？
   wxmang2011-7-1515:45:00我以前说过很极端的话：中国民营企业没有明天，就是指他无法积累人才，培 育人才。央企这方面要要强的太多了，有完整的梯队培育计划。日本企业人才培育有自己的特色：年功制， 优点是稳定且连续，缺点是缺乏创新和冒险能力。
   slyypp2011-7-1518:56:00可能是家族式管理的弊病吧。不知老外的家族式管理为何技高一筹？
   wxmang2011-7-1522:39:00西方真正的家族企业也是一个德行，例如德国的欧倍德在中国的闹剧就是老板儿子政变，把中国区创始人李凤江开掉，导致关门走人。
   zilewang2011-7-1618:37:00频繁的组织结构的变化与调整，会在工作中产生严重的资源消耗，甚至思想的混乱。对于一个成长过程中的中小型企业，不断的组织结构变化，让下面的人产生了无所适从的感觉，完全看不到希望与方向。并且，对于小企业来讲，每一次机构的调整，都会引发大量的人员流失――这对小企业来说，损失真的很大。想请教一下，应该如何面对这样的局面，尤其是小企业。
   另外，很想听听忙总从企业管理的角度来谈TG的管理模式。以前也看过一些，但总觉得有言不及义之感。 我觉得，如果真正的学好TG的管理模式，对小企业从弱走向强大还有非常大的意义的。
   很期待忙总的大作尽快出书。
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   忙总谈企业管理
   wxmang2011-7-1618:47:00小企业组织变更的原因与大企业不同，大企业往往基于战略考虑主动改变，小企业普遍是被动的，是市场变化和业务行业改变的导致的。小企业不稳定是天生的，无法改变。小企业稳定，就没有活路，他完全靠随机应变生存。所以有一利必有一弊，所以小企业绝对比大企业浪费资源。
   响水滩2011-7-1714:44:00问候忙总好，真高兴能够再次聆听到忙总的教诲。看到这一篇文章，忙总提到
   了实战操作，在引入变革的时候，循序渐进的步骤是组织结构变革，责权体系和沟通网络。我对最开始的变革造势特别感兴趣，想学习更多，比如怎么拉大旗，怎么将眩目的理论和企业实际结合，在这个过程中要避免些什么问题，希望忙总赐教。
   wxmang2011-7-1718:15:00谢谢，谢谢支持。你的这个问题没法回答，要随机应变，看具体环境来做。尤其要看对手喜欢什么，一般是投其所好。关键看你懂不懂人心。
   天澜2011-7-220:30:00我所在单位正处于变革中，收购方是央企，基本精神如忙总所言，人事变动极大
   人力资源、财务、	几乎所有的部门及公司领导都动了（1年内），包括原来的主管领导。
   不幸的是本人由于性格原因----绝对的埋头苦干型，但和领导的沟通交流能力差，虽然很辛苦，但似乎新的公司领导更愿意归功于我的上司，郁闷呀，另外，央企的架子太大，来了1年多，没什么直接效益，主 要现金流仍是原来的企业，但公车已经买了十几辆，工资福利不错（原企业几乎不变）
   wxmang2011-7-2216:22:00央企一般并购企业，有两种可能，一种是消灭竞争对手，并不完全指望并购的企业产生什么收益，例如华润并购一堆啤酒企业，就是为了给主力清理市场；第二种是抢竞争对手的储备资源，例如华润并购一堆水泥，就是让对手没机会扩大产能。真正为提高收益率或市场占有率而并购的，不多，这不是并购这种战略武器的长项。收益率提高最简单有效方式是产业升级和加强管理；市场占有率提高，最简单有效方式是产品升级和价格下降。这都需要精耕细作。民营企业玩不了精耕细作，没这本事， 也没人才。
   aaokcn2011-8-180:23:00前面讲的都是学问，到这才看出忙总独裁、霸道、杀气腾腾。难怪心术不正的人没法跟你玩，而你要心术不正，谁都没得玩。
   wxmang2011-8-1811:03:00你这个判断我可担不起，我一点不杀气腾腾。我只是按照职业标准做事情。一
   个人进一个企业，还能控制得住，没点认真精神和技巧真的不行，很快就被别人煮了，或者象接管通钢陈国军被干掉了。
   aaokcn2011-8-1811:31:00这是上位能量支撑您，比方央企上对下，金融对实业有前提。实际不管您多么
   儒雅，被接管企业都明白您是去干嘛的。有这个上位能量，再加上您的敬业、技巧、人品才能得到广大职工的支持，限制在在国有这个前提下，或者是企业大股东、董事长、整个家族支持前提下。离开这些前提，无法实施。即便已经实施并且实施成功，您仍然会被过河拆桥。上位要的就是奴才，知道要翻船了才用人才，还算是聪明。忙总的经验，读来养心，用来伤心。
   wxmang2011-8-1811:52:00任何事情都是自己的选择。不干这些事情，我会后悔一辈子的，因为不知道自己能够干什么，智力体力精力能够达到什么高度。经过这种检验，知道自己吃几碗干饭，不亦说乎？
   aaokcn2011-8-1811:57:00天降大任，能者在前，名符其实，实在羡慕，应该努力向忙总学。只是初入职场者，不可习，要习得有忙总的身段功夫，切记忙总的作业背景，知进知退的准备，否则，自以为武功高
   ，其实死得难看，如陈国军。
   wxmang2011-8-1815:46:00其实面对现实我们主动选择余地很小，都是机会自己撞上门来的，躲都躲不掉。tuhq2011-8-2020:27:00非常惋惜。以忙总智识全盛之年，若是得了时运，全力执掌一企业，言传身教下，当带出一批何等优秀的经理人。也非常幸运，非如此，何能使我等早上十到二十年于网上得观如此坦荡、细致、系统介绍人生体验的佳作。高山仰止，景行行止。
   wxmang2011-8-2117:29:00过奖，过奖，其实像我这把年纪在一线工作的人都能够讲出这些东西来，只是
   他们比较懒而已，不愿意上来码字。
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   管理短篇 N 则：十、决策是一个程序(2011-7-19)
   决策并不仅仅是象赌大小一样，从几个备选方案中选定一个方案。决策是一个程序，划分为四个阶段：
   第一阶段：搜集情报阶段。这时需要了解环境变化，收集与需要解决问题或者异常现象相关的一切信息，并找出这些信息内在因果关系：也即回答现象之间的联系；事实是什么？原因是什么？
   举例来说，企业发生严重库存，现金流出现危机，亏损加剧。这些都是现象，原因才是问题：质量控制失
   灵？竞争对手出击？宏观大环境衰退？等等。
   这个阶段重点是理清楚问题，制定相应的工作目标。
   一般我们从现象中发现和判定需要处理的问题，都是来自于对基础信息的分析把握，识别。然后依据问题 的重要程度和紧迫程度确定任务的展开方向，舍弃掉不太紧急或不太重要的问题。
   显然企业出问题都同时有很多原因，而我们资源时间都有限，只能先解决最重要和最紧迫的问题。而确定什么是最重要问题和最紧迫问题，是考验一个管理者智慧和经验的试金石。有的企业不管正在下沉的大厦地基，而去救一个失火的西瓜棚，这就是不知轻重缓急；有的企业对块儿八毛贪污穷追不舍，而对千千上万的回扣视而不见，这就是不知先后次序。
   再针对需要解决的问题，制定行动目标和工作清单，并用目标来引导寻找问题的解决途径。
   第二阶段：拟定计划阶段。通过产生创意，寻找和制定各种有可能达到目标的备选方案。
   这个阶段主要是综合考虑各种资源和内外环境中各种可控和不可控因素，也即天时地利人财物等在约束条件下，提出各种种能实现目标的备选方案。
   第三阶段：确定计划阶段。在各个行动方案中进行抉择，从一组备选方案中选出并确定一个最符合某种非
   劣解的满意标准的方案。
   这个阶段需要权衡利弊，综合考虑，“两利相衡取其重，两害相衡取其轻”。
   第四阶段：检验评价阶段。对已进行的抉择的计划，在实施中进行评价和矫正。
   通过修正决策目标或备选方案，来应对环境的变化和备选方案本身的错误或遗漏。
   这个“情报――设计――选择――审查”决策程序是唯一一个因为管理学获得诺贝尔经济学奖的赫伯特。西蒙建立的。
   这种把决策划分为四步的办法实际就是人的认知过程在决策中的逻辑再现，是多层次的循环。
   比如，在设计阶段，可能会提出新的搜集信息要求，而搜集信息又会引发更进一步的设计活动。次级的设计还会要求进一步搜集信息。以此类推，用图形表示就是大圈套小圈，小圈之中还有圈。
   这个程序就是要回答下列问题：
   1、问题是什么？（我们常常把现象症状当成问题，就像发烧不是问题，只是症状，感冒或感染才是问题。我们只能解决问题，而不能解决症状。其实只要找到问题，事情就成功一半。一个善于提问题的管理者，就是个有效率的管理者）
   2、解决问题的方案是什么？（解决问题方案至少应该包括步骤，次序，重点，突破口，控制点，时间表，
   资源配置，人员分工等等）
   3、那个方案要好一些？（这个取决于对目标判断的偏好或各种指标的加权，例如是安全性第一，还是盈利性第一，可以得出完全不同的方案评估和选择结果）
   4、选定的方案要不要修正？（由于制定方案都是预先的，而执行需要随机应变，与时俱进，所以需要一个动态的方案修补机制）
   这就是我经常说到的：管理者的任务，或者说管理者因为拿高薪的原因：你的作用就是发现问题，预防问
   题，解决问题。
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   放荡的C 罗2011-10-21:20:00 忙总，最近看了您的几篇帖子，感觉做人做事方面似乎被点通了不少样。从您的几篇有关管理贴来看，您强调的是我们的思路要清晰。首先要明白问题（任务）是什么，然后是分
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   析为什么，再找出解决问题（任务）的方法；在怎么做这个问题上，您讲了很多，总的来说就是执行能力，组织、指挥、控制、协调的能力，也即一个“才”字。不知道说的对不对，还请您多多指教下我这后学末进，或许只是您的只字片语，但却足能让我豁然开朗！
   wxmang2011-10-212:34:00实际上能够写成文字介绍的只有技术，就是你说的才，其他的无法用文字准确
   介绍，不是他们不重要，而是没法说清楚，比如勤，本质就是全身心投入，这个实际是个生活态度问题，不是技术技巧问题。又比如胆，其实完全是心理素质或神经类型问题。他们在成功中的作用应该比技术更 重要。只是无法说清楚，只好不说。免得误人子弟。
   瑞士2011-12-820:24:00谢谢，忙总的教导，是我学习的榜样。这些天，我处于“情报-设计-选择-审查” 中的审查阶段，但是又遇到不少新问题，苦苦思考，到今天才有点点眉目。很令你见笑。
   因为通过审查阶段后，要与各个部门审查，落实，执行，在这个复查的过程中，自己检查出不少弊端。但
   手下无兵无将，没有人可以使用，很是苦恼。现在找个可以信赖，可以用的人才，难，难。
   wxmang2011-12-912:41:00一般说来，没有不能干的兵，只有不合格的将。只要你会培训，知人善任，什么样的人都有用。
   瑞士2011-12-915:56:00令忙总见笑了，为了人的问题，我不知道向上级要了多少次，一直没有给我解决，千斤的重担要我一肩挑，很累，很累。同时要完成各种实施意见，联合办法，控制办法，各个条款之间的逻辑关系，互相之间的利益平衡，这样烦杂的东西，居然是让我一个人完成一个专题组的事情
   wxmang2011-12-1015:19:00这种压力当然能够锻炼人。不过长期这样，你就只好走人了。这不是用人，这是在毁人。一个人长期高度紧张，很快会失去斗志。你必须跟你的领导说清楚，不加人，就另请高明。
   profer2011-12-922:20:00看着有点写程序的感觉
   wxmang2011-12-1011:33:00冯诺依曼有句名言：能够变成步骤的东西，都是算法。而任何工作本质都是算法，只是有的是迭代，有的是递归，有的可能是搜索，有的是动态规划而已。
   profer2011-12-1621:40:00忙总知识面真是太广了。我是看了大名鼎鼎的？如何求解问题？这本书之后才开始跳出程序的视野看问题。另外这些知识是您平时自己积累的还是组织上对高级人才针对性培养？如果是后者，可见兔帝志向不小。
   wxmang2011-12-1711:13:00这个不算什么，科大数学系就要学算法，就要学冯诺依曼的文章。不过我后来搞管理倒是的确定向培养的，84年冬或者85年春，老师征求我的意见后，就开始按如何当总经理（或叫 总裁）目标开始训练。你说是组织定向培养也无不可。
   道德2011-12-1813:26:00偶昨天跑到深交所参考行业监管类招聘（今年第一次招此类，据说证监会要求），专业试题考得是对新兴产业认识、创新能力评估、企业盈利模式、前景、危险点、企业管理控制方面知识的内容。芒总教得内容都可以用的上。后悔啊，咱只看过，没特别认真去看去理解芒总说的。。。
   wxmang2011-12-1915:57:00这种考试我没听说过，不知道要干什么，招年轻人显然不是好办法，应该找老经验的退休人员，那才是手到擒来。
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   管理短篇 N 则：十一、我的决策方法(2011-7-19)
   目前决策理论的核心概念是“有限理性”，也即我们无法完全把握我们决策的对象和环境，决策都是某种程度在赌大运。
   举例来说，一只蚂蚁在海边布满大大小小的石块的沙滩上爬行，蚂蚁爬行所留下的曲曲折折的轨迹，不是 表示蚂蚁认知能力的复杂性，而只表示着海岸的复杂性。
   人和蚂蚁一样，在复杂的管理决策过程中，其认知能力是极其单纯的，人类似蚂蚁在海边爬行，虽然能感
   知蚁巢（目标）的大致方向，但既不能预知途中可能出现的障碍物，其视野也是很有限的。所以每当蚂蚁遇到一块石头或什么别的障碍时，就不得不改变前进的方向。我们人类也一样。
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   蚂蚁行为复杂性是由于海岸的复杂性引起的。同样，人们在决策中只能根据有限信息和局部情况，依照非 常局限的主观判断来进行决策。所以我们决策行为的复杂性（例如经常变卦，犹豫不决等等）也是环境变化的复杂性引起的。
   另外人的技能、学识、价值观等因素是完全不相同的，这也会影响到能否进行正确的决策。可以说，管理
   者拥有知识的程度，决定着他决策和行动的合理性和满意化的程度。
   面对这种能力局限性和环境不确定性，我采取的是就是所谓“目标一手段分析法”。
   这种方法是首先为要实现的总目标找到一些手段和措施，然后把这些手段和措施又看作是新的、次一级的目标，再为完成这些次一级的目标找出一些更详尽具体的手段和措施来。这样分层反复找下去，直到有了 现成的解决办法为止。
   “目标一手段分析法”在很多场合都可应用。例如，假设我们需要把风眼办成一个好的网上茶馆，那就需
   要积聚人气，这就是我们的目标。但是目前风眼知道的人不多，而且没有多少帖子可看。这之间互为因果关系：人不多，所以帖子不多帖子不多，所以人不多。
   我们把流量与帖子数据库进行比较，发现一个当茶馆有了1万个左右精品帖，10万个原创帖，100万口水
   帖后，就将会有2万人注册。而2万人注册，将在很短时间内使口水帖达到300万，形成正反馈循环，这样才能产生雪崩效应，这样一个茶馆才算站住脚。
   所以当务之急我们必须采用一些工具和程序，迅速扩大网站数据库，增加精品帖，原创帖的数量。而开发
   或采用这些工具和程序，就是下一层次的任务。
   所以“目标	手段分析法”的基本要点是：问题解决开始于首先确定目标（需要建立一个好的网络茶
   馆），探查当前情况（人口流量）与将来目标（站住脚所需要的最少帖子数据库）间的差距，根据经验、知识或是咨询，找出某些工具（例如口碑宣传，病毒营销，嵌入式广告，定向约稿等等）或与消除这种差别有关的过程（例如活动组织，帖子转帖等等），并且利用这些工具来实现这种过程。
   当问题较为复杂时，会不断地派生出一些次要的问题来。每个次要问题仍按上列程序求解。这种过程持续 下去，直到找到一种在我们的经验库中已存有解决办法、工具和程序的次要问题为止。
   由于这种次要问题已有可解程序，于是问题得以解决。它的解决又导致上一级问题的解决，直到我们实现 总目标。这就是一种动态规划的解决问题方法。
   所以，解决问题的过程可以看成是：通过把非程序化决策简化为一系列程序化决策，而最后完成非程序化
   决策的过程。
   这种“目标手段”分析框架，克服了以往的两分法（如行政学中的政治与行政两分法，经济学中的公平和
   效率两分法等等，归根到底就是方法论中的价值理性和工具理性两分法）的对立状态，用二者的转化把它们统一起来，从而跳出了此前管理学中追求“价值中立”的偏失，为道德因素在管理学中的地位提供了理论依据。
   另外，决策要素可分为事实要素和价值要素。
   事实要素是对环境及环境的作用方式的某种描述（也就是信息）。
   价值要素是关于管理者对某种事物喜好的表示，表明对该事物的某种判断（价值偏好）。
   实际上，价值要素和事实要素的区分相当于目的和手段的区分。所以价值要素和事实要素是可以转化的，而且随着时间的推移肯定会转化。
   行为目的的确定，属于价值判断的范畴；为实现目的采取什么办法最有效，则属于事实判断范畴。
   根据目前我们对决策的了解，人的行为目的总是逐步实现的，在决策的每一步骤中以及在多个决策组成的复杂决策中，上一步骤或者上一决策所要达到的目的，反过来又是实现下一步骤或下一决策的手段。因此，在决策过程中，初始阶段以事实判断为主，随着这一过程向最终目的逼近，从决策的整体过程来看，事实判断所占的比重越小，价值判断所占的比重越大。这是伟大的的发现，这是超出常识的。
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   瓦斯2011-7-1918:39:00这个例子很好！关于这个问题，在风眼还是测试版的时候忙总就提出过。也看到
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   忙总最近一直在亲历亲为，为风眼不断提供有营养的帖子。
   想问个问题，就是类似于资本原始积累的原罪问题。中国的私企，据说几乎都有创业初期偷税漏税的原罪。我看到一些网站，在初期是用了一些吸引人气的方式，如爆料网络名人的八卦私事，也包括自己的糗事。当人气到一定程度的时候，或者受到指责的时候，才开始“从良”，把以前的帖子删的删封的封，从此表现为武林正派。如果一个新网站没有几个高产优质的牛人，是不是就不得不用原罪的方式呢？
   wxmang2011-7-2011:33:00我想看网站定位，如果是八卦定位，无所谓；如果是正经网站，例如学术网站，搞这种狗血营销，以后很难从良。也不会有什么正经人去。
   冰晶石2011-7-1919:37:00用事实判断的办法逐步逼近目标，实现价值判断。这真是伟大的发现。通常的思维都是先进行价值判断，然后再思考可行性、可操作性。
   如果这个思维形成习惯，那么我们就会先思考实现目标的可操作性，通过其可操作性来探索其价值判断。
   这是令人激动的思维方式。
   记得以前我们曾经掀起道德大讨论，“义利”大讨论。那个叫热闹，实际上以孟子见梁惠王为例。若是以目标分析法，两人的矛盾即可统一：变为实现“利”的程序问题。梁惠王从现实判断认为，乱世就凭拳头大，而培育拳头是要靠利的，所以要争利。孟子从我国悠久历史的经验指出，上下交征于利，发展不具可持续性，对上层具有阶段性的颠覆（弑君），这一程序不可操作性不强，不如建立“义”的秩序，固本培元较好。
   如果两人的思维方式趋同，很可能两人就热烈的讨论起程序问题，可操作性问题，而不是胡扯取“利”、取“义”的道德无解问题了。
   从历史上看，享国长久的，大概都是程序上比较符合“道德”的，而勃兴瞬亡的，大概都是“不道德”的
   居多。这就给人一种误解，就是在长久和大量的事实支撑下，无论任何情况，我们都应先判断其是否道德， 才探讨下一步的可行性，而不去思考其中包含的程序问题。这就是以果为因了。
   可惜的是，我们大概都喜欢一步到位的分析法。即先对结论进行判断，再去寻找支持或不支持的论据。于是有益的讨论演变为头脑风暴。对实际并无指导作用。久而久之务实者觉得上这个网站浪费时间，就不积 极了。
   wxmang2011-7-2011:27:00如有兴趣，建议上网搜索一下赫伯特西蒙的书，有很多中文翻译的（他的中文名叫司马贺）。这是一个真正的天才。当年来中国访问，我有幸见过。
   我下面简单介绍一下这个真正的牛人。
   西蒙6岁上学，不足17岁高中毕业。1933年上芝加哥大学时，他本来想学经济学，但学经济学要求先修一门会计课程，于是，改上了没有先修课程要求的政治学专业。大学二年级时，他就修完了政治学方面的课程，把自己的精力放在物理学、心理学、计量经济学和逻辑学等方面。大学毕业前夕，西蒙结识了国际城市管理者协会主任里德利。西蒙在选修里德利的市政管理课程时，参加了里德利的课题，进行市政管理 的计量研究，开始在《公共管理》杂志发表文章，22岁时就成为《公共管理》月刊和《地方年鉴》的助理编辑。西蒙给里德利当助手做出的成就，引起了加州大学伯克利分校的注意，邀请他设计洛克菲勒基金会 资助的地方政府研究项目。1939年，西蒙被伯克利聘为地方政府研究项目的主管。就在这一阶段，他形成了自己对管理学基本问题的研究思想，并作为他的博士论文的主题。这一博士论文，就是他后来赖以问鼎 诺贝尔奖的大作《管理行为》的雏形。这时，西蒙已经在事实上进入了管理学家行列。
   伊利诺伊理工学院聘请西蒙任教。在伊利诺伊，他深入展开了自己的研究。成为社会科学的多面手。他讲
   授宪法学、城市规划、地缘政治学、合同法、统计学、劳动经济学、运筹学、美国史等等，还开设了科学哲学讨论班，并加入芝加哥大学的考尔斯委员会每周一次的经济学讨论班。同时开始了他以数理逻辑方法融合社会科学各领域的研究起点。
   1949	年，西蒙应聘到位于匹兹堡的卡内基大学，担任行政学教授和工业管理系主任。在这里，西蒙深入展开组织行为的研究，重视逻辑和理论的教学特点，使卡内基大学的工业管理研究生院名声鹊起，走出了一 条不同于哈佛商学院案例教学式的管理教育道路。
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   1955年，西蒙的研究方向发生了重大转移。他在管理学和经济学上的造诣，使他在接触到计算机后，一眼就看出了这种机器有可能带来的奇迹。于是，他立即转向了“人类问题解决”的心理学研究上，特别是转 到对人类用于思维过程的符号处理研究上。从此，西蒙开始了他在计算机技术领域的创新，并赢得了人工
   智能创始人之一的地位。
   西蒙后期主要从事心理学和人工智能研究，他一生对国际象棋十分痴迷，在他眼里，国际象棋几乎就是人类世界的缩影。从象棋里面，可以发现人类的思维习惯、符号解读，也可以进行程序编译、路径选择，还能够模拟决策方式、管理活动，等等。一副象棋可以包纳所有人类科学。
   科学的分门别类对西蒙不构成通行的障碍，反而是他前进的标志。他几乎把自然科学、社会科学、工程技术、甚至还有部分人文科学都融汇到了一起。在当代科学发展史上，西蒙是为数不多的那种不需要以学科 来限定头衔的大科学家。
   ？？？西蒙后来的研究重点已经不在管理学领域，不过，他对组织与管理的研究成果却使管理学产生了划
   时代的变化。他提出的决策理论在当代管理学中至今引领着研究潮流。由于他“对经济组织内的决策程序所进行的开创性研究”，在1978年被瑞典皇家科学院授予诺贝尔经济学奖。西蒙是以管理学家身份获奖 的惟一人士。
   现代企业经济学和管理研究越来越重视他的思想，组织行为研究和决策理论已经被成功地用于解释和预测各方面的活动。
   西蒙虽不敢说是后无来者，但肯定是前无古人。在管理学领域，西蒙的有限理性学说、组织行为研究、决策程序研究、决策心理机制分析，都具有理论上的开创意义。
   墨里荀2011-7-202:16:00忙总怎么结解释你的伟大发现与前文的矛盾呢？
   wxmang2011-7-2010:45:00抱歉，抱歉，我没说清楚。你说的这两个矛盾的东西，就是赫伯特西蒙拿诺贝尔经济学奖的东西。这是划时代的贡献。里面是不矛盾的。不过我没有篇幅详细展开。如果有兴趣，建议看下面几本书，就明白了：
   赫伯特？西蒙：管理决策新科学，http://ishare.iask.sina.com.cn/f/14317151.html
   管理行为_西蒙，http://ishare.iask.sina.com.cn/f/5228744.html
   诺贝尔经济学奖获奖者学术精品自选集]西蒙选集美]赫伯特？西蒙.pdf
   http://ishare.iask.sina.com.cn/f/10719279.html
   1978年，瑞典皇家科学院授予西蒙诺贝尔经济学奖时对西蒙的学术贡献评价是：
   组织决策理论已经被成功地用于解释和预测各方面的活动，如公司内部取得信息能力的分布和决策的制定，市场调整与有限竞争，选择证券投资和选择一个国家进行国外投资。现代企业经济学和管理研究大部
   分基于西蒙的思想。
   所以我认为，搞管理的人，不管是研究还是实务，一个赫伯特西蒙，一个德鲁克的书都是必须读的。只是西蒙的书对非数学专业人来讲，比较有难度，大量使用数理逻辑和计算机算法思想。所以以前我没推荐。
   得大自在2011-7-218:54:00 请教忙总一个问题。
   忙总数次提到读懂人心的重要性，可否推荐一两本经典的心理学书籍，另是否有关于消费者心理方面的权威书籍。再有，光知道理论还不够，如何学以致用？！谢谢
   wxmang2011-7-2111:36:00求求你千万不要读这些书，读了你就毁了。有时间写这种书的人都是失败者。
   你需要跟随一个高手一起工作，观察人家是怎么做的。这个无法书面传授。
   得大自在2011-7-226:51:00 多谢忙总忠告
   看来这个要么起码是半个天才自悟，要么很有造化才得遇高手
   wxmang2011-7-2216:24:00不需要这么复杂，每一个人在自己的行当里都可能是高手，例如我跟老会计学如何识别假票据，跟老采购学习识别骗子等等，只要想学习，随时都有高手。
   得大自在2011-7-2310:07:00向忙总汇报，我体会心理素质比智商更重要，因此改名为得大自在，炼心炼
   性，保持平和心态，并把忙总提到的心理素质作为签名档，时时警醒自己，另请教签名档所提内容全面否？
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   wxmang2011-7-2311:04:00那是当然，技术可以学习积累，心态却靠修炼和悟性。技术差至多做的不好，不完美，失败还可以再来；心态差却可能让你死无葬身之地，再无东山再起机会。不过其实心态不需要这么复杂，其实两个字就可以：看开；一句话也行：拿得起，放得下。拿得起是指面对机会，不犹豫不决，果敢决绝；放得下是指面对失败，认赌服输，从头再来。这都需要内心平静，浮躁的人是做不到的。
   得大自在2011-7-2322:00:00牢记忙总教诲。观照我自己，以前浮躁加器局小，拿不起，无数机会摆在面前而回避，任其流失，好象和忙总在某地点有交集，上海中投行。可惜当时没现在的心态和认识，否则咱也有几个项目在陆家嘴。
   wxmang2011-7-2419:35:00是呀，当年因为国租的事情，经常来上海与三井物产打架。苏行长，明辉，建行大厦，一切都物是人非了。上海分行真的可惜了，当时有非常好的机会扩张。
   兜兜飞2011-9-2422:40:00看忙总分析问题、解决问题有点像疤丁解牛，游刃有余。忙总是个宝！
   wxmang2011-9-2513:32:00谢谢夸奖，我不是宝，目前环境下当宝宝有特殊含义。
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   管理短篇 N 则：十二、财务总监的几个职责（2011-7-26）
   1、核算
   如何能够及时、准确、完整和简洁的搞清楚企业运营成果，运营效率和存在问题，是财务部门最基础的工作。各种会计岗位就是为这个目的服务的。简单说，就是算账。
   但是企业算账可不容易，因为至少需要做三套帐：给税务局的，给银行和股东的，给总裁的。而且互相之间不能有严重冲突，还得自圆其说。
   这三套帐的会计科目处理是不一样的，给税务局的，要尽可能用足摊销等等科目，减少当期税基，争取反向寅吃卯粮（当然税务局是否接受，看你的勾兑能力）；给股东和银行的，要尽可能用足递延科目，增加当期收益（当然银行也是眼睛不揉沙子的，你说的有道理才行）；给总裁的，却要尽可能保守和计提或有风险。
   2、分析
   通过采用报表分析和自由现金流量分析等技术，对会计核算资料进行分析，找出企业运营质量和运营效率中存在问题，并提出改进建议。同时分析发现企业潜在财务风险，找到分散、对冲和预防的办法。
   做好财务分析并不容易，因为你要做至少三套版本：税务局；银行和股东；总裁。而分析的重点也不同，
   格式也不同。对税务局，讲经营困难，讲大环境影响，重点在成本上升等不利因素；对股东和银行，要讲运营效率提升，健康指标进步，资产和库存周转率，自由现金流量和收益率的同业比较和进步；对总裁，却主要是财务风险，应收账款风险，市场前景风险，竞争对手风险等等。
   很多企业，出的这三套分析报告如果不看企业名字，你是很难相信说的是同一个企业。这就是难度，难在
   不说一句谎话，但是也不说全部真话。这就是著名的财务报告盲人摸象原则。
   3、优化
   通过全面预算等方法，对企业资金和有效资产进行优化配置，提高运营效率。尤其是对投资项目进行事前 优化，事中监控，事后评估。
   优化一个很重要的方面是理财，理财就是生财、聚财、用财。包括负责组织编制和执行预算、财务收支计
   划和信贷计划；负责筹措资金，开辟财源，有效使用资金；按定额指标，进行成本费用预测、计划、控制、 核算、分析和监督。决策支持包括调查、分析、预测；发现运营中的问题和提出解决方案；决策建议。
   财务管理本质上是一种平衡技术：利润与取得的时间平衡；利润与投人资本的平衡；利润与所承担风险的 平衡。
   在中国，不管是国企或民营企业，所谓财务资源最优配置，实际等价于5个瓶盖盖10个瓶子，也即财务辗转腾挪技术。实际上判断一个总经理是否合格，很大程度上看他的财务管理能力如何。那种拿10万现
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   忙总谈企业管理
   金做10万生意的总经理无疑是不合格的，资源运营效率太低，那种在银行经常有定期存款的总经理就更 不合格，说明企业在他的手里盈利能力太低。
   但是高负债比的运营是有风险的，很多知名企业倒闭就是因为资金链断裂（实际上企业运营风险主要是财
   务风险，而财务风险主要就是资金链断裂）。盖瓶子游戏穿帮的后果很严重。
   4、监控
   通过财务预警分析和稽核手段，对运营中的风险进行实时监控和预警。尽可能熨平运营周期导致的企业财务波动的振幅，减少财务周期波动的风险。
   熨平波动，实际就是设法让到期债务可控，可预测，可熨平。主要通过日头寸管理；周现金流平衡；月财务预警报告和分析来实现。
   实际上奠定一个财务总总监在企业中的核心地位的第一能力就是头寸监控能力和预警能力。
   头寸监控：包括每日销售收入（现金、票据、信用证和应收）；各银行偿付存款余额；每日支付（现金、票据和应付）；预计一周内上述数据；预计一月内上述数据；现金流量平衡及其解决办法，以及可行性。预警报告：包括现金流量平衡及解决办法；应收账款收入预估和风险预估，解决办法；流动资产安全预估和风险预估，解决办法；流动负债压力及解决办法；运营效益预估，存在问题分析，解决办法。
   而债务风险预防管理，其实就是实现现金流入流出对位捆绑管理，采用债务匹配原则，实现债务和收入的长短匹配（也即尽可能不出现短融资长使用），风险匹配和分散、转嫁或出售，并做好债务应急储备，例如备付头寸；贷款能力储备（抵押物，授信和紧急提款手续）；供应商和经销商短期融资能力储备。
   监控的另外一个重点就是堵住跑冒滴漏和预防渎职越权。
   5、管理
   主要是对不良资产的管理，以求获得最大利益。由于企业在运营中总是会产生不良资产（与人有排泄物一 样），而如何在财务上处理不良资产，以最大符合企业利益，就需要不但熟悉会计科目，财务准则和税务条例，也需要熟悉资产管理技术。原则上或者需要熟悉资产打包技术，或者需要熟悉资产递延处置技术。前者是捆绑销售，后者是寅吃卯粮。
   前者一般是把一些排泄物与优质资产打包捆绑销售，用优质资产的溢价来掩盖不良资产的损失，让了搞不
   清楚其实际运营能力。所以一般企业隔一段时间就会来一次大扫除性质的资产重组。
   后者是把当期损失藏在各种递延科目，应收科目，待摊科目中，等待经济低潮周期来临，待大家运营都不好时，一次大扫除清理掉N年的沉积垃圾。
   ——————————
   lengyan2011-7-279:14:00忙总，最近正想问问财务分析方面的事情，能否举几个例子呢，你写的这些都是框架的东西，如果分项目举例子比较好，如果忙总有闲的时候帮着举个财务分析例子吧。在实际运作中
   ，很多企业有财务分析人员，但是都是仅限于忙于做表对数据的准确性，很少去关心这些数据的具体含义。 我个人认为，出了数据后还要对业务整个的运作了解和对这个行业的大体情况的了解，才能恰当的分析出好的结论和提出好的建议
   wxmang2011-7-2710:45:00抱歉，任何具体企业的数字都不能举，那样的话，或者证监会会来找我，或者某个企业会来找我。而编造的虚假数据，什么问题也说明不了。做一个好的财务分析人员，需要时间的磨练，细心的观察和长期学习。
   天澜2011-7-2711:37:00我们不是财务总监	可我们归财务总监管呀	
   哈哈，开个玩笑。所以在股市上就很迷茫，开始搞技术分析，后来发现和跳大神差不多；后来搞基本分析，
   所有上市公司的报表都是假的	也许过分了点，估计差不多。我们所看到的都是别人想让我们
   看到的	所以，迷茫中....
   wxmang2011-7-2716:24:00没这本事，凭什么说财务总监是金领？
   寒声碎2011-11-314:29:00这篇写的真好，联系起自己工作中收获的确大。比如说前两天跟一个同事聊天，说其她现在的项目，非法定审计，审的就是给出资人看的那本帐，所有人都知道给税务局的是另一本（这
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   家公司买了两套财务软件，于是有四种凭证号），但是所有审计都当做不知道另外一套帐的存在
   wxmang2011-11-411:39:00其实美国企业也有类似潜规则，我们打科目理解擦边球和财务准则擦边球，都是从美国学来的。
   =========================================
   管理短篇 N 则：十三、人力资源总监的秘密
   我见过或合作过不少人力资源总监，有的很优秀，职业性很强，令人尊敬，离不开。但是一般人只能看到正面的东西，我想讲讲大家不容易看到的地方。
   人力资源总监的职责其实简单说就两条：一是找到素质不错的人并培训合格，安置到合适的岗位；二是以 尽可能低的成本让他尽职尽责。
   招聘人，大家都知道要会忽悠，且还不能留下把柄；培训人，大家都知道要会画饼，不然人家会拂袖而去。
   让人尽职尽责，就要会监督，绩效考核和奖惩，更重要的是要创造出一个让人心平气和，轻松愉快的环境， 不然小绵羊也会搞破坏或消极怠工。这就是合格的人力资源总监的需要的技术要素。
   但是仅有这些是不够的，远远不足以胜任这个关键职位。
   在一般公司里，人力资源总监都是老大的心腹，简称领班公公（万科王石发明的称呼）。
   那么公司总裁会选择什么样人来当人力资源部的总监？或者说人力资源部的总监是什么样的人才？
   首先是忠诚。而且是巴心巴意的忠诚，最好象家里养的大狗狗。一是能够盯住干活的小绵羊不能偷懒，二是能够压榨小绵羊少吃多干。
   例如年轻人应聘，跟人力资源总监讨论报酬时，人力资源总监职业性端出例常的第一盘菜就是：年轻人，不要在乎眼前利益，要看到发展机会比工资更重要，如果以后你业绩突出、努力工作，你还怕高收入不来找你？
   一般年轻人都会坠入彀中。但是我的经验是：千万别相信人力资源总监的职业性忽悠，这话他自己都不信。他只相信两点：第一，今天又节约了多少工资基数指标，又可以多招一个劳动力了；第二，工资基数低了，以后上涨压力就小了，老大就该笑了。（可耻的是，我也喜欢这种人力资源总监，觉得他们挺能干，不觉得是在剥削员工，只觉得买卖合适）
   其次是当好耳目和眼睛。实际上所有公司合格的人力资源总监都是东厂西厂或克格勃混合物。
   例如，一般公司的员工都喜欢找那种看起来极有亲和力的人力资源部总监倾诉衷肠，而这种看起来象自己亲大哥或亲大姐的人力资源总监也会定期找员工谈话，问寒问暖，家长里短，困难帮助等等，功力深厚的人力资源总监常常把年轻人感动得热泪盈眶，恨不得心中委曲如滔滔江水奔流不息。
   但是实际上他们不过是职业性的关怀和调查。他们的首要任务不是帮助员工，而是保护公司利益不受员工
   损害。这才是他们职责所在。
   而很多年轻人对公司满腹牢骚，愤懑倾诉的结果是变成公司重点提防对象，甚至重点打击对象。而他们就 算跌得头破血流，也还不知道原因。
   因为根据职责，人力资源总监是没有义务为你保密的，他必须与决策部门分享这些牢骚或愤怒，并把分析 总结结果，以及处置办法，直接告知你的顶头上司。
   我建议，年轻人对公司不满，有牢骚，有建议，最好直接找顶头上司谈，或者给老大发邮件。这样还能有正面的效果。
   你不能被人力资源总监职业性的同情所欺骗，相信他会如实代你像上面反映情况。他会加上自己的判断和处置意见达给你的顶头上司，而这时你的顶头上司是非常愤怒的，因为出现问题不找他，而是越级告御状，这是反水行为，以后给你穿小鞋都是便宜的，一般对这种行为都是直接业绩谋杀，让你滚蛋。
   同时，他们还有一个任务，就是要定期查看用公司邮箱收发的邮件，而且绝对不会给员工预先发警告。如
   果你用公司邮箱发私人邮件，或跟同事用邮件诋毁公司，谢国忠在摩根斯坦利的下场就是教训。公司邮箱
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   忙总谈企业管理很危险。
   其三是善于揣摩人心，缓和气氛，根据需要当好小红脸或小黑脸。
   例如，一般年轻人都有一个误区，那就是认为只要自己有才华，有能力，何愁不能平步青云。人力资源总监都是揣摩人心的高手，他们会利用这点来控制你。
   人力资源总监一定会说：我们公司绝对优先注重有能力的员工，把员工创新能力放在第一位。
   这样，年轻人首先表现的就是才华和能力，而忘记了一个常识：公司最优先需要的是忠诚而不是显摆自己 的能力。
   当一段时间年轻人觉得不被重用，怀才不遇，满腹牢骚后，这个这人力资源总监就会出来指导你：你刚入职或刚调到一个新部门的时候，千万不能先自作聪明，你首先要做的是熟悉环境熟悉上司同事的性格，要 听话，要遵守纪律，这样你才有机会。
   当然如果你有悟性，立即照办，你立即就会有晋升机会。
   这就是著名的“熬鹰”，熬掉你身上的傲气和锐气，为我所用。成为如臂使指的一环或一个元素。
   当然还会有一些测试，例如金钱方面的。在你的报销单上签字的时候，这些人精都会看你报销的金额，甚至私下打电话核实发票来源，并且会统计每个人的每月的报销明细。那种贪小便宜的人，通常夹带一些私 人费用，就算这些费用只有100元，一旦被发现，你在这个公司前途就此终结。
   其四要善于创造性的解释领导意图。要做到感动自己，让领导都不相信自己这么伟大。
   世界上所有公司的理想都是成本最低，效益最大，所以人力资源总监为了坚定的完成这种理想，经常需要
   把老板的毫无可行性或者逻辑的想法：又要马儿跑又要马儿不吃草，解释成可执行的现实。例如背靠背的 一帮一，一对红（这个整个就是文革语言和文革做法，被我否决了）。
   再例如，劳动合同法第39条中明确规定劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同，如“严重违反用人单位的规章制度的”，这个是人力资源总监们发挥解释能力的天堂，工作纪律100多条算正常，
   300多条也不稀罕。一般会把几乎所有人类想到的或没想到的都列出来，以便到时候可以随便让老板修理 人：保证总有一条适合你。
   当然他们最喜欢用的还是职业谋杀或者心理谋杀（例如态度冷淡到你要犯自闭症程度，不过这种手段一般用于敏感的女青年），让你知难而退，自动辞职。
   这些人力资源总监实际上都是好人，只是职业需要如此，大家都是混饭吃的，不必鄙视他们。公司也需要这样的人。这就是现实。没办法理想主义和浪漫主义。
   我见过的大公司的人力资源总监都差不多，大同小异而已。
   当然在央企，他们有的叫组织部长，有司局级级别，一般不参合低层员工的事情，但是对他们管理的处级员工仍然是这种手段。只是处级员工也都是有点见识，见过点江湖风雨的，不那么容易忽悠罢了。他们杀伤效果低一点，但是还是有用，因为人都是贪婪的，而他们手里有你需要的画饼，所以就像孙二娘麻翻武松好汉时的自豪宣言：绕是你精似鬼，也得喝老娘洗脚水。
   ——————————
   花大熊2011-8-1017:39:00企业文化是个非常时尚的词汇了，稍微象样一点的企业如果说还没有自己的企业文化，简直自己都觉得说不过去了。这种风潮已经蔓延到学校了，见过学校的学生，连过家家般的什么创业计划，也都把企业文化列了进去。
   企业是干什么的，是追逐利润的。无论什么，当和利润冲突的时候，都是要退居二线的。所谓企业文化，
   只是苍蝇发现了臭肉时候不同的俯冲方式和俯冲角度，以及如何能从一块臭肉继续发展直到发现另一条臭鱼而已。
   优秀的企业（其实什么企业是优秀是个不好评判的东西），在自己长期发展的过程中形成了一套自己的运 作模式，有说的出口的，也有说不出口的。那些能够放的上台面的东西，或者说习惯，忽然有一天大家发现这东西还是可以当作卖点，可以当作标签，可以当作花哨的外包装，甚至可以包装起来掩盖那些上不了
   台面的东西的。于是这些曾经被视为坛坛罐罐的规章制度，过往业绩，甚至当年曾经不得以为之的一些事
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   忙总谈企业管理
   情，就象老太太的裹脚布一样的被唤作“文化”了，还是企业版的。GOOGLE的穿轮滑鞋上班，IBM整齐划 一的服装，MICROSOFT随意的牛仔裤都曾经是企业文化的标志性象征。然而这些所谓文化标志都是可以修改的。尤其当面临生死存亡的关口的时候。
   文化是什么？迄今为止，包括那些自觉不自觉把自己视作的文化人的学者们都没有给出确切的定义。大熊
   当然也就没这个水平来做这个很专业的事情了。不过我更倾向接受一个叫魏庆的销售人员的说法，文化是一种集体失去记忆，比如春节回家。文化就是一群人不加思考的第一反应。纳粹的宣传部长戈培尔有句名 言：谎言重复千遍就是真理。
   大熊觉得谎言重复千遍，不会成为真理，而会成为文化。
   作为初入职场江湖的学生，面对与象牙塔内完全不同的环境，又没有任何人给予相应的指点和教育。在这
   种极度的信息不对称情况下，被贴着时尚标签的“企业文化”洗脑，就是一件很正常的事情了。尤其当这 个文化又貌似有几分合理的时候。
   初入江湖，对江湖的险恶虽然有所耳闻，但却还不知道什么才是真正的险恶，再加上带着对浪迹天涯的一 份向往，菜鸟们对一切都是那么的好奇。听说入门派都是要纳投名状的，以表心迹。尤其当各门派的掌门人都异口同声的说这是走向“国际”这个大江湖必须要做的事情时，菜鸟们心中便不再怀疑，振臂高呼加入到游行的队伍中去了。全然不问这漫长的游行队伍到底是去干什么的了。
   当然一些大型的企业，在其成长的过程中形成了一些相互不同业务和管理的习惯，这就好象世界杯的赛场上巴西注重进攻，意大利注重防守，西班牙注重小配合一样。不论哪一种最终还是为了举起那个大力神杯。在那个高举地球的小金人面前，即使阿根廷这样的奔放热情，受人喜爱的队伍，也要小心翼翼的调整着自己，在娱乐球迷和夺冠之间找着平衡。更何况时刻面临着生存压力，却不需要担负娱乐大众责任的企业。当然，企业文化并不是子虚乌有。在西方相对稳定的市场格局下，以文化中的某些理念和自己公司的产品 或服务相融合，派生一些管理措施，巩固和适当拓展自己的市场份额，这的确是值得企业，尤其是发展比较成熟的企业，去研究和花点力气应用的。但就象很多很有意义的东西到了中国就变味了一样，企业文化
   也不例外。它在中国，尤其是当下处于资本原始积累阶段的中国，成了进入成长型企业的一堂必修的谎言
   课，成了企业内部老人盘剥新人，相互间撕杀的最好理论工具。
   好在没有谁会甘心永远的被欺骗。时间和血淋淋的经历总会让职场人清醒过来，只是时间有长有短而已。期望菜鸟们快快醒来。至于学校里的创业计划么，反正那些傻忽忽的评委也不懂，或者他们装作不懂。
   忽悠忽悠他们应该也不算是错，当心别把自己忽悠进去就行。
   把企业文化变成“科学”或者“方舟子”也一样管用。看人力资源总监的爱好罢了。
   曾经的旧文，不好意思当主贴，跟着忙总后面坐个沙发。
   忙总莫见笑
   wxmang2011-8-1021:31:00其实企业文化是需要的，例如愿景，目标，凝聚力，战略这些都是需要的。但是目前这本经被唱歪了，搞成企业文化必须是儒家文化了：对上级忠；对老板孝；对部下爱；对顾客信。这是自我阉割的企业文化，是找死文化。某企业就是利用这种企业文化阉割人灵魂，培养大面积的奴才。结果可想而知。谁也不比谁傻，全公司上下一齐互相欺骗。
   用户甲2011-8-1019:23:00哈哈，还好，现在没有干货的忽悠对我无用。
   wxmang2011-8-1021:16:00那你是没碰到极品的，连建行省级分行行长这种见过世面的也被画饼忽悠倒住了。
   用户甲2011-8-1021:48:00那这个人力资源总监的功力太强了，要不，行长可能建功立业的心情太迫切了，贪念重了些吧。比较倾向于前者，功力太强了，总监面对行长也有信息不对称的优势，估计是个心理学家， 行长有年龄到站的压力，有其他行长竞争位置的压力？
   这个例子定向性太强容易人肉，忙总能不能举个其他的例子，具体说明下，让我等防身
   wxmang2011-8-1021:58:00具体例子不好讲，一讲就容易人肉。总之不过是投其所好而已，而且要有逻辑，让你看得见，摸得着。这些人都是优秀的心理学家，把握人的贪婪特性十分准确。除非你是得道真人或看
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   破红尘，否则是跑不掉的。
   林夕sx2011-8-1022:53:00怎么感觉您说的这个段子有一拼：
   基于这种画鬼思想，项目经理的主要任务就是把心目中的鬼（也在不断变化）通过沟通，销售给客户，让客户相信他需要的就是这个鬼，（沟通不好，客户非要认为鬼必须是椭圆脸，而你只能画出三角脸来，你的项目就失败了）；通过沟通，让下面执行层的总图设计师（系统分析师），子系统设计师（架构师），工程师（程序员），等等理解他们要画一个什么样的鬼。（沟通不好，一些人画出来圆形的脑袋，一些人画出来三角形的身体，根本对接不上，你的项目就失败了）。
   不过有个问题，人力资源的头所说的话是否具备行政能力？如果不具备行政能力的话很容易就能感觉出是
   画饼。例如一个中支的HR跟我说能让我更进一筹当上中支的负责人，这明显感觉就是在画饼啊，分行行 长再晋升的话得银行董事会或者组织部批转了吧？他不该有这权力吧。。。
   wxmang2011-8-1111:35:00一般人事部门只有低一级的任免推荐权，例如司局级人事门领导，有权推荐处级人员任免，但是最终任免权在单位党委或党组。省级分行长或总经理以上的任免权在总行党组或总公司党组。此外，金融机构任职资格也分级管理，省级分行行长以上的任职资格审查权在中国银监会。
   冷眼看天下2011-8-1019:26:00 多谢～！获益很多
   HR的角色，就是劳动力的买方。和我们去商店买东西一样，一是看质量如何，二是看价格怎样。无非他们买的是人，呵呵。不过在一些外企，HR有时也是边缘的群体，尤其是技术型的外企，很多时候是部门经理
   决定一切的。HR做的都是些支撑服务的活。有趣的是，这样的部门经理，其实也有忙总所描述的特征。他 们自身就兼具HR的能力：也压工资，也画饼，也不停的收集各种小道消息。
   wxmang2011-8-1021:14:00我觉得还是专业化分工比较好，坏蛋就要一个角色做就好，整个公司都是唱黑脸的，这个公司就没法玩了。
   林夕sx2011-8-1020:54:00先生捉个小虫，老谢是摩根的。。。
   wxmang2011-8-1021:10:00抱歉，抱歉，我搞错了。我老是把他和胡祖六搞混。
   林夕sx2011-8-1021:15:00不过把话说回来，小时候就是看他的东西长大的，起码言之有物，不会那么空泛，很奇怪那些和他级的人为什么也不想像他这样谢谢专栏什么的，起码做一些知识的普及也是好事。
   wxmang2011-8-1021:36:00跟个性有关系，有的人不喜欢写字。例如胡祖六就是。
   aaawhale2011-9-129:30:00忙总中秋节快乐！对忙总的佩服之情犹如滔滔江水连绵不绝！
   wxmang2011-9-1218:22:00谢谢，谢谢，同乐，同乐。
   青石崖下2011-8-1023:04:00读忙总的帖子总让人感觉到这就是现实。谢谢。
   目前正处于职业困顿期，，已经决定辞去目前安逸但纠结于无意义的工作（毕业后呆了4年多了），领导也通情达理表示同意，但说实话心里依然迷茫，不知道如何前行，走哪条职业道路，可能本质上是不晓得人生和职业目标是什么。先天性格并不坚毅，所以常拿您的小帖子来鼓励自己。不贪，不急，不忿，俺QQ 签名。不过没有时间后悔是肯定的，哈哈。
   wxmang2011-8-1111:42:00就我自己经验，年轻人跳槽是职业上升的主要道路，我自己就是跳一次槽，晋
   升一级。但是跳槽有个原则：骑驴找马，没有下家接着，千万不要出货。因为在职跳槽与离职后再找工作是本质不同的，第一你没有讨价还价本钱，因为在现职的位子待遇就是讨价还价的参照物；第二你没有时 间从容不迫，熬不过老奸巨猾的人事部门经理；第三失业会让你心理产生自卑情绪，委曲求全。
   所以牢记：坚决骑驴找马。不要随便辞职。炒老板鱿鱼，一定在有更好位子情况下才能干。不然你的职业
   生涯就是王小二过年。
   xiaji2011-8-1113:44:00唉，早十年怎么没人告诉我这条道理。前几个工作都是先辞后跳，现在已经有点后悔了。
   wxmang2011-8-1218:13:00你现在知道也不算晚。交点学费，人成熟快一点。
   青石崖下2011-8-1114:09:00就我自己经验，年轻人跳槽是职业上升的主要道路，我自己就是跳一次槽，晋升一级。但是跳槽有个原则：骑驴找马，没有下家接着，千万不要出货。因为在职跳槽与离职后再找工
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   忙总谈企业管理
   作是本质不同的，第一你没有讨价还价本钱，因为在现职的位子待遇就是讨价还价的参照物；第二你没有 时间从容不迫，熬不过老奸巨猾的人事部门经理；第三失业会让你心理产生自卑情绪，委曲求全。
   所以牢记：坚决骑驴找马。不要随便辞职。炒老板鱿鱼，一定在有更好位子情况下才能干。不然你的职业
   生涯就是王小二过年。
   谢谢忙总。我可能一贯拎不清，请见谅。骑驴找马是最优原则，可我真的不喜欢，觉得不好。
   除了婚嫁、能力实在不行被劝退等非正常因素，我们单位基本没有主动跳槽的。
   我想原因大致有2个：
   一是单位是小型的事业单位+国企性质，主营业务稳定盈利。员工工资尚可且压力不大，剥削程度说实话比较低，大锅饭性质强，都愿意就这么呆着吧。
   二是这样的环境导致员工和社会较为脱节，非主要业务部门的其他支持人员在现实的外部环境中没有太强
   的竞争力，通俗讲就是想跳都不知道往哪儿跳，工作经验在外部不值钱。（客观讲，我们单位的主要业务在国内属于一流）
   其实，我们单位不错，领导对员工也不错。我有时候想，我们单位轻松的非核心部门真的比较适合女孩养
   老。让单位工作满10年的人出去，估计除非实在被逼得不行了，没人愿意。
   我想辞职的原因主要是对工作没有热情了，没有动力去做得更好。我主要厌倦的是工作内容，现在兼着单 位法务、上级单位与部委公文往来、策划非盈利活动、甚至写单位规划、课题这些很杂乱的事情，没有明确的职责划分。经常同学朋友问我是什么岗位，我就只能说我是打杂的。因为用得还行，领导好像觉得这样就不错了。
   记得忙总说过，千万不要轻易辞职，至少不要再用父母的钱了，我深以为然。现在的惶恐在于，不知不觉就混了四年多，我啥本事也没有积累到，到了三十多四十岁还是一直干这些可咋办啊？当然过几年几乎肯定能提升成中层，可老觉得不是在从事自己想追求、有冲劲的工作，就很焦虑，都快抑郁了。
   客观讲，所有存在的问题都能归纳到我自己性格中不好的部分，就是懒惰、不够坚毅、缺乏耐力和冲劲。我老着想休息一段时间，清零，看看自己这辈子到底想要什么，想追求什么？有目标才可以不贪，有计划才可以不急，有自知之明才可以不忿不傻。可真的辞掉现在的工作，在家休息在外晃悠就能醒悟吗？就能 找到最合适的职业方向吗？（我只有司法考试证书和法律硕士学位、经济学学士学位）
   之前08-10年参加了国家公务员考试，裸考连续三年进了面试。第一次领导不让去，第二三次分别在发改 委和商务部进了最后一关，没成。除去所谓没有关系之类的，客观上能力还是不够好。这两年通过和部委朋友的交流，我不打算再去做无用功，也清醒认识到公务员并不适合我，11年就没参加了。单位领导对我想去部委也有意见（现在好像少了），我想主要是忙总说的没有忠诚感。这次提出辞职，直接领导建议我不要回家休息，越休息越没精神，应该骑驴找马，有了下家再放我走。客观上，真是好领导。
   去年在北郊买了限价房，现有积蓄够还二三年房贷，压力好像不大。还记得忙总说过此处不留人，自有留人处。到处不留人，就去扫马路。我想自己不至于养不活自己，但是不是一年不如一年，还真有可能。很傻很天真。打回去重想吧。
   wxmang2011-8-1218:10:00聪明人都是从别人教训获得收获，避免错误的，笨蛋是看见火坑还往里跳的。青石崖下2011-8-1222:32:00谢谢忙总。谢谢。
   wxmang2011-8-1222:47:00不用谢，我看见着急。
   我见过太多在职业选择上一失足成千古恨的人了，有的一次选择失败，就可能终生不能翻身。40多50岁还在求职的人，你说是可怜他还是恨他，怎么会搞成这个样子？不是没机会，每个人一生中都有成为伟人
   的机会，可惜有的人就是抓不住。有的人甚至是在人家反复警告后还要意气用事，那一瞬间倒是很爽了一
   把----仰天大笑出门去，竟把老板当面踩。可是他不知道这等于在一个行业自己宣判自己死刑，谁敢再用这种没责任感，不能妥协，没有合作精神，随时尥蹶子的？到其他行业，就是从头开始，与刚毕业的大学生竞争。竞争得过吗？人家要的工资才多少？身体多好，家庭又没负担。
   青石崖下2011-8-1223:05:00)是的，我就是太没有受过挫折了，太自以为是了，同时又脆弱娇气得很。明
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   明可以理性思考、理智行动，但长期觉得工作没意思就忍不住想尥蹶子了。确实是，我的痛苦就在于快28 岁了，已经工作四年多了却发现根本没有积累到可以跳槽并且涨薪水的外部市场职位，经常焦虑这辈子就这样了，就在这儿一直干这样的活了？于是乎想清零，重走一条可以积累的专业道路。我没有真正懂得不 贪不急不忿和耐心等待机会。羞愧，真的谢谢。尽管和领导已经说了要辞职，但我想如果可以，在找到下一份较为满意的工作之前，我厚脸皮继续认真工作吧。
   wxmang2011-8-1311:01:00坚韧不拔是做任何事情想成功的主要因素。年轻人，尤其是比较顺利的，一般
   最缺乏就是坚韧。其实成功的人，与其他人相比，智商不高甚至可能还低一点，能力也不见得很出色，他们唯一突出的就是坚韧，任何困难情况下都不灰心，不失望，不疲劳，不焦虑，耐心工作，等待机会。
   mjnickhu2011-11-2023:29:00这段坚韧不拔，俺应该好好深思下，6年跳槽8次，其中包含换行业，换职业性质，换企业性质，但是俺觉得每次都有一定意义，不如简单写下大概经过，让大家拍拍砖，能有中肯的评价，感激不尽：
   英文背景出生，2005年刚出来的时候，认为外企的天空比较蓝，也选定了涉外营销方向，进了一家港资的厂家（港资和欧美都被那时候的我认为都是很美好的），结果在2年内同行业中跳了两次，包括到全英资的公司也进入不到营销的前端核心层。两年内三家企业的职业生涯中明白一个简单的道理，老外怎么会让一个内地人进入销售最前端呢，让那些拿着发达国家护照的老外情何以堪，居于中层管理的香港人也不会干啊。于是俺受不了那些老外天天指手划脚的让我干国内供应商的信息管控工作，去了一家同学正在干的典型的民营工厂做海外销售，这三年干的真闹心费力，什么偷鸡摸狗，关门拔毛的事情都见过了，管理混乱，产品附加值低廉，老板n奶牵头海外营销，但是唯一靠谱的一点是俺是从事一线的海外营销体系中的 一员了，就这一点在前面两年外企生涯中是根本不可能做到的。尽管工资减半，公司人员素质低下，各种苛刻条件下，俺在销售一线的乐趣是有的，有了实际的海外销售平台，就会有资历，进步是有的，小小的面包屑也是会有。这三年明白的道理也很有实际，那就是前两年外企里面干的什么狗屁英文商务信函格式，什么高效的询盘回复，在第三世界国家眼里都是多余的，你给的美金价格少别人0.5，连邮件都不用发，就会有美金进账的，所以服务是不需要的，投诉是必须应付的（即使是80%的时间在应付投诉），那么老板的解释是：产品质量低下也只是为了别人消费类市场的GDP再造而已，生意不会少的。当然，到了红海一片的阶段，开始拖延工资，延发绩效金是有可能的。
   俺是忙师不太看好的武汉人中的一位，也挺清楚自己性格中的利弊，很注重眼前，害怕成为夕阳产业下的
   牺牲者，做出决定后，接下来的几次骑驴找马都是期待在经历了三年比较充实工作后的一次腾飞，希望能
   有上一家民营企业的宽广的销售平台，又能避开上家公司的管理混乱，附加值低。所以忙总说的年轻的学 费，是真的要交的，不交是无法理解自己的盲点在哪里。
   我的海外销售经历集中在亚非拉市场，下面这家单位录用我的原因是希望帮他们在发展中国家开拓一片领域，这家企业之前的核心领域是在欧美外包国内的采购订单，那么恰巧2008-2009年欧美市场萎缩时期需
   要突破和填补的销售份额被寄希望于亚非拉市场，不到两个月时间，我就了解到这家企业是典型的在经历从奢入简难这个阶段，亚非拉市场不需要强有力的国内工程师队伍，也不需要高薪的国内项目组，人家需
   要的是中小型结构简单的生产企业，我从这家企业离职后也常听到公司市场萎缩导致项目组不断裁员的消息。
   有了上家企业的经历，我觉得我还是适合在生产型企业从事海外销售工作，主要是产品性价比有一定保证。
   于是下面这家家族的能源生产企业用家族内部的纷争和瓦解让我再次灰心。几千万的流动资金竟然能被n 奶给私自转走，导致销售体系管理层决定把销售经理的薪资降到和工人一个水平，在表示愿意同甘共苦之后的每个销售经理应该都打好了骑驴找马的念头，俺湖北佬也不是傻子。
   经历了管理差强人意的痛楚后，我心怀激动的进入一家上市公司，一切都像初恋般的美好，专业的人员素
   质，合理的工作时间，公司在国内市场披荆斩刺的消息不断。公司的主攻产品在国内某县市基本是垄断性铺开，主要原因还是老总在某县市曾经担任体制内的职务和关系决定了这个项目的归属，而不是产品的性价比，当我明白了国内市场靠的完全是关系和背景这个简单的道理之后，被寄予很高期望的外销部门也很
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   清楚也很明白海外市场靠的是产品的性价比，当各大竞争对手厂家的售价远远低于我们产品的采购成本的时候，我们销售人员考虑的更多的是业绩，如果业绩没办法有突破，大家都知道交信的时间也不远。
   到现在这份工作干了半年，厮杀于红海中，在阿三世界的尾气中，对收入还算可以接受，我们这个行业在
   印度市场是国内品牌占有大部分市场，唯一的问题还算产能过剩，品牌之间竞争激烈，反观行业竞争激烈，对于营销人员也会有一定要求和依赖，所谓重金之下必有勇士，所以重金的机会也比较多。
   在跳槽期间，俺其实也有考虑中兴华为，但是受限于三年制的专科教育文凭，至今无法进入正规军，这是
   很诚恳的倾诉。不过随着年龄的增长，俺也看淡了大企业小企业的差异，混口饭吃而已。
   我很明白忙总的坚韧不拔的道理，但是人生苦短，我始终认为方向比坚持重要，选定一个好的方向再开始 坚持是不是更加有价值呢。希望各位指点出我的盲点。
   坚韧不拔是做任何事情想成功的主要因素。年轻人，尤其是比较顺利的，一般最缺乏就是坚韧。其实成功
   的人，与其他人相比，智商不高甚至可能还低一点，能力也不见得很出色，他们唯一突出的就是坚韧，任何困难情况下都不灰心，不失望，不疲劳，不焦虑，耐心工作，等待机会。
   wxmang2011-11-2111:03:00你的问题是不知道自己要干什么。没有目标，没有规划，没有考虑可行性。坚
   韧不拔是在自己目标清楚，并考虑过可行性的前提下。没目标，去坚持什么？没可行性，去忍耐什么？努力不是蛮干，努力也不是使笨力气。
   mjnickhu2011-11-2112:45:00如果说长期目标，的确是有些模糊。例如说另立山头自己做自己的出口平台，
   自立门户在沿海我这个行业都脱离不了搞制造业，但是现在出口已经不再鼓励增长，自立门户搞制造业投入大，利润薄，确实不太适合我保守的性格。但是短期目标，还是一步步在走的，也不能说没吧，无非是需要多点时间在打工的过程中完善自己的不足，实现收入最大化的一个目标。您觉得年轻人鼓励自己创业吗？我觉得出口行业，贸易或者中间商的好日子早就已经过去，所以也没考虑这个方向。
   wxmang2011-11-2115:38:00创业需要天时地利人和，以及必要的人财物条件，如果不具备，就不可行，不
   可行的事情对我来说就不存在。还是先解决吃饭问题吧，打下地盘好吃饭。
   Hans2011-8-135:19:00忙总人生阅历极为丰富，多谈谈这些职业选择上一失足成千古恨的案例吧，也给我们这些未出茅庐的小孩子多提供学习的机会。
   wxmang2011-8-1311:32:00人不交学费是不可能的，只是不要把老本交掉就行。案例只能参考，因为时过境迁，该出手时就出手，不要犹豫。有的人看见失败案例多了，就胆小了，结果失去前进的机会。
   Hans2011-8-146:25:00恩，谢谢教导。呵呵，最近看到个很好玩的小漫画，忙总可以看看，这个“那年那兔的那些事儿，我兔近现现代奋斗史”还在被创作中。http://tieba.baidu.com/p/1136422724？pn=1
   wxmang2011-8-1411:32:00谢谢，看了。中国现实比这个悲壮得多。
   小飕风风2011-9-612:17:00 一个搞笑的小漫画，有时候看的哈哈大笑，但是看到原子弹爆炸的时候，我居然还是会流泪。这种简单的宣传方式让很多对历史没有兴趣的年轻人大体上对我们的历史有所了解，并且自豪。这种方式其实非常有效，不知道中宣部能否从中吸取点有益的经验，并用在粗制滥造的电视剧上 （想想那个脑残的《歼十出击》就来气，好好的题材愣是给排成了垃圾）
   wxmang2011-9-614:55:00我亲身与搞核武器的老师聊过天，例如钱三强，邓述慧（前中科院2局局长）等
   等，他们说起来没这么悲壮，相反相当乐观豁达。不过邓述慧老师因肝癌去世时不到六十岁。可惜。
   levelworm2011-11-2110:32:00那批人乃至TG那些年代的人估计个个都是英豪，真是神之向往啊。
   wxmang2011-11-2111:38:00其实都是普通人，只是时势造英雄，因缘际会。不过他们的确是诚恳待人，踏实做事，不虚荣，不浮夸，实事求是。
   冷眼看天下2011-8-1312:52:00 赞！忙总这个帖子应该会惊醒不少人了……跳一次槽，就要重新开始，尤
   其是跨行业的。这样其实很不合算的。应该早早的就选定一个行业，在这个行业做深做透。积累足够的资源。这样，才能立于不败之地，退可守，进可攻。把老板鄙视一番，其实只是逞一时之快，却毁了以后再度合作的可能，不值得。好就鼎力相助，不好就徐图发展，暗渡陈仓，或许会更好。40岁之后，要做到是别人来请，而不是自己去求职，这样才算主动权在手。
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   wxmang2011-8-1411:51:00以前我说过35岁是人生职业的转折点，35岁没有进入登顶的出发阵地，以后就没什么登顶机会了。在企业中，登顶出发阵地基本是：行政系列，副总裁或COO或CFO等等；技术系列，总工程师，总经济师，总会计师，总工艺师，总检验师，CIO，CTO等等。40岁如果能够登顶成功，基本以后就是守成，稳固阵地，相机突击了。因为这时体力，精力和野心都在下降，基本不能支持长期的攻坚战。
   香辣蟹2011-8-1323:52:00一次选择错误就终身失败这么可怕啊，刚毕业的学生不会因为选错行这么悲剧
   吧？恩，如果选错了，就换个，反正年轻……，还要多谢忙总跟我们分享你自己做抉择的回忆啊，呵呵，我现在找工作就想着要选有积累的行业，要于己有利于国有益，干扰太多，反而不如学您就选自己觉得爽 的来～～～～
   wxmang2011-8-1411:53:00这种例子很多，男怕入错行。进入自己不适应的行业，不但优势无法发挥，而
   且会很郁闷，最后自己把自己废掉。
   香辣蟹2011-8-1413:27:00请问忙总，如何才能避免入错行呢？还是只能先交交学费？
   wxmang2011-8-1422:03:00我想只有两个原则，一是可行性，先考虑自己能够做什么和做得到什么，做不到的不要幻想，尤其是那种需要背景喝金钱开路的职业，普通家庭的孩子想都不要想，浪费时间；二是自己的兴趣，一般说来，喜欢的事情就是你得优势所在。有优势才会成功。必须扬长避短。不会当官的性格去当公务员，不是浪费时间就是憋屈得要死。
   镍硬币2011-8-1617:10:00看了忙总的话，绝了考公务员的心。一是如忙总所说的性格不合适，我很享受
   清净，厌烦喧嚣；二者在基层政府单位呆了段时间，这种环境真的是熬人啊。偷惰图安逸，酒局频频，在这里我仿佛能从二十多岁看到我60岁的情景。还是走技术这条路吧。请教忙总几个问题：
   1.你提到过毕业学校是个戳，35岁是个转折点，那么职业生涯中学历是不是道关卡？
   2.忙总你在中金一文中说方风雷是经历旺盛，白天工作，晚上喝酒娱乐，那么喝酒娱乐等技巧是不是必学的课程？我记得忙总在东北系列中说过自己不喝酒。
   3.忙总你说过自己有让交谈对象刚认识就谈心地本事，这里又说人力资源主管都是心理把握的高手，忙总
   能否抽时间开帖讲讲谈话的技巧和心理把握。
   wxmang2011-8-1617:21:00你说的问题都没有一定的答案，看个人。成功的人士里面没博士学位的大把大把，不会喝酒就找人代喝，能不能让人家给你交心，看你的个人魅力，是否让人家足以信任。这个没有技巧，没有绝招，一切都是慢慢培养的能力，经验再加上天赋。
   花大熊2011-8-1617:35:00忙总，我倒是觉得反应速度很关键。吃过亏，上过当，下次碰上，还反应不过来的，希望就不大了。。
   wxmang2011-8-1617:41:00你说这个是学习能力。学习能力强的人绝对不会在同一地方摔两次跟斗。甚至看别人摔跟斗也能预防。
   onlyforus2011-8-1510:54:00对于人才，老板们所能遵守的底线是什么？似乎都倾向于随意修改游戏规
   则，而且反复修改一方面挑动下属狗咬狗提成不兑现，基本上会到大家都看清无耻的地步，另一方面败坏 创造效益的离开者声誉。即使是合作过的个人和小公司，往往（增值类而非消费类）服务越好，越拼命抹黑。为什么大多倾向于雇佣而不是购买人才的服务
   wxmang2011-8-1516:22:00中国没有职业人才市场，有的一点，不但人才水货太多，成色不足，而且职业
   道德实在太差。
   胖的卡门2011-8-1519:16:00学习了，有一点想法，慢慢再看几遍再跟忙总说说心得。准确的市场定位、适当的营销推广，王老吉这点确实做到好，08年地震它的捐款和后续宣传我觉得也是它大发展的一个重要因素。
   wxmang2011-8-1610:55:00中国国内有的公司是随机做出来的，海尔是随机的典型；有的是策划出来的，王老吉是策划的典型。
   林夕sx2011-8-1619:34:00前段时间有点时间，没事闲的去安利的店铺坐着钓鱼研究那些人，发现那些被
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   传销的人（或者是经销商，在广义程度上我像就算不是传销的这种快消品可能也会有这种现象吧）对于产 品有一种盲目崇拜，不知道先生说的是不是就是这种状态？
   wxmang2011-8-1715:54:00品牌塑造就是一个群体洗脑工程，一般分脚本创作阶段（一般都有一个神奇故
   事，例如可口可乐的配方故事，LV奢华经历等等），塑造包装阶段，职业吹鼓手或职业鼓掌者吹捧阶段，向可能的或潜在的消费者灌输阶段。例如喜达屋集团的W，威斯汀，喜来登等品牌，就是根据不同潜在消费者的心理需求（虚荣，自尊，装高贵）等量身定做的，例如其号称3000美元的床垫，大堂的花香，客 房的花香，都是品牌噱头。就是为了给被洗脑的消费者制造品牌区隔。
   其实你问问喜欢去星巴克的小资们为什么去？你大概就知道群体洗脑的要点了：加入我，所以与众不同，
   所以满足虚荣，奢华或者上档次的感觉。而一般消费品，也有所求，例如王老吉就是不上火定位。也是靠群体洗脑完成的。
   mjnickhu2011-11-2112:55:00忙总混职场这么多年，接触的大多是官僚体制内的，竟然能挡的住饭局的推杯换盏，这形象也太正面了吧，有什么诀窍不，俺妈也特反感俺在外面端杯子。不会每次吃饭都带上酒精过敏医院证明吧。
   wxmang2011-11-2115:36:00这个需要毅力和坚强神经，以前我说过，去内蒙，人家非要劝酒，让两个小姑娘唱歌，威胁说不喝酒一直唱下去，我面无表情的说：那就唱下去吧，我又不累。其实时间一长，就没人劝我酒了。其实就算拿把刀来架在脖子上，我也不会在乎。实际上我不愿意做的事情，这个世界上还没有人能够强迫我，包括我父母在内。
   镍硬币2011-11-2115:55:00呵呵，这个感觉和忙总上次说自己盯着五台山和尚看的情形一样，“霸气外
   露”我感觉现在太嫩的地方就是太容易被周边情形裹挟了，不太会拒绝，要是我，这杯酒就下去了。
   wxmang2011-11-2116:15:00不能拒绝，你就不会得到。人生有时是需要瓣手腕的，看谁神经先崩溃，谁就失败。
   duanjian2011-11-2121:20:00这个让我想起了东晋时的王敦，呵呵，忙总狠人一个啊。
   wxmang2011-11-2216:09:00其实我心还是很软的，只是对这种强盗土匪作风厌恶而已。
   镍硬币2011-11-2216:32:00如果没有记错，忙总给人的印象中就包括“土匪”。另外，忙总告诫说不要投机，那么忙总对于“老实”怎么看？至少不是现在社会所喜欢的吧。
   wxmang2011-11-2216:54:00老实并不是傻。老实只是不抱侥幸心理，不做非分之想。我不说谎话，但是并
   不是要说出全部真话，我可以不说话嘛。老实人并不是骗子能够斗得过的。老实人有自己的利器：不见兔子不撒鹰。
   mjnickhu2011-11-2222:37:00这形象的确是比较正派了，官场的李开复，不知道恰不恰当。忙总提到父母
   都不能强迫你做不愿意做的事情，给人感觉有段逼婚的历史故事没跟咱们分享呢。
   wxmang2011-11-2222:45:00没有，因为我从小就这样，所以一直没人强迫我干什么。我可能三岁就不可强迫了。
   不懂中2011-8-1716:25:00看见忙总这个介绍人力资源的帖子变成了一个答疑帖，实在是感谢忙总的耐心！我也顺便来插一脚。本人刚工作一年的小硕，由于中途走了些弯路，毕业时年龄已经比起同届的人大了两岁，参加工作之后发现我这个年龄实在是太没有什么竞争力，有些跟我同岁的差不多都工作三年或者已经算个副处了。
   而现在工作的单位属于养老型的，只有慢慢往上熬，对于我来说实在是没有多大的动力？因为我骨子里面对于这些所谓的名跟利不是特别看重，尤其是物质方面，一直在思考作为一个人怎么样才能做有意义的事情？我也没求过什么名垂青史，只是求的自己心安理得，或者是精神上面的满足。但发现在这个社会中，现实太残酷了。年龄到了，要成家吧，成了家要买房吧，买了房要带小孩吧，我现在一想到这些头都大了，人的一生难道就被这些给束缚了吗？有时发现是不是自己对现状不满意，因为工作本身不是特别忙，没有从工作上找到成就感。但每每看见周围的同事，想到若干年之后我也变成他们那样，始终觉得太不甘心了！前段时间特羡慕我一个哥们，自己骑个自行车环游了大半个中国，我其实挺羡慕他那种生活，但是发现自
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   己没有他那么大的勇气？
   胡言乱语了这么多，也不知道我想表达的表达清楚了没？也许核心就是人活着的意义到底在哪？以前在河里也看过你回答这类似的问题，你的原话是只有自己慢慢摸索，但一直在摸索，一直没突破，麻烦忙总解解惑？非常感谢！另外，其实现在工作还是做的是自己的本行，对这个行业本身比较感兴趣！做的是法务。
   wxmang2011-8-1716:54:00我还是那句话：先搞清楚自己的目标，想干什么？能够干什么？不想功名利禄，那你想要什么呢？冒险？冒险可不是生活本身，只是一个过程，而且很短暂的过程，绝对不是你的目标。你实际上是生活目标迷失。这个不是别人能够帮上忙的。你活着为什么？为什么活？你的生存价值是什
   么？什么状态下你就满意了？你真的高兴过吗？什么事情让你期待或激动？。。。。。。把这些问题搞清楚再说吧。
   不懂中2011-8-1719:09:00再次感谢忙总的回复，我现在的确不知道自己想要什么生活，或者叫没有找到
   自己到底想干嘛。成就一翻事业，还是赚钱，抑或是心灵的满足，每天开开心心地过就成。我一直认为个人的喜悦是微不足道的，个人的需求也是微不足道的。个人的满足程度是建立在你让其他相关人多幸福的基础上。而我现在能力不足，想做也不知道做什么？这个可能是我现在面对的主要问题。我一定会慢慢的 把这些问题搞清楚。再次感谢忙总！
   冰晶石2011-8-1913:03:00个人的经验是成家了就很快清楚了，就不会想那么多了。连自己“个人的喜悦是微不足道的，个人的需求也是微不足道的”这类总结感叹也不会有了。因为很简单--家庭需要你面对和解决问题。解决得好，那就是自己的心态和能力无限贴近事实，反之，哪怕你每天黛玉葬花，也只能是自闭在一个自己打造的世界里过活。所以成家是最好的药，可以治疗自闭症（我们都有自闭症，从小就有，而且不愿意醒来）
   xiaji2011-8-128:55:00其实我对这个很有看法。本司都是员工跳槽走的，有的翻了3倍，有的翻了2倍。然后你招人还是不招人呢？不招人，让剩下的人顶活干。自然我等觉悟不高的同志只看到活多但待遇没变，自然心里埋怨，这个能和谐吗？要么招人，从市场上招来一个价格远远高于老员工的，或者招来一个价格差不多的但是要从头手把手教的，这个就是能干？看上去节约了钱，实际上的损失，老板看不见摸不着，还以为风平浪静。
   wxmang2011-8-1217:54:00好的老板从来不指望员工个个都是活雷锋或天才，或劳动模范，他的假设是员工平均水平就是中等，不管能力还是效率都一样。所以个别员工有怨言，不能尽职尽责，但是整个公司效率满足期望，达标，就是成功的，不考虑个别人的心情好不好。
   浑水摸鱼2011-8-130:01:00 请教忙总，对于注册会计师、律师等以人力资源为主的服务企业，怎么看待员工的心情？也是考虑整体效率而忽略个别人吗？
   wxmang2011-8-1311:20:00一般说来总裁或总经理是考虑80%的人的情况的，如果80%的人不好好干活，心
   情不好，才会想办法解决。他不会专门注意小部分人，这样就没法工作了，这是80:20原则。至于依赖个 别大腕的创意性质的企业，例如设计公司，导演公司等等，那倒是需要重点关照大碗们的情绪。至于注册会计师和律师，我想只需要关注顶梁柱即可。要抓住重点。
   Hans2011-8-112:48:00呵呵，敢问非一般的年轻人是怎么应对这第一盘菜得呀？
   wxmang2011-8-1111:56:00很简单，我只要钱。别谈机会，机会别的单位有的是。不愿意，走人。
   Hans2011-8-112:51:00请教一下，这个上级是如何判断下级是否是“巴心巴意”的忠诚的呢？
   wxmang2011-8-1111:57:00很简单：愿意为了执行你的命令，得罪所有的人。
   Hans2011-8-1112:46:00这个代价也太大了吧……，被上级利用完了，一脚踹了；或者上级翻船了；岂不是都死定了。
   wxmang2011-8-1113:11:00一入江湖，身不由己。不卖身投靠，连吃饭的家伙都没有。
   田野上的风子2011-8-1215:29:00 对忙总的“骑驴找马”相当认同，如果离职找工作，往往都是一个走向妥协的过程。
   wxmang2011-8-1217:32:00不仅仅是妥协，人家会怀疑并调查你离开的原因。
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   忙总谈企业管理
   胖的卡门2011-8-1422:49:00除了当过一年半高中老师，后面一直是自己单干，从来不知道HR的厉害……，哈哈。我自己这点小生意，招人就三个要求：中专及以上文化---高中也行，年轻女的，性格不错的。
   wxmang2011-8-1422:51:00等你做大了就需要精细化分工了，你现在是少将排长。
   绝处逢生2011-9-69:19:00忙总前辈，小子一直有个关于个人职业规划的问题想请教您。西西河的时候就想请教，您却忽然退出西西河了，让我失落了好一阵。最近终于又发现了您的足迹。我现在在美读物理PHD，现在想quit掉，转向金融行业，不知我这样的理科背景出身的人适合从事哪一个领域？
   wxmang2011-9-615:02:00建议稍安勿躁。最近经济危机加剧，美国金融业就业前景堪忧。你没有美国一线
   3、5年的作战经验，回国找不到像样的工作。如果直接从院校毕业，回国进入金融机构，例如去银行，肯定让你站三年柜台，收入少，任务重，疲劳强度大。自己先掂量一下。这轮危机一两年是过不去的。
   绝处逢生2011-9-76:35:00恩多谢忙总前辈指点。也正如您所说，当前美国金融业就业情况确实不太好，
   能招得也基本是理工科博士毕业的学生。
   wxmang2011-9-712:54:00中国有一句老话叫学业有成。你必须先钻穿一块木板，才知道事业是什么。先不要这山看到那山高，有自己专业，有金刚钻，才是闯荡江湖的本钱。不然你连一把小刀都没有，去当什么侠客？
   风中乱发22011-9-921:28:00忙总，做了2年技术了，正打算从技术转向相关的技术销售。就是不知做销售，做的好，到精深处，是否还能算专业人士，有自己的金刚钻？将来，可否仗之闯荡江湖。
   wxmang2011-9-1012:13:00销售当然是专业人士，70、80年代美国很多大公司的CEO都是从销售岗位上去的。销售本质是揣摩人的专业，好的销售人员都是心理学家或巫师级别的，能直达人性深处，对人一览无余。我个人觉得比搞技术有意思。当然因人而异，你如果不喜欢与人打交道，去做销售，就是下地狱。
   隧道2011-9-138:34:00也不知道自己是否喜欢和人打交道.别人和我聊天,我总是想先他为啥和我聊天？想达到什么目的？忽悠对付过去,还是认真回答聊下去？但是自己也不喜欢阔若悬河的忽悠人,总是喜欢发现对方需要什么,然后再想对策.
   wxmang2011-9-1311:44:00那你属于心理防卫过当，活得太累。放松一点。
   风中乱发22011-9-1019:37:00多谢忙总指教，我也觉得会更有意思些~~销售这个职业有潜力挖就好，大可去除顾虑，转型，尽情折腾了~
   wxmang2011-9-1112:07:00如果你真的有个人魅力，前途一片光明。这个行业更看重天赋。
   风中乱发22011-9-1123:08:00忙总，祝您身体健康，中秋快乐天赋？个人魅力？那俺就不清楚了，是骡子是马，先拉出去遛几圈~
   wxmang2011-9-1217:53:00谢谢，谢谢，同乐，同乐。其实鉴别个人魅力或组织能力，只要看在一个群体
   中，例如出去旅游，你能不能说了算，你是不是当然领头人就知道了。
   风中乱发22011-9-1218:12:00忙总的这个测试方式倒是很好，以前太宅了懒得动，以后大可试试~~换言之，是否可以理解为影响力和组织协调能力，胆气更重要，不然啥都发挥不出来，现实中，俺偏书生呆气，看了=想了=做了，哈哈觉得这样下去不好，因循守旧，温水中消磨意气斗志，干脆转型，突破个性
   wxmang2011-9-1220:23:00人家听你的=你有魅力。就这么简单。
   豆子星2011-9-1221:26:00原来好张罗就是符合忙总有领导能力与否的通俗判断，速配之！
   我前几年出差，在路上碰到原郑州大方特种车辆的董事长，当时他去苏州创业，路上言谈甚欢。他给我举过一个例子：有个手下非常能干，想提拔当副厂长，但是由于他是业务流程核心抽不出来，结果没提，当事人也一直不知道这件事情。
   我当时的感觉是比较悲哀，干活干的好倒是没上升空间了，岂不怪哉？过了些年发现自己居然重演了这个
   场景，首先企业发展空间有限（领导比我大不了几岁，领导坑位及其紧缺），然后自己成为某个单一核心业务节点，卡住了进退两难。我想知道的是您当老大时怎么提携这些企业的耕地牛呢？他们特点是吃苦耐劳，缺点是只会吃苦耐劳。我自己的感觉如果是老大你自己的牛，你肯定会提拔或者罩着；如果不是，那就被哄着继续勤力耕地了。倒霉的牛可能耕的地都能算到毛驴身上。
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   忙总谈企业管理
   我的迷茫就是不知道怎么从一个优秀的工程师（我确实觉得自己本专业内挺优秀的，仅限于干活和最基层管理）向高一层挑战，连怎么开始都不知道。莫非就像您所说的除了跳槽没别的办法？但频繁跳槽岂不是 会给下家留下不好的印象？（或者这个思想干脆就是我被错误洗脑了）我工作这十年只跳过三次，6年是服务于同一个老板（忠贞不渝到他进去为止）
   wxmang2011-9-1221:32:00我也不会提拔自己用得顺手的骨干。在国家部委，有非常厉害的人在处长位置上干一辈子，直到快退休，才会升一级。原因很简单：离不开他。最近某位哥们又陷入这个局面：他有机会升级副部长，但是他的老大不许：离开他，他现在当局长的这个局就得关门。这个没办法，谁叫你们太能干，你的上级进步又太慢呢？
   onlyforus2011-9-1222:31:00为什么不把原先那块继续交给他做分管领导？牵制平衡需要？有没有主动
   借助平台整合外界资源的？
   wxmang2011-9-1222:34:00那以前他的领导干什么去？
   蘑菇2011-9-1223:23:00那这个骨干能否自己花力气培养一个能代替他在这个位置上的人呢？
   wxmang2011-9-1311:02:00如果自己有替手，只是跟自己增加一个对手而已，领导不厚道的话，可以拿来随时敲打你，更惨。
   吴之雪风2011-9-1311:18:00忙总啊！自己能做事不行，找人当替手也不行，我基本上就属于这一种人，在单位里是业务骨干，但不会拍领导马屁，不喜欢请客送礼－－难道我就只能一辈子当骨干？忙总救救我！
   wxmang2011-9-1312:11:00我的经验，骑驴找马，跳槽去也。我的情况也一样，在任何单位都是老黄牛，关键岗位关建人物。所以我跳过5次槽，升了五级。
   蘑菇2011-9-1314:16:00那是不是要么就看准一个强势领导跟着混，再等待好运气~要么就只能靠跳槽？
   俺也听说过一个跳槽跳出来的好运气。某副厅考上了外省的副市长准备跳槽，被本省省长发现了，说省里 有人才为什么不自己留着用，还让他跑出去，就提拔为副市长了~
   wxmang2011-9-1319:58:00这个没有公式，只能随机应变，福至心灵。寻找晋升道路是人类最复杂的劳动。用户甲2011-9-1312:42:00那这样被老大压制一辈子不得翻身，遇到这种情况怎么办？
   wxmang2011-9-1312:46:00骑驴找马跳槽。
   用户甲2011-9-1312:50:00那我继续问，你怎么想到这个破解方法的，而那些老黄牛骨干们怎么会被老大玩了一辈子呢？
   wxmang2011-9-1319:30:00很简单，我胆子大，敢闯，他们胆小，不敢创。他们就像长期在笼子里养的老虎，你把门打开都不一定出来，出来了，碰到害怕的事情，立即自己回笼子。我当年离开中科院，有多少人来劝我不要头脑发热。
   吴之雪风2011-9-1317:14:00骑驴找马跳槽。忙总的指点让我更纠结了，我算是TG体制内的人，所以我不可能跳到体制外去，关于体制内跳槽，忙总传授一下您五次的经验吧，谢谢啦！
   wxmang2011-9-1320:29:00这个没公式，随机应变。对方领导赏识你就成了。
   花大熊2011-9-1313:08:00谁穿了阿玛尼，一眼就要看出来。不过大多数人还是喜欢穿地摊阿玛尼。个人的经验。
   wxmang2011-9-1319:39:00其实真正的销售老江湖，基本你不用说话，他就知道你是什么类型，喜欢什么，就能够投其所好。这种档次的拍马屁都到了润物细无声的境界，送个西瓜都能够搞得惊天动地。
   花大熊2011-9-1417:34:00传说中的无招胜有招啊。忙总，西瓜是个啥典故啊？
   wxmang2011-9-1418:00:00西瓜典故有点复杂。简单说吧，某年我们开会安排年终送礼事项，自然是燕窝鱼翅鲍鱼之类，结果某刚来的女总监说：领导过年这种东西不稀罕，已经成堆，成为精神负担，没准根本就记不起谁送的。不如送西瓜，选择好的海南西瓜（黄瓤无籽），一家10个，保证10天内天天念叨我们。这才是真正的好吃不贵的典范。结果果然如此，第二年还没过年，若干领导打电话来要求继续西瓜事业。这才是人才。小西瓜送出燕鲍翅水平。
   zilewang2011-9-1418:42:00::我以前的领导，安徽芜湖人，特精，就属于这种，一杯茶都能买人开心。
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   忙总谈企业管理
   他经常的一句话：花最少的钱，送最合适的礼，取得最大的收益。我每次干这事儿时，都会想：如果是他，他会怎么做。
   wxmang2011-9-1422:28:00我认识不少皖南人，都很厉害。有的还是我闯江湖的老师。
   zilewang2011-9-1514:23:00皖南，皖北我都呆过，皖南人出名的精明强干，真是揣摩人心的高高手，皖北人实诚，典型的北方汉子。我从那个芜湖领导身上学了不少揣摩人心的小技巧，到现在都还特崇拜他！他可以把所有的人际关系处理的滴水不漏，八面玲珑！但是他到现在成就有限，是我苦思不解的。我以后见过很多能力似乎都不如他，特别是人际关系能力，但事业的成就却比他高出很多！
   wxmang2011-9-1515:37:00我想是精明过头，人家害怕他了。物极必反。
   风中乱发22011-9-1423:41:00听忙总讲故事，真开心啊。故事说得声情并茂，有趣又听的明白，原来“送西瓜”是这么个典故啊，琢磨人，俺似乎有这方面的一点潜质，就是表达不怎么给力――简练、煽情、到位，需要再好好打磨~
   wxmang2011-9-1516:28:00这种东西不能当成正经货，只是休闲小吃而已，不能管饱的。管饱还看真功夫：市场竞争能力和管理能力。
   大神盘古2011-11-2116:10:00忙总，能否向您请教几个问题：企业法律顾问在企业中的作用？从企业老板的角度看，希望有什么样的法律顾问？您对从业者有哪些建议？谢谢．
   wxmang2011-11-2116:23:00我觉得法律顾问用处不大，因为能够达到企业标准的不多，主要是缺乏企业运营经验，如果单纯只是审核法律文件或打官司代理，我们可以临时聘请，不需要常年顾问。
   常年顾问是要能够持续保护企业法律安全和财产安全的人，这种人我目前没遇到一个合格的。因为他不知道我们在运营中会遇到什么风险，所以不能提前提出法律风险预防建议。一般都是是后诸葛亮，那我比他 还行。
   大神盘古2011-11-2116:33:00多谢忙总．您说的企业标准与常年顾问是一个意思么？即需要有企业运营经验，并且能够提前预知法律风险．
   wxmang2011-11-2116:46:00对，就是一个意思。目前企业一般常年法律顾问都是关系户推荐来的，企业没
   得选择（例如政法委书记，法院院长，检察长），这种法律顾问实际就是领钱不干活的，企业有事也不会找他，多一事不如少一事。但是要企业真心诚意请常年法律顾问，企业要按照自己标准来评估：你是不是行业专家和法律专家，二者都必须合格，而且还得跟当地公检法有好的疏通管道。
   大神盘古2011-11-2116:57:00感谢忙总．再请教，刚刚说的都是企业外聘的法律顾问．对于在企业内部
   从事法律工作的企业员工，您怎么看？换言之，是否与外聘的法律顾问适用同样的标准？
   wxmang2011-11-2216:36:00不是，企业内部法律工作者是企业的特种兵，要参加战斗的，主要是干力气活，审核起草法律文件，找证据，调查等等。他们与财务部人员职责并无不同。标准当然要低于外聘法律顾问， 例如不需要太多经验，不需要太多社会关系和资源。只要能玩命写东西就成。
   大神盘古2011-11-2219:52:00谢谢忙总。还请教，如是内部法律工作者，做到最高是法律总监、法律部
   长等头衔，从企业管理层的角度，对这样的人有哪些主要的要求？或者说，以您的眼光看，达到什么样的标准，才是一个合格的法律总监？
   wxmang2011-11-2222:41:00能控制企业所有法律风险的，就是合格的。不过目前我没有看到合格的，因为学法律的人想搞通企业运营，几乎是不可能的，他们的基本知识结构不太可能熟悉财务，销售，生产，技术等等专业。一般都是混日子和凭关系当上的。关系就是护身符，也是唯一的理由。
   青石崖下2011-11-230:45:00我们单位较小，我的工作职责中一半兼着法务。最近在对单位的最核心合同提修改意见，体会到您这里说的必须要过手和搞懂核心业务才能真正做到控制所有法律风险。突然觉得，是不是向领导申请去业务部门干半年到一年，做1-2个核心项目？聊以自慰的是，进单位没找关系。现在 没关系的确越来越难进。
   wxmang2011-11-2310:56:00你不要主动申请，当然如果有去基层一线机会，也不要放过。你现在主动申请，是有不安于位，有非分之想，会适得其反，以后再也没机会。
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   忙总谈企业管理
   slyypp2011-11-2310:04:00据俺一亲戚讲，中国的经济类律师能帮企业忙的极少，恰恰相反，啃企业骨头的一坨一坨的。牛逼的财经律师不少人是双面间谍，在中间收买路钱。还有那种无赖律师更让人无语，专门利用快倒闭的企业的混乱管理，私吞公款。
   wxmang2011-11-2310:34:00中国最没良心的不是诉讼律师，而是经济类律师，简直就是吃人不吐骨头。
   郭既克2011-11-228:47:00我有个熟人就在做这个买卖：找上市公司的公告里的漏洞，找到了就去买股票，然后给公司打电话：我是你们股东，被你们忽悠了，是想公了还是私了，自己看着办吧。现在已经当上了五家公司的法律顾问，每年每个公司给他5到20万不等……
   wxmang2011-11-2215:55:00这个人会不得好死的。你等着看。
   郭既克2011-11-2216:02:00我也是提醒过他这种风险，但是此人信奉的是富贵险中求。不过上市公司真的会为了这区区几万块钱找人做掉他？风险收益比是不是差了点？
   wxmang2011-11-2216:43:00不是找人做掉他，而是有人要黑吃黑。
   郭既克2011-11-2216:45:00不太懂，黑吃黑怎么讲？
   wxmang2011-11-2217:00:00非常简单，这些企业周围都一群狼，修理掉一个，少一个吃肉的。
   郭既克2011-11-2217:04:00可是企业也不会因为这里花出去几万就少了给其他狼的孝敬啊，其他狼何苦呢？
   wxmang2011-11-2217:14:00人都是有地盘观念的，宁可自己吃不到，也不许别人把手伸进自己地盘。
   Hans2011-8-135:17:00忙总了解中化宁波不，他家的外贸业务员有没有啥前途呀？
   wxmang2011-8-1311:30:00不了解，这个你最好问企业内部人员，岗位与企业表现差距好大，好的企业也有很差的岗位，例如中石化的油田工作岗位；很差的企业也有很好的岗位，例如邮政的调度岗位。
   3bie2011-8-1223:33:00那对于我等在衙门或国企当差，估计就只能投靠了，呵呵
   wxmang2011-8-1311:15:00我也是在国企之间来回跳槽。我在非国企的股份公司工作是暂时避难，不是跳槽。
   slyypp2011-11-2111:57:00忙师所言甚是。比尔盖茨的情妇是个比他大10岁的老女人。不过我感觉成功
   男人也是有区别的，商界里，那种土老帽暴发户还是求色为多，而且主要喜欢肤白的女人。官员则是口味偏向于知音型熟女。
   wxmang2011-11-2115:48:00暴发户一般还算不上成功人士，因为他的一切都是不稳定的，随时可能消失。
   3bie2011-11-2119:14:00请教忙总：“不求非分，不纵物欲”、“无欲则刚”、“内心平静”等等，这种原则，似乎大家都知道，但要真正找到那种感觉很不容易，这有点类似于炒菜的火候，不知道忙总是怎么找到这个感觉的
   wxmang2011-11-2216:25:00你吃几次亏，满头被碰几个包，大概就可能知道了。
   =========================================
   管理短篇 N 则：十四、在工作中我最怕遇到谁（2011-8-22）
   可能你们猜不到，我最怕遇到浆糊脑袋，一通车轱辘话，立即让你晕菜。
   浆糊脑袋最典型的问题是找不到重点，洋洋洒洒万言报告，你就从中间找不到几句可以用的；滔滔不绝慷慨激昂一番，你竟然不知道他要说什么。因果关系混乱都是次要的，而是不断的随时添油加醋，枝叶散漫， 最后终于不知所云。
   举例来讲，我以前为董事长招聘秘书，几个人经过人事部门初试过关后，让我定夺。我就把他们全部带到办公会去，让他们听会，然后写一份会议纪要给我。
   结果有的人就是人肉录音机，事无巨细，每一句话都记录下来，成为厚厚一本流水账；有的人当成新闻报
   道来写，要追求特殊的视角，写的耸人听闻，添油加醋，且抒情一番。
   其实我只不过想让他们记录一下：我们发现或预防什么问题；准备如何解决：分工，步骤，资源配置，时
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   忙总谈企业管理
   间表，协同要点，展开方向等等而已。
   有的人可能会说，这些东西经过简单培训就可以。其实不然，大脑不清醒的人，你就算培训一百年还是抓不住重点。不信，你随便找一个人问问领导人在电视上讲话的要点，在100个字内表达清楚，看看是不是 培训能够解决的。培训只能解决技巧而不能解决大脑悟性。
   而我认为所谓悟性不过是对问题的敏感程度和把各种信息组合起来的逻辑能力，也即在一堆混乱的拼图中迅速组合还原真相的能力。而且在别人讲话过程中就要完成。这就要求你自己的大脑思维方式是有结构的，而不是浆糊状态的。
   所以我们判断一个人是不是精明，只要问一两个问题就知道了：他知不知道对信息的重要性进行动态排序。他不知道，就是浆糊脑袋，这个与受的教育程度和受的训练无关。我就见过乡下精明强干的老农民头脑清 醒，能够立即抓住重点，回答你的问题，每一句都在要害上。
   当然浆糊脑袋不只是抓不住会议重点，很多还抓不住一切事情的重点。
   这其中一个主要浆糊脑袋流派就是历史派。比如说，在开会时或与客户讨论问题时，我一般会说：先谈谈你的想法。结果有的人居然敢从中学经历谈起，而且扯的都是没边的事情，例如当年如何过五关斩六将参 加高考之类。
   其实我不过是想知道他对存在问题的看法及其解决办法。
   另外一种浆糊脑袋流派是倾诉派的。只要你敢让他开口，必定满腹牢骚和委屈如滚滚长江奔流不息，你不 打住，就没完没了。而且从来不会反省或检讨自己失败的原因，都是别人不对，所有人都有问题。
   听到这种失败情绪，我的评价就是看来他的失败不是偶然的，就算别人给100次机会，仍然只有失败。
   当然还有一种自以为是的浆糊脑袋，你如果对他的计划或方案提出任何疑问，都会遭到迎头痛击：什么？可能失败？胡扯！我怎么会失败？有漏洞？我怎么会有漏洞，所有问题都考虑了。。。。。。要拿出执行计划？我就是执行计划！
   听到这种豪言壮语，我的评价就是：口水党一个，想了=说了=做了=做成=成功。
   那么不浆糊脑袋的人，或者说精明干练的人会怎么做事情呢？
   举例而言，一个中间人带话给我，说某个物流公司老板想某日晚上跟我在香格里拉吃顿自助餐。
   我如约而至，见面没有寒暄，直接拿两盘菜坐下，对方立即开口：忙总，我想把我的公司与你的物流部门合并（这是要干什么，一句话而已，没有任何云山雾罩的瞎扯）；这对我来讲有一个稳定的大客户（这是必要性，也是一句话，说明行业竞争的激烈）；对你来讲可以节省运营成本（这是可行性，也是一句话。而且显然知道并研究过我们的物流业务重组计划）；我的设想是我的公司全部资产（实际主要是车队）加上业务网络（实际就是集货网络），与你的物流系统的资产（实际主要是若干仓库，堆栈和配送中心，以及物流管理信息系统）合资成立一个专业物流公司，你占51%股份，我49%，如果资产不足，我用现金补足。除做你的专业配送外，也提供第三方物流服务。（这是怎么干的大纲）。
   我的答复是：可以，你指定一个联络人与我们物流总监协调，尽快拿出一个方案来讨论。
   一件大事情就此结束讨论。以后就是讨论吃喝而已。
   大家不要被电视剧忽悠了，不要拿电视剧上滔滔不绝慷慨激昂的浆糊脑袋当楷模。做事情也没编的那么复杂，生活就是生活，不是演戏。
   做事情讲究简明扼要，单刀直入。只有做局的人才云山雾罩的。北京靠做局为生的人很多，大家千万小心，
   牢记天上不会掉馅饼，而且官员的威力没有做局的吹嘘的那么大。花10万8万血汗钱去见个部长，十分 不值得。能够做事情的人都是不忽悠的，忽悠的都是做局的局长。
   下面一段是从网上看来的，不过比较真实，大家当笑话看即可：
   在北京最常见的就是冒充国家重要部委的司局级干部的骗子，以号称能帮人办事为由头骗钱。如果骗子骗术高一点，对所冒充对象的周边情况熟悉些，就能哄得一些人上当，真给骗子送钱办事。不过在层次搞得场合，这种骗子较少，骗子大多在小饭馆活动。
   还有一类人没法说是骗子，只能夸人家是装家	超级能装的专家。
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   忙总谈企业管理
   装家不骗，而是通过演技让你觉得他是大人物，人脉广阔，根基深厚，值得结交，有事肯定能办，能在不动声色间让你拿钱。例如某京城装家，其真实身份是中央后勤部门的一个芝麻小官，这位装家在饭局上一 坐，气质平静中藏霸气，风范随意中显智慧，说他是多大干部你都觉得像。
   问装家：在哪儿高就？
   装家答：在中央为首长服务。
   问：在什么部门？
   装家没急着正面回答，反问道，你们现在的省长是谁？
   答：是某某啊。
   装家想了想，从名片夹里掏出一张名片道，是这个人吧，上个月我还见过他，又请我去玩，实在没时间啊。装家没说假话，中央工作，省长名片，都是真的，至于你要把他想成是大高干，那是你的问题，你太嫩。省长去国家发改委办事，连凳子一张都没有，得站着，与小老板去批发市场办事差不多，遇到人多的场合， 名片肯定得群发，闲杂人等拿一张有什么稀奇。
   现在北京装家是主流，装家水平有高低，手段不相同，但都是忽悠钱。
   还有一类人就是高干形形色色的家属们。在高干家属团中，像儿子老婆这种级别的很少，经常见到的就是 像妹妹、哥哥、表妹、表哥、嫂子、小舅子、老姨、侄子、表侄子、外甥这类亲属。
   常会发生这样的事，某人跟某高干的某亲戚打得火热。在某场合遇到某高干了，上去热情巴结，说我跟您
   的亲戚某某认识，关系特好。高干：哦，某某啊，我们多年没跟他来往了。
   不过最厉害的是做局的。爱做局的阴谋家，简称局长。
   举例来讲，局长和你认识之后，会称自己认识某高官，很高的高官，有能力帮一切人。如果你说，能不能引见我认识啊。局长的回答很爽快，能。
   很高的高官真的接见你了，很热情。寒暄之后，高官说道，某慈善项目进展得一直很艰难，难得你这样的企业家能站出来，愿意出力支持，我代表委员会先向你表示感谢。
   原来是要捐款，捐就捐吧，认识这么大的领导总要付出点代价的。
   小心打听：得多少钱？
   高官说了个数，听了就算心疼也不好拒绝，只好含混着答应下来。
   见完高官，你立即就会后悔，因为这么高的高官，其实没用，他怎么可能给你办事呢，他心里装的是黎民百姓，是江山社稷。至于捐款，不捐了，这么大的数。
   你把自己说的话当放屁，别人可未必这么想，局长和高官可都等着你兑现承诺呢。
   很快，高官见到省里的领导，聊着聊着就说到某老板号称要捐款，还主动找上门来，并亲口答应捐多少钱， 但一直没动静，好多失明儿童等着呢，怎么回事，你回去给我问问。
   省领导别过高官，就给办公厅打电话，交代要紧急处理诈捐事宜。各级一把手都找你要说法，还能说什么， 只能说前段时间一直忙着筹捐款来着，现在终于凑齐了，今天就汇过去。
   直到汇款的时候，这才发现，局长竟然是慈善项目的负责人。
   其实就我混论坛很短时间来看，网络论坛上不但有骗子，也有装家，甚至有局长。大家细心一点就能发现。 ——————————
   踏翅22011-8-2211:16:00忙总，腹黑一下，你让他们做会议记录之前，跟他们提要求了没？
   wxmang2011-8-2211:36:00当然要问：会做会议纪要吗？没有一个人说不会，都说这是基本功。
   踏翅22011-8-2211:41:00那这些人也太托大了。我自己的经验，尽量少用“会”“不会”，“好”“不好”这类词儿，直接问，有什么具体要求？
   wxmang2011-8-2212:13:00你对他们心态不了解，这几个人是几选一的竞争关系，绝对不会在对手面前说自己不懂的。也许一个人或者私下会请教一下。
   思炎2011-8-237:34:00这人一定练过速记，要么就是背功不错
   wxmang2011-8-2311:26:00当然不至于每句话都记，但是照录不变，不分析加工是特点。
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   花大熊2011-8-2211:27:00倾诉型的还是居多，呵呵。尤其是忙总的帖子后面。我也是。
   wxmang2011-8-2211:35:00你又不是在开我的办公会，倾诉一下也挺好。
   花大熊2011-8-2211:45:00办公会议其实很累人的，除了工作要点,还要揣测各方意图.还是网络抚慰人的心灵啊？忙总,还是去看看好点的中医.把自己的疾病知道个中医的类型.这样在饮食方面就可以注意一些. 糖尿病即使发病了,也有逆转的,虽然比例很低.这类疾病,我的老师从三焦的问题考虑,可以调节的比较好. 当然各地的医生侧重不同.仅供参考!
   wxmang2011-8-2212:15:00中医看过，让吃复方丹参，主要还是不要太疲劳。
   花大熊2011-8-239:29:00如果他只是针对您的心脏问题，开了复方丹参，而没有其他的。基本可以肯定，您还没看过中医，只是到二把刀的中西医结合医生那里走了一遭
   wxmang2011-8-2311:33:00医生是好医生，以前胡耀邦的保健医生，施今默的弟子。他本人也是糖尿病，
   同病相怜。认为静养加胰岛素控制即可，不必乱吃药，没有什么用。心脏不舒服可以吃点复方丹参。因为糖尿病是终身病，任何药长期吃都会吃出问题来，得不偿失。
   花大熊2011-8-2311:55:00呵呵，可能已经错过最好的时机了。不过太医一般比较四平八稳，基本功特过
   关，但绝不冒险。
   wxmang2011-8-2317:03:00其实慢性病一时半会要不了命，而且也不可能根治，保守是最佳策略。有的病，例如心脏病或传染病，不能保守，就只能铤而走险了。
   花大熊2011-8-2317:29:00的确如此。中医的观点也是如此。不过看他连你的基本状况都没有调整。还是觉得略显保守。如果大小便正常，舌象OK，脉也不错的话，自是不用调整。从忙总文字间看，可能容易疲 惫。下次复诊可以问他，用不用弄点黄芪。
   wxmang2011-8-2317:36:00我其实状态还不错，按照跟我同龄人的标准来看，我的精力比大多数人还好，我还能一日写万把字的报告，这个比我小10岁的也不一定做得到。我的根本问题，或者说影响长期做事 情的因素是心脏动力不足问题，而不是糖尿病。
   燕庐敕2011-8-2515:42:00看得我想流泪~

wxmang2011-8-2515:51:00其实这个很正常，人生苦短，生命无常。没人能够长命百岁，毛主席万岁也做不到。只要抓住当下，活好每一天即可。就算活一百岁，也不过36500天而已，如果每天算一块钱，人生也就四小叠百元钞票而已。只有想清楚这种生死之限，时命之围，情欲之累，才会珍惜自己，珍惜时间。往者不可追，来者不可待，只有当下是真实的。我们都是生命的过客。只有时间才是地主。
mary20112011-8-2516:53:00我也觉得忙总现在最好是静养，包括心理和生理。不像花大熊，我是医学小白。看忙总的经历，可能是身体有些透支，包括肾上腺素过高也是这样，这个激素能够提高人的反应能力， 但身体长期处于兴奋状态肯定会有伤害。风眼很好，这里比较平和，大家跟忙总聊天，多说点风花雪月，放松心情，当然能够心有所得就更好了。
wxmang2011-8-2521:32:00谢谢，谢谢。我现在的确不能疲劳作战了，疲劳后恢复非常慢。以前睡一夜即可，现在需要好几周来调整。这就是现实，不服不行。
面朝阳光2011-9-216:39:00 跑步是不是能增强心脏功能？我看过一个传记里的主人公五十岁的时候生了场大病，然后每天早晨跑步一个小时，十年后说身体和精力比以前都好很多。静养我总觉得越养越虚忙总 这样的人才一定要百岁啊
wxmang2011-9-217:27:00谢谢，谢谢。慢跑是可以有助于心肺功能的，其实散步更好，散步可以调整内分
泌。
duanjian2011-9-516:50:00我打电子游戏（尤其是射击和运动类游戏，比如网球、足球什么的）时精力高度集中，可以做到对周围环境充耳不闻，一般打上几局后就大汗淋漓，连续玩上几个小时的话，会感觉很累，但躺在床上也睡不着，得折腾一两个小时才能渐渐入睡（正常情况下我一般10分钟内就可以睡着）， 估计也是这个原因。可惜只有打游戏时才有这种状态，干工作不行，呵呵。
wxmang2011-9-615:36:00估计你的工作缺乏创造性，不吸引人，或者不是你的爱好。
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duanjian2011-9-617:08:00我想这是一方面，另一方面可能是因为我算是并行处理型的。我喜欢同时做好几件事，同时应对的事情越多越兴奋，头脑也非常清醒。但不能耐心、专心做一件事情，干上一个多小时就会走神想别的，干干停停。
wxmang2011-9-716:25:00我的体会：专心比勤奋重要；坚韧不拔比聪明重要。
duanjian2011-9-717:26:00同感。专心，可以沉下心来把一件事做好、摸透，常年坚持下来就可以成为某一方面的专家，在社会分工高度精细化、专业化的今天，在专业领域做熟了，就一定会有所成就，杂家很难做出成就。
wxmang2011-9-718:11:00越聪明的人越不专心，有天分的越难以坚持不懈。
far80082011-9-719:28:00一直以来自以为很聪明，顺顺当当得从农村到大学到城里，学什么东西都很快，悟性挺高。忙总这句话真是说到位了。现在接近不惑之年，忽然觉得自己最现在的专业知识，远没有到精通的地步，从也已经近15年了。有时候真的很是惶恐。再看忙总这句花：专心比勤奋重要；坚韧不拔比 聪明重要。看看以前的高中同学反倒是以前学习中等的目前走的更踏实。
wxmang2011-9-812:56:00我再提醒一下，社会上愤世嫉俗，怀才不遇的人群，绝大多数都是极聪明的人，甚至是天才，他们没有达到应该达到的高度，就是不专心，不坚韧不拔。最优秀的往往不是最聪明的。
chalet2011-9-814:48:00Far8008所说的情况可以称之为中年危机，很多40左右的人都会碰到了，这个时候由于生活复杂化、精力下降等因素，再学什么东西难度太大，从头再来也已经失败不起。请教一下忙总， 这个时刻该如何制订下步计划，如何发挥这个年龄段的特长呢？
wxmang2011-9-817:54:00这个年龄段，机会相对减少，只能精心耕耘了，实现精耕细作，稳步前进。心必须收了，必须静下来，稳固阵地，消化成果，收获成就。冒险就算了，没本钱了。
洛阳花2011-9-820:53:00请问忙总，后一句俺理解，前一句中的“专心”和“勤奋”，有什么不同吗？
wxmang2011-9-910:29:00很简单：勤奋就是一直在做事情；专心就是只做一件事情。
青石崖下2011-9-516:57:00 性能强大的CPU高速运转后，一定要降低使用率散热啊！
wxmang2011-9-615:35:00所以我看动画片，经常幼儿化。
franky92011-9-517:40:00哈哈，这个实际上就是CPU超频了。现在很多主板都把CPU超频功能给锁定了。你要能锁频就好了。要么弄个大风扇顶着估计也行。。。其实好办法是弄个协处理器，忙兄可以考虑收徒弟了。
wxmang2011-9-615:28:00我是串行处理模式，不可以同时处理多任务。
nice_kan2011-9-1413:16:00忙总可以考虑中国传统的养生方式。比如太极拳就可以调节身心。用脑之后也可以起到放松作用。
wxmang2011-9-1417:30:00太极拳需要好老师，否则得不偿失。我观察过一些在公园练拳的，好像都不靠谱。心不静。
simplew2011-9-159:25:00
公园都是练的太极操，没有太极拳。太极拳的精华不在于套路，套路练一辈子都没用。名师的话，我老家有一个，也算是杨氏嫡系了，老人家80多了，打几个小伙子一眨眼的事情，第一次去老人家拜访，摔我几个跟头我都不知道怎么倒的。以前拳师都很保守，杨露禅在北京授拳时已经把精华都去掉了，外传的只 有架势，只教少数人要诀。我爸从小跟杨氏太极拳家谱上有名的一位学，人家没教实在的，结果架势练到
50岁了还没任何效果，还以为太极都是蒙人的。前两年那位老先生回家养老，心态也放开了，去人家家里
拜访学习，指点过两回后就很有感觉了，练了两个多月身体明显好很多，快60的人了，大负荷的体力劳 动连续四五天都没任何累的感觉，比我这个身体很好正当壮年的人还精力充沛都好的多。
wxmang2011-9-1511:31:00你说的非常对。我一个长辈练习太极操几十年，不能说没用，至少用处不大。我想就是没掌握精华。
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levelworm2011-9-1510:53:00忙兄我问你一下，你是怎么高度集中注意力的？我以前认为这个和身体素质
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有关，问题是现在知道不少人其实身体也不好但是就是能集中注意力，这个是怎么做到的？主要是现在复习效率太低了，一天七八个小时，最关键还记不住多少。
wxmang2011-9-1511:20:00我天生就是注意力集中的人，从小如此。本能吧。
levelworm2011-9-1511:34:00BloodyShowOff啊，泪奔。我小时候还行，现在越来越不行了，估计和心理状态有关。古人说的正心、修身、齐家、治国、平天下真是有道理，小弟我第一层还没做到。。。而且这玩意是正反馈，越做不到越着急越做不到。
wxmang2011-9-1515:51:00我想跟欲望有关，我对物质的欲望很淡。
levelworm2011-9-1521:54:00这个观点很有意思，值得研究一下。
wxmang2011-9-1617:07:00无欲则心静。
花大熊2011-8-2515:58:00忙总天赋异禀。看来吉人自有天相了。冒昧的问下，忙总这个体温高，是不是从那次您掉进河里就开始了？
wxmang2011-8-2521:26:00我应该从小体温就高一点，生下来就认为养不活，所以现在还活着就不错了。比较严重的有两次影响，一次是4、5岁时得黄疸型肝炎，后来是吃中药治好的（当时西医已经没办法了，我母亲在这以前也不相信中医，死马当活马医成功了），一次是77年（当时高一）参加高考前一周得大叶性肺炎，着急参加高考（这个资格获得不容易），打青霉素过敏（其实当时皮试就有点问题，但是当时着急，也没其他特效药，我母亲一个同学就决定搏一把，同时做好抢救准备）结果靠大量肾上腺素抢救过来，结果带着高烧参加，尽管考分不错，可以去北大清华，但是连贵阳师院都不录取。这一次我想是命是救回来了，但是对内分泌系统伤害是很严重的。我到科大后一直是校医院监控对象，定期要复查的。
其实有时我想都是命。如果当年前任总经理不修理我，我可能早就累死了。因为我在前几年合作做项目的
一个伙伴就是活活累死的。那时他是中国证监会的发审委委员，某一流大公司的独立董事，我们两个在一 套办公室（就是两个独立办公室之间有一个会议室），每天都要吵架，在会议室桌上放满资料，在一个大白板面前一人一支笔，吵了改，改了吵，我们一吵架，其他办公室的人经常来围观。其实只是路线之争，我是运营至上派，他是财务至上派。
前年，在例行的一年一度欢送我回南方避寒的践行饭桌上，当时是吃皇城老妈火锅，他状态还不错，我还
在表扬他胃口好。结果一个月后就接到去世的电话。不过比我大三岁而已。十分可惜。
花大熊2011-8-265:52:00安心而知天命。其实俺看忙总的管理系列时，曾经回复过一句。那是在玩命。俺也曾对自己碌碌无为颇不心甘。后来看了忙总的文字终于明白，有些东西或许命中注定就不是我能追求的。希望忙总静养成功。俺该潜水看帖子了，呵呵
wxmang2011-8-2618:08:00其实也很有收获：玩完命方知道生命宝贵。才会珍惜。
花大熊2011-8-2620:03:00古老的歌词：失去过就懂得珍惜。小时候想保尔柯察金的那句话，和现在想，感觉完全两样
wxmang2011-8-2620:14:00有价值的人生，就是在死的时候，知道人生的酸甜苦辣，不遗憾。
罗阿宝2011-8-2620:03:00无言送花。做管理，心很累，为不属于自己的利益，日日夜夜，分毫必争；项目中忙不得去想去喘口气，项目结束后，鸟飞人散，自己内心累积的一大堆各类情绪只能默默消化，很难
找人分担出去
wxmang2011-8-2620:13:00成年人做任何事情都是自己的选择，尤其是从事管理，一定是主动选择，因为绝对没有任何组织会求一个人做管理。管理有成就感，但是付出巨大。这就需要自己的价值观来判断：是过瘾优先，还是赚钱优先，还是悠闲优先。
林夕sx2011-8-2621:06:00您十四岁参加高考？？？？还能考到北大清华的分数？？？？还是带着病参加
的？天啊。。。
wxmang2011-8-2710:21:00这种情况在科大781比比皆是，我不过是中等水平而已，超一流的有的是。其实刚入校时全班人人都牛得很，人人都是省里的前几名，或者数学竞赛免试来的，互相较劲，到二年级才服气：只有少量的人是是数学天才，其他人都是菜鸟。
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stkenx2011-8-2820:06:00忙总，那些超一流的能列举几个吗？这些人现在的研究成就如何？我们目前的数学水平在国际上处于什么位置？
wxmang2011-8-2910:52:00我们数学水平真的不算太高，在个别领域大约算得上一流，绝大多数只能算勉
强跟得上。目前科大数学系做数学好的都已经不是中国人了，所以我不想说他们。
bbshow2011-8-2722:03:00有些问题看着挺严重，其实还是看人。我外公八十年代就糖尿病了，但是现在还好好的。1、毅力。坚持小运动量锻炼；2、克制。忌口的坚决不吃
wxmang2011-8-2813:19:00是的，事在人为，成事在天。目前坚持小运动量锻炼和克制忌口我都能够做到。哼哼哈哈2011-8-2211:41:00有本《金字塔原理》的书，就是讲如何组织逻辑思维，如何条理清晰表达的。平时有意识地多做这方面的训练，个人感觉还是有很大提高的。
wxmang2011-8-2212:18:00这个能够训练一点技术，但是在听人家说话过程中，能够在瞬间判断什么是要点或核心，什么不是，只是过场或包装，这个与技巧无关，与经验和敏感度有关。
不懂中2011-8-2212:35:00请教忙总，如何在工作中养成您所说的瞬间判断什么是要点跟核心。上次跟我一领导去参加一个会，领导一句话就直接把周围的人震住了，大家都没抓住的重点，假如这个跟经验与敏感度有关的话，是不是只有通过不同的经历逐步累积？我一直想养成这样的习惯，现在也逐步开始再通过阅读新闻或者一些相关的书籍来提高，但是收效不是很明显，假如是有相关书籍，忙总能否推荐下下。又给您添麻烦了，非常感谢！
wxmang2011-8-2212:47:00我的经验是跟优秀的老大去开会，看看他是怎么抓住要点的，几次就会了。这个没法书面培训或传授，必须言传身教。
郭既克2011-8-2420:28:00前几天刚在这方面露怯了。那天开会，小领导跟大领导说有某个事可以做，大
领导大加赞扬，说这个意见很好啊blablabla，小领导说就是实施起来有点困难blablabla。散会后，我跟小领导说，那几个问题是不是可以这样blablabla，结果小领导说，这个我也就是随便一说，咱们根本就做不了这个事，工程太大。大领导也就是当场附和一下，散会后根本记不住有这个事的……合着就我自 己当真了，靠。我太嫩了。
wxmang2011-8-2513:04:00tg原则是说了不做，做了不说。如果大领导说这个意见可以写个报告给我，那
就是真的重视了。
罗阿宝2011-8-2212:25:00忙总，如果是上级或需要配合的同事，与你实问虚答、云里雾里怎么办？
如果每讨论一件事情，我都把abcd的可选解决方案列好，又会被人说太强势，把别人的活都做了。想了= 说了=做了=做成=成功这样的人，我身边就有，见到他我就只能吐血三升，因为我不仅需要帮他干活，有风险自己扛，还要把功劳送给他，郁闷！
wxmang2011-8-2212:32:00那你只好想办法把他赶走。没其他好办法。
罗阿宝2011-8-2212:43:00我没有人事权，赶不走，只能忍耐了。您怕这种人，我也怕，诅咒这类人都进演艺圈，反正我不看电视。
wxmang2011-8-2212:49:00那你可以不理他，不给他派活，让他自己玩，最后总有人收拾他。
aaokcn2011-8-2220:22:00他说的是上级或同事呢，怎么赶得走？忙总不知道现在企业最厉害的人就是只提问，连选择题都不做。象您这样目标路径步骤的上级或同事，大家见过吗？几个？
wxmang2011-8-2311:20:00下级赶走上级的事情有的是，只是不好在这里举例子，免得让人家说教大家搞
阴谋诡计。
无澍2011-8-3116:50:00我想在这里读帖的大部分是公司的职员的，所以强烈建议忙总另行开贴写写下级赶走上级的例子，这样可以有效防护，免的可能被人卖了还不知情呢，谢谢。
wxmang2011-9-111:42:00其实上级被人赶走，就是因为你有问题；或者贪婪，或者自以为是。举例来讲，某位下级告诉你这个急于烧三把火的新官，某个广告给某公司太浪费，市价只是20%，可以收回来，节省
80%成本。结果急功近利的你不知道这是人家走账的小金库，悲剧了，一个月卷铺盖走人。又例如某个项目是看起来漂亮的吃人黑洞，已经有三任前任因为它丢了饭碗，你一去，又忽悠你进去，悲剧了，成为第
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四个丢饭碗的。这还是简单的，复杂的就是通钢被打死的陈国军的待遇，被人吹捧忽悠得不知自己姓什么 了，结果死了。
乌金沙2011-8-2216:06:00请教一下忙总，您在一群人中如何交际呢？当然中间有您说的两种脑袋，而且
比例和社会上的差不多。我的判断是聊大众新闻。
wxmang2011-8-2311:14:00在工作中，或者说在办公室，我主导发言，一般是我问，别人回答。在工作以外，我很少说话，要说也就是跟吃有关，或者钓鱼之类。不扯有难度的问题。
青石崖下2011-8-2216:51:00”而我认为所谓悟性不过是对问题的敏感程度和把各种信息组合起来的逻辑
能力，也即在一堆混乱的拼图中迅速组合还原真相的能力。而且在别人讲话过程中就要完成。这就要求你 自己？的大脑思维方式是有结构的，而不是浆糊状态的。
所以我们判断一个人是不是精明，只要问一两个问题就知道了：他知不知道对信息的重要性进行动态排序。
他不知道，就是浆糊脑袋，这个与受的教育程度和受的训练无关。”忙总V5！按您的定义，我应该是倾述型的浆糊脑袋，不过自我安慰还是努力想清醒点的那种。哈哈，笑话的是，我居然在发改委坐过好几次板凳。就讲讲在老楼里好玩的浆糊事情。
一个是某副司长让我帮他写给副部长的内部请示，给我一台笔记本，在小会议室坐了半小时，搞定。结果
半小时后我在地铁里接到他电话，小X啊，你能回来帮我再弄弄吗？刚才好好的，现在怎么不见了。我很委屈地说：我都在地铁上了啊。（意思是我才不想再回去呢）哎，年轻的时候就是这么不懂事……
二是在公务员面试的时候，对面的司长第一个问题是：你认为我国应该制定什么样的*战略？我这个浆糊啊，居然不假思索说，这个哪能我考虑啊，至少司长部长才懂。我看到周围几个处长笑得很开心……
wxmang2011-8-2311:18:00其实人是由各种类型组成的，都一种类型，就没意思了。例如很多人就说我没味道，不好玩。其实你这种类型是很好的追随型和缓冲型，我这种人攻击性太强，有一个还行，太多了容易导致整个团队都得糖尿病。
newyorkbay2011-8-2311:24:00所以忙总自己把自己灭掉了。糖尿病的一个理论便是自身免疫性疾病。此时，书记便有用了。忙总不是一肩挑吧？
wxmang2011-8-2311:45:00以前我对党委书记之类抵触情绪很大，最极端的是让让他们过组织生活去火车站候车室，不准在厂区折腾。结果这也是告状理由：自从某某来到某地，GCD在这里就成为地下党。现在 看来，我仍然坚持自己观点：其实他们用处不大，成事不足败事有余。
newyorkbay2011-8-2311:53:00所以忙总适合于一肩挑。军政双全。
wxmang2011-8-2317:05:00我不是TG党员，不能参与组织事务。这是经常产生冲突的原因，他们安插的被 我打出去，我要的，他们不批准。
风的笑容2011-8-2323:53:00忙总为什么不加入TG？这样的话忙总实现自己计划不是要顺利很多？
wxmang2011-8-2411:29:00有两个版本：一是我不愿意加入；二是人家不愿意我加入。其实两个都是真相。第一个是：我不信有天国，我不畏惧死亡，所以我无信仰（这是罗素的话）。第二个是：这种家伙想混进来，所谋必然很大。（人家并非白痴。所以我的父系和母系亲戚几百人，没有一个能够混进去的）
薄荷叶2011-8-2411:32:00忙总听起来像是民主党派一系的？从这第二个版本看来，我猜您父母中有人不是九三学社就是民革民盟的？哈哈，瞎猜一下。
wxmang2011-8-2411:42:00没有，我们信奉的是君子非党。没有一个人是有党派的。都是自由人。
洛阳花2011-8-2413:39:00tg有如此大的神通，与如此大的定力？那么多资本家都入党了，还纠结于历史？
wxmang2011-8-2415:15:00我说的是25年前的事情，那时还有相当部分人是所谓理想主义者，例如那时系统所的党委书记还是朝鲜战场下来的一个师政委。戴三个表以后的已经成为小商小贩，更等而下之了。更 不想与之为伍。
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香辣蟹2011-8-2311:56:00我都没提名字，就是怕惹得粉丝团把这里搅乱，呵呵，大佬应该也不会对我这种小鱼虾感兴趣吧。。。。忙总啊，您说中国产业的升级方向主要是新能源新材料生物工程和信息技术，
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我是很喜欢自动化和控制的，在产业升级的那个方面能够学有所用呢？比如除了数控机床和工业机器人，自动化能在哪个行业做出成就呢？因为我是打算完成合同就回国的
wxmang2011-8-2317:02:00其实中国在今后20年的状态都是制造业由低端向中高端过度，是一个全面的赶
超过程（除少量行业可能会领先），所以未来20年制造业，尤其是高端制造业到处是机会。我想如果想回国，一定要战略上藐视，战术上重视。国内没有找到靠谱的下家，不要轻举妄动。理想主义和爱国主义在宏观上是必须的，但是现实主义和操作主义是生存必须的。你必须一步步踩踏实，不能凭激情或想象，甚至想当然。生存，或者以后的生儿育女都是实实在在的事情。有的人跟我讲想去国防项目，我说很好，为国尽力理所当然，可是必须做好待遇差，自由少的思想准备（可能这辈子都不一定再有机会走出大山），再来考虑自己是否适合。理想这个媳妇必须见到现实这个婆婆，才能说是不是适合你。我建议一步一个脚 印，先搞清楚自己的爱好或终身目标，再来确定进入的领域，再来确定选择的企业或研究单位，再来谈可行性。没有可行性的设想都是空想，没价值，不值得讨论。
豆子星2011-8-2321:50:00mang总：有一个问题困惑我很久了，关于职业走向的问题。
企业管理技术是通用于很多制造型企业的，您是倾向于在一个单位不辍深耕，达到至高境界呢还是快意江湖，做一个问题解决者，游走于苦海，救企业于水火之中呢？
问这个问题是有感于自己这10年的工作，我是从事网络信息化基础架构建设的一直在乙方。也有甲方看上过来招安（级别比您低很多，就是看上我干活还行）。如果在甲方长待，技术和眼界积累肯定没有乙方积累的多，但经过多年磨练肯定打下自己的一方天地，缺点是时间久了肯定偏向于业务流程管理，做不了 一线技术工作，而且以后入了体制，一辈子估计就在这里干了。
如果一直做新项目，自己的本事在积累，一直有新东西玩，很辛苦也很有趣，因为技术和环境总是新的。缺点是为第三方服务，虽然职业上很敬业但是没有归属感，而且干的久了发现不确定感和危机感在增强。我现在30多岁，身边非常多的同事都有类似的感受，我们戏称自己是梁山，不断地被官府招安（去甲方）。 我现在是又留恋梁山的快活，又担心自己将来没能力继续当天罡地煞，真是为难呀。
mang总就像可以无话不说的老领导，能否给小辈指点一下方向？
wxmang2011-8-2411:16:00你问的问题实际是个人价值观问题。看你喜欢什么。如果喜欢技术，是个技术狂人，就别在一个单位固定下来，这样你才能不断来体会技术进步带来的快感。任何单位都不可能是技术 实验平台，都要稳定，只有稳定才能创造收益，所以都有技术冻结这个名词。如果你想有积累，能够步步高升，就必须在一个单位深耕细作。慢慢升级。这就好比你是选择当猎人，随机游荡，还是选择当农夫，精耕细作。不过一般过了40岁，再当猎人的可能性不大，体力，精力和智力都会下降，猎取的快感也会 下降，这时一般都改当农民。
香辣蟹2011-8-2612:32:00我对总装的下属企业都不是很了解，只有一个伯伯是个刚退休的二炮工程学院
的大校，只知道是导弹专家，也没好好聊过工作具体怎么样。我自己对飞控比较有兴趣，所以如果进军工想去611或者西飞，应该都不需要参军。不过有三个问题想问问您：
1.军工肯定都是要政审的吧，政审不是审查对共产主义的信仰，而是海外关系，政治出身之类的吧？
2.军工企业，比如611，更愿意要刚毕业的学生还是有过几年工作经验的工程师？因为我当年到新加坡的奖学金的合同要求为在新注册的企业（外国企业的分公司也可以）工作六年。3年以后离开付的25万人民 币，我工作三年能攒出来；直接回去要100万，就无能为力了。
3.做技术，是不是读博会更有优势？我现在是双硕，但是觉得知识深度跟博士还是要差不少的。
wxmang2011-8-2618:46:00如果只想去军工，不需要去军队。在西安和成都都有很多机构，而且水平都不低。但是作为个人就是一个流程里的螺丝钉，并不能了解全貌，除非某天你当上总师。成就感比你想象的差很远，因为可能你一辈子都在跟一个配件打交道。我建议不要着急，多吸收点国外经验，否则你在国内竞争不过其技校培养的中专生，人家毕竟很早就在敲飞机蒙皮，上螺丝了。你着急会非常失望，且影响一生的，因为着急可能会导致你一辈子都在最底层的操作工层面晃荡。这些企业不缺西方一流大学回来的海归，而且有的在做相当简单的工作。
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宙斯de闪电2011-8-2823:34:00是的，不要有太多幻想，进去就是小兵，做一个很小很小的东西。我倒是觉得还不如在外面继续学，学完了干，干出点东西可以拿出来的时候，再人带着技术回来。只是学习过了，就回来进去，那么也就那么回事了。
航空航天的了解不多，不过汽车行业这几年好几个大厂都建立了研发中心，在过去几年中，都是从几十人
或者一百人，迅速扩张到几百人的规模。扩张速度很快，所以招人很多，基本模式是国外有多年工作经验的回来当头，国内（外）博士当小头，带一群国内（外）硕士。第一类人，说实话，不学无术靠扯淡的也不是没有……感觉现在只是出国留学回来，基本上和土鳖相差不大。重要的是国外的工作经历，如果能带 着成熟技术回来就更好了。过几年会怎么样，也看不清，还清忙总指点。
wxmang2011-8-2910:38:00今后20年制造业应该是全面赶超阶段，从低端向中高端前进，最需要有实际操 作经验，对西方一流企业运作或工艺流程了解的人。等这波过去后，可能就该西方到中国留学了。
宙斯de闪电2011-8-2920:10:00那我现在出国读博士还来得及么。曾有过1.5年的海外工作经验，感觉挺好的，但现在工作起来感觉自己底子不够。我这个人和老外是自来熟：）
wxmang2011-8-2921:15:00原则上来讲，任何时候学习都不晚，我还想读明史博士，专门研究张居正呢，可惜没找到导师。不过你必须有明确的目标，以及实现目标可行的路径（这二者实际是一回事情，没有可行性路径的目标就不是目标，有目标，必有可行路径），然后海外读博士是你实现目标路径不可或缺的一环，那就去读，如果不是，那你还得掂量掂量价值和效率是不是最优的。
洗心2011-8-302:55:00师兄啊，能当你导师的专家大概还没有出生，您需要自学成才了。
wxmang2011-8-3018:05:00我其实要求不高，只是要人家正在研究这个方向。我也不一定要什么学位或写什么论文，我只是想体会当时的社会，经济，政治环境，那种氛围下的决策和执行难度，或者说想穿越一把，体会一下张居正怎么这么牛。
宙斯de闪电2011-8-3023:43:00恩，以后如果有人把这个编制成战略游戏，忙总就可以去体会了。不过关键是如何建立模型，并且将这个模型变成有一定可玩性的程序（如果没有可玩性，那么只有忙总一个客 户可就太贵了；）
wxmang2011-8-3110:14:00这个我估计不行，决策有时就是一种感觉或灵感，没法数字化。尤其是涉及个
人魅力时。张居正极有个人魅力，能够让人一见倾心。
宙斯de闪电2011-8-3114:45:00我想是可以的。只是模型的复杂程度的问题而已。现有的电子战略游戏的模型复杂程度还达不到。围棋这样的模型又太宏观。
首先获得的历史知识是有限的，其次，对这些信息在大脑中的分析也是有限的，那为何不能用图灵机建模 呢。我想最多只是模型复杂一些，能够概率化，并且能够体现出蝴蝶效应。模型需要复杂到设计者自己都不知道在随意给定的边界下如何来过关，甚至会出现什么结果。如果想要复杂到无法数字化的程度，那么
看史书从中获取信息的方式如何来确认灵感出来的策略如果真的实施会出现如何的后果呢？；真实世界这个计算量无比强大的模拟器只能用一次，可惜历史是已经过去的了。
wxmang2011-9-111:28:00这个还真不好说，比如说同样一件事情，同一句话，张居正来说，来做，可能就是可行的，申时行来做就不可行。政治有时跟个人魅力有太多关系。比如说同样说：我们来晚了。周恩来说大家就感动佩服，某位说大家就反感。
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山水又相逢2011-12-3115:22:00 看了忙总的人生经历忍不住感慨一句，典型的枭神夺食之象。如果是的话忙总对术数应该有天赋。
wxmang2011-12-3115:48:00不太懂。
山水又相逢2011-12-3116:25:00 我瞎说两句，纯属娱乐，别当真哈
就是八字里的概念，枭神又叫偏印，一般偏印给力的人学习能力都超强，看忙总从小身体不好，应该是偏印克了食神，就叫枭神夺食。能当管理者，应该有正官或七杀来生印星，这种主掌权。。看忙总成就是个好命，可惜枭神夺食败了局，容易坎坷，偏印重的人很多都是被自己那股劲给害了。
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其实八字里的基本概念都很好懂，不用来算命，当成哲学看也很有意思，也是源于易经的。像现在就是一个财坏印的时代，物质力量的大发展迅速摧毁人们的价值观。
wxmang2011-12-3116:30:00我还是相信事在人为，自强不息。至于运气，有时的确不是人能够把握。
当年我不去东北，也许就逃过一劫。不过也就没有多姿多彩的生活体验了，谁知道是塞翁失马还是塞翁得 马呢？因为当年没去东北，去了深圳的另外一个同事兼哥们现在在监狱里啃窝头呢。
因为历史无法假设。
wj_21cn2011-12-3116:48:00忙总当年的同事和哥们。不知道腾达的和啃窝头的，有没有一半一半。大浪涛沙，总也涛不尽英雄～
wxmang2011-12-3116:56:00啃窝头的不多，大多数还是默默无闻，被消耗掉了。啃窝头，主要还是心比天高，不知道瓦罐是不能跟铁锅一起混的，一出事，贵族安然而退，平民顶缸。
ssun1cn2011-8-2319:21:00那忙总现在能开车吗？难道看车上挂坠？
wxmang2011-8-2410:53:00我不开车，容易出事。
BF 历险记2011-8-249:10:00同是天涯沦落人啊，列队左转或右转我通常都是和别人相反的，即使到现在也没学会向后转，我不仅左右不分，而且手脚不协调。
wxmang2011-8-2411:33:00如果你是男的，问题还不大，人家顶多说这个家伙笨手笨脚的（我就经常享受这个评语，而且从来没有去跳过一分钟的舞），如果是女的，问题就有点麻烦，社交范围可能会受到影响=========================================
管理短篇 N 则：十五、什么是智(2011-9-18
儒家对安民治国，经世济民的官员的要求是仁义礼智信；兵家对攻无不克，战无不胜的将军的要求是智信 仁勇严。其中核心都是仁，智和信。
我理解:
仁就是己所不欲勿施于人，实际就是将心比心，只有这样，你才能凝聚人心，那种不管下面死活的，只能是独夫民贼，孤家寡人。有人问：我为什么没有忠诚的部下？其实答案很简单：你自己是不仁之人。
义就是相宜，也就是安分守己，尽职尽责，既不趾高气扬，招摇过市，也不畏缩胆小，逃避责任。没有义的人，就是没有责任感的人，这种人基本就是废物，没什么用处。
礼就是要循规蹈矩，遵章守纪。一个组织，没有纪律，就没有协同，就是单打独斗，就是乌合之众，就会
一触即溃。不能控制自己情绪和恶习的人，就不会有纪律，也就不会有未来。信就是言出必行，行必果。实际就是不自欺不欺人，诚实面对现实，既不白日做梦，也不欺世盗名。实际上做事情最低成本的做法就是诚信待人，踏实做事。
那么智是什么？我认为智是：勤韧谦合，胆略才识。
1、勤
勤奋是做管理者最基本的要求，因为管理本来就是聪明人使笨力气的活。但是勤奋不仅仅是夜以继日，废 寝忘食之类消耗时间的表现，真正的勤奋是专注，能够随时进入角色，能够忘掉手中的茶杯，能够忘掉站立位置，能够忘掉回家的路，最好还能忘掉呼吸。
其实一般人都能做到非常忙碌，24小时不睡觉也能做到，但是很少有专注的人，对自己目标心无旁骛，物
我两忘。真正勤奋的人，是对自己工作无限投入的人，是随时为一个问题能够才下眉头却上心头的人。
但是勤奋绝对不是当少将排长，事必亲躬。勤奋是只做自己该做的事情，不抢别人的活。
2、韧
坚韧不拔，就是面对挫折和困难打死不退，子弹打光了，用刺刀，刺刀断掉用牙齿，用指甲，只要打不死，就不投降，不后退。
真正的意志顽强的人都死死缠烂打，能够绝处逢生的。绝对不会半途而废，也绝不会丢下自己弟兄自己跑
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忙总谈企业管理路。
这样的坚韧，需要对自己从事的事业有持久的热情和兴奋。这是很难做到的，一般人有三分钟热情非常容
易，但是冷却也非常快。甚至有时还没有开始就结束了。而对一件事情有持久的热情，绝对不仅仅靠一点兴趣，因为兴趣并不能克服困难，尤其山穷水尽的困难。
真正能够无视困难，甚至面对困难无动于衷，坚持前行的人，实际是把努力过程获得的体验愉悦当成第一 收获的人，他们也许有最终成功的目标，但是并不是做事情的动力，而仅仅当成做事情成功后的奖励。没有这种精神，不是这山看到那山高，见异思迁；就是随时在怀疑自己的选择对不对。这样的人一生都不会有成功经验的积累，也不会登上比较高的山峰，也许一生都在山脚下的烂泥坑里打滚。而悲哀的是这些 人往往是最聪明，最有天赋的。他们的标志就是怀才不遇，愤世嫉俗。
3、谦
真正的谦虚不是见人就点头哈腰，一脸媚笑，动不动就说自己不行，那是虚伪而不是谦虚。真正的谦虚的人，心胸犹如一个空泛的容器，能够装得下一切好的东西，甚至能够向敌人对手学习。有的对手甚至会发现上次展示的绝招，下一次谦虚的人就会像模像样的用起来。
其实谦虚不是说出来的，是做出来的。一个人口头所自己谦虚没有用，而要他的对手发现他的强大学习能
力和进步能力，才是真正的谦虚。
谦虚就是真心诚意的把自己放在一个很低的位置，把自己当白痴，把自己当新手，努力发现别人的优点长
处。我们经常说一本书如果有一句话对自己有用，这就是一本好书。如果一个人能够做到从所有对手和伙 伴身上学习一切有用的东西，那他就是谦虚。这样的的人进步速度将可以用风驰电掣来形容。
但是谦绝对不是圆滑市侩。
4、合
合作的大忌是轻视别人。只要想轻视别人，总能找到理由。一般企业中典型的是学历相轻，学校相轻。但是伤害最大的是岗位相轻，例如市场轻技术：技术水平不行，解决不了质量问题；技术轻行政：行政部部的人员素质太低，基本的产品知识都不具备等等，结果公司不是同心协力而是人人仇敌。这样的企业个人
利益一定放在团队利益之上，也就必然是乌合之众了。乌合之众的企业是没什么资格谈竞争力的，因为寿
命太短。
合作是做事情的唯一出路。善于合作的人，眼睛你没有自己，只有事情，事情做成功是唯一目标，所以可以不在乎个人利益，可以不斤斤计较，顾全大局。结果这种人就总是有机会，所以它能够做成事情。
相反那些精明过人，计算精到的人，只需要有一次，就再也没人敢跟他合作了。
合绝对不是无条件妥协，那是面瓜。
5、胆
胆就是敢于决断。在面对选择时，绝不左顾右盼、思前想后，绝不优柔寡断，豁得出去。有胆的人一般都无私。当一个人担心自己的坛坛罐罐，乌纱帽，金交椅，封妻荫子时，他就彻底消失了胆量。
有的人说自己有勇气，可以摆脱个人利益约束。我说不错，不过个人利益在有胆量的人那里本来就不存在，他们只有目标和为实现目标的路径，只知道步骤，次序，要点，失败后如何撤退善后。他们没考虑成功后自己能够得到什么，也没有考虑失败后自己会损失什么。对他们而言只有可行性和必要性。
所以有胆量的人不是敢杀人的人，也不是愣头青，这些人只能叫亡命之徒，成事不足败事有余。有胆量的人是忘掉自己利益，全力以赴实现目标的人。
你能忘掉自己利益，你就有胆量。无欲则刚，这是真理。
6、略
略就是谋划能力，高瞻远瞩，深谋远虑，从长计议，权衡轻重，明确缓急。
表面上有略的人对大局一览无余，形势发展尽在掌握，看起来宛若天人。其实如果我们看到一个人登楼的 楼梯，我们就不会对他站在100层楼上惊叹了。他们的楼梯不过就是下功夫。
有略的人都是心很静的人，大山崩塌于前而不乱。实际上他们不是不乱，是根本看不见。因为他们已经把
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自己的目标当成整个世界。所以他们能够想清楚事情来龙去脉，理清楚错综复杂的细节，所以他们抓得住 重点，知道要害，也知道对手弱点。对与目标无关的事情，就算月球掉在地面上，他们也会视而不见。他们的世界就是自己的策划，计划和规划。
7、才
才就是执行能力，包括组织、指挥、控制和协调能力。要求耳聪，眼察，体强，志毅。
略和才是一对矛盾的能力，一般说来，执行能力强的人缺乏大局观，有大局观的人缺乏执行能力。所以生活中我们更多在棋盘上看到有大局观的人，在黑社会看到有执行能力的人。但是如果一个人同时有这两种能力，那就是有智慧的人。
组织实际就是分解任务的能力，知道把任务分解到不同岗位和不同时间段来完成，没有任务的时空分解，就没有行动。
指挥实际上是任务单派发能力，知道在合适的时间把合适的任务派发给合适的人，并保证对方完全理解任务的执行方法和质量标准，也保证对方具有完成任务必须的能力，没有指挥，就像N个车祸同时出现的马 路。
控制实际是督促监督完成任务的能力，知道怎么诱导和强制不同专业，不同岗位尽职尽责完成任务。没有
控制，就将什么目标也不会实现。
协调本质是把分解的任务重新组合成一个整体的能力，这就需要对任务有完整清晰的把握，知道各种任务的标准，规范，流程，知道他们在整体中的位置。没有协调，就是散件制造者。
执行能力要求一个人简单明了，没有一句废话。实际上也没时间讲废话。
8、识
识就是洞察力，预见性，见微知著，以小见大，管中窥豹。
这可能是人最困难才能获得的能力，也是人类最复杂的能力。所谓预感，直觉都是描述这个的。因为谁也说不清楚自己的直觉是怎么产生的。
但是没有直觉，没有预感，不能见微知著，可能你就没有任何防卫能力。例如同样是应收账款增加，有时
可能是正常运营的短期结果，有时可能就是灾难的预兆，只有那种高度敏感，有洞察力的人才能准确区分 这两种情况的后果。这个东西与年纪或经验无关，与洞察力有关。
不过我也无法描述什么是洞察力，就像你没吃过糖，我无法让你知道甜味是什么一样。
顺便说一句，智并不是慧。慧是悟性，是一点就透的聪明。有慧的人不见得有智，而有智的人也不见得有慧。
社会上有大量有慧的人，不过都在怀才不遇和愤世嫉俗的泥坑里打滚。有智的人非常少，非常少。
慧一般是天生的，智一般是后天培养的。你没有智，那肯定是你的小学或中学老师不合格：他不知道智和慧是有区别的。
以上纯属胡说八道，聊天而已，不必在意。
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道易2011-9-1811:32:00这种人想不成功都不可能了，对比下自己真是冷汗直流啊。看来我的小中学老师确实不及格，我们这的老师那有这样的认识啊，自己都是查蒙蒙啊。
wxmang2011-9-1811:42:00其实不是有句：勤能补拙是良训，天赋不琢是废柴吗？就是这个意思。
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duanjian2011-9-1916:39:00现在社会上一般家庭的想法多是：想法让孩子上个好小学，升个好初中，考个好高中，再考个好大学，才能找份好工作。为了增加小升初的把握，于是孩子得学奥数（大家都在学，只好跟着学），上补习班（孩子的老师开的，上还是不上），学特长（一方面名曰提高素质，另一方面可以帮助加分、择校）。现在社会确实有条件让孩子学很多东西（只要舍得花钱），感觉就像现在超市里的食品琳琅满目，但你的当心食品安全了，呵呵。
wxmang2011-9-1916:59:00可是这种考试大王能有什么社会竞争力呢？我以前一个部下，介绍来之前号称
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美国总统如果可以考试获取，他一定能够当。几乎中国能够通过考试获取的证书他全部都有：律师，注册会计师，注册审计师，概预算等等一大堆，但是结果很快就被淘汰了。
action2011-9-2317:59:00很多成功人士的父母并没有太高的文化水平，更多的是有比较大的人格魅力。
wxmang2011-9-2415:14:00其实用成功来评价人生本身就有问题。生命是个过程，任何人为设定的目标都只是这个过程中的一个车站或一个风景。我们其实都只有一个目标：死亡。所不同的是个人选择的路径不 同，有的人是崎岖山路，有的人是平坦大道，有的人经过的地方风光旖旎，有的人走过的是荒漠黄沙。走什么路全在自己选择。我觉得虚荣是人类最愚蠢的特点，虚荣的本质是不自信，需要别人认同或夸奖来证 明自己存在的价值。对一个人来讲人生精彩就够了。功名利禄只是人生过程中一个标志，并不是全部，有固然好，没有也不见得人生不精彩。
bear3302011-11-1320:39:00说得真好！要是天下父母与教师都能明白这里面的大智慧，所有的孩子都能
因材施教，那么二十年后，我们的国家会是怎样的面貌呢？
wxmang2011-11-1320:46:00其实道理大家都懂，只是急功近利下，大多数人做不到而已。都是贪婪惹的祸。网海2011-9-1812:40:00此文太好了，对我帮助很大。
1.我的老师，领导给我灌输过一些类似的观点，如此系统总结第一次。
2.回答了我自己的一些疑难问题，也就是实现目标的道路问题。
3.我认为是新时代的实践论。结合毛主席的矛盾论一看，就更清楚了。
4.我给其他人阐述问题的时候，心中朦朦胧胧有些类似观点，但是表达不清楚，今后有了忙总的说法，完全可以借用了
wxmang2011-9-1812:46:00谢谢夸奖。其实这是我经常给别人解释的内容。有的年轻人自以为聪明过人，
不能成功都是社会不公，天公无眼，官员腐败，TG混蛋。其实聪明与成功根本就是俩回事情，就像一个人 有手脚与会游泳没有必然关系。
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xiaobay2011-10-152:11:00哈哈，我刚工作的时候，对一个年轻人，突然有了收入，哪怕只有一百块钱，成就感也是大大的。后来还没来得及牢骚，就认识到吐口水其实一点用也没有。其实每个人的工作都差不多，谁也不比谁高贵，你有农民种地辛苦吗，有挖矿的危险吗，有比修路的有价值吗。不过咱不是白领，可能不知道白领的工作的价值。
wxmang2011-10-1511:36:00就我观察，相当多的白领是认为自己能够做出燕鲍翅大餐的高手，结果实际只
能做出土豆来。
燕庐敕2011-9-1819:54:00我就是没有，或者缺乏这个“识”。
wxmang2011-9-1916:05:00那你的生活太舒服了，在随时可能被别人猎杀的江湖上混的人，不能没有见微知著的预见性，因为没有的已经被社会淘汰了。
燕庐敕2011-9-2110:59:00预见性也要分成好几个档次吧。我倒是时常能预见我在某个公司还能做多长，
准确度几乎是在一个月到两个月的范围之内。不过我从来预见不到我自己下一个职位在哪里。
wxmang2011-9-2115:24:00我个人觉得这是一种处于高度灵敏的心理状态。对什么都很敏感。
用户甲2011-9-1820:06:00实在是太感谢忙总这篇文章了。这篇文章把后天努力的内容方向是讲完了。搭车问个问题，如何培养执行能力？不一定要黑社会那么强的执行力
wxmang2011-9-1916:03:00办公室培养不出执行力，必须去第一线作战，随时可能被打死，你就不会有废话和有感伤的时间了。
qingliwang2011-9-1820:46:00俺二十来岁,虽然比忙总年轻一点.不过估计俺这辈子各方面都达不到忙总 四十岁的境界了.真是人比人气死人啊.人生忒无趣了,俺不想活啦
wxmang2011-9-1915:56:00你这太夸张不是，20多岁正是进步的时候。如果我是20多岁，我睡着了都会 笑醒。时间就是竞争力。努力吧。
风的笑容2011-9-190:51:00 忙总把这些整理出来，交给我们，真是我们的福气。我一直相信，人一生遇
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到好老师是一生的福气。
每读完一条，都想想自己。全部读完，再想想身边的人，还没想到一位符合全部标准的人。有一位符合了几条，此人很聪明，忙总的“谦”似乎就是照着他说的。但他不符合“韧”。但是是否可以说他符合“略” 字呢？因为他看到了他现在所在行业的问题，也看到了另一个行业的前景，所以才毅然转行的。
所以我觉得这几条可能有冲突，特别是“韧”。有的时候不就是要随着情况的变化而变化吗？当然根本目标是稳定的，但是具体战术，手段需要改变啊。在实际情况中，很难判定到底是应该坚持呢还是转变。我想这需要“略”来帮助吧。一定时常用这八个字反省。
顺便说一下，我觉得忙总的思想很像曾国藩。
wxmang2011-9-1915:33:00你对目标的理解有偏差。比如说我的目标是做工作，那么是做水泥企业，还是轮胎企业管理就看天时地利人和了，我不会在一棵树上吊死，但是我也不会离开自己的目标。
冰晶石2011-9-191:19:00看得我一读三叹，再读三叹，掩卷三叹！忍不住重新打开又三叹。我在里面看到了十年前那个在慧的泥坑中打滚的自己。有慧根的人，只是具备内因。如果不愿意与外界交流和反馈，这慧根就永远也不会发芽。触发发芽条件的，大概是把任何一厢情愿的想法都打掉，才会肯认真专注的面 对真实世界，并切实解决问题。不肯面对现实，实际上是不肯面对自己。
ps：之前有人称呼忙总为“无限忙”，看来典出：“真正勤奋的人，是对自己工作无限投入的人，是随时 为一个问题能？够才下眉头却上心头的人。”
wxmang2011-9-1915:31:00其实就是我以前说过的：一个人能够从事自己喜欢的工作就是幸福的（因为这样他就能够集中注意力，心无旁骛，享受过程），如果这个工作还能够养家糊口，夫复何求？
包包2011-9-194:39:00其实一般人都能做到非常忙碌，24小时不睡觉也能做到，但是很少有专注的人，对自己目标心无旁骛，物我两忘。真正勤奋的人，是对自己工作无限投入的人，是随时为一个问题能？够才下眉头却上心头的人。感谢提点。真是受益非浅，尤其这一段对我的触动很深。以后一定改进自己的工作态度，提高效率，集中精力才是关键！！忙总真是厉害，简单的几句话就点到了要害，感觉有点如梦初醒。跟很多人比起来，我的工作时间绝对是长的，可是身边很多人比我有效率的多。
wxmang2011-9-1915:28:00你一定心要静，心乱就不能有效率。
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镍硬币2011-9-198:57:00忙总的文章真有点不敢看啊。打印出来，时时警醒自己。这样的人，忙总工作中有遇到的多么？都是什么样牛叉的表现？
wxmang2011-9-1911:55:00应该说还不少，我知道的央企的老大基本都能做到智和信，只是仁义礼不够。网海2011-9-1912:12:00知人者智，知己者明。这个明字怎么讲
wxmang2011-9-1915:12:00明就是清醒，不糊涂，知道自己吃几碗干饭，不自以为是，不做白日梦，不做超出自己能力的事情。
南方有小乐2011-9-1910:21:00 忙总说的这些智理想状态下可以算是慧了，只是知道的多做到的少，实践
出真知嘛。而忙总说慧是悟性，我倒是觉得悟性还算是智。对着自家LD无条件妥协，算面瓜不？
wxmang2011-9-1911:52:00不了解情况，平等状况的表面无条件妥协是爱护。如果脑残式的被压迫投降就有问题。
wxmang2011-9-1915:17:00不过我觉得可能书生气太重了，他一定没有选择过。人在重大选择时是选择是
生不如死，如果不死责任所系，没有人愿意做这种选择。
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放荡的C 罗2011-10-312:00:00还请忙总具体指教，什么是精细化的分析思维结构及结构化的思考框架？如何才能做到呢？
wxmang2011-10-313:27:00简单说，精细化思维方式就是ε–δ语言描述的思维方式，主要靠数学分析和 实变函数论来培养，强调对充分必要条件的理解、把握和挖掘；以及形式逻辑推理方法的掌握—俗称剥皮技术。结构化思考框架是抽象代数的代数结构和上面定义的算法描述的思维方式，强调高度抽象本质的
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能力，把所有问题都抽象成关系，结构及其上面的算法。所谓关系就是元素间的映射，实际就是信息通道；所谓结构就是元素间的等级，一般是树状结构或称金字塔结构；所谓算法实际就是可执行步骤。大概就是 这个东东。我描述不够准确，专业。
放荡的C 罗2011-10-317:52:00似乎是高中数学的内容，我的高中数学很糟，难怪我总是思路不清晰，就
是忙总您说的浆糊脑袋，原来如此。忙总的语言表达能力真厉害，深入浅出的就把这个问题解释的这么明 白。多谢！！
wxmang2011-10-411:41:00不是高中数学，是大学数学系1–3年级的课程。而且我想全国目前有资格合格教授这几门课，不掺水的数学系不过5个而已。
樱木花道2011-10-74:02:00 还真是这样。大3看了眼数学系的实变函数眼睛都绿了
wxmang2011-10-711:16:00如果你没有很好数学分析基础，的确会比较困难，实际实变函数一学期，一厚本教材，就是证明一个勒贝格可积分定理。其他20多个都是引理。而为了证明这些引理，需要3个月来搞 定义和概念。
谦丰2011-10-717:46:00自学是不可能的了，现在时间根本不行。而且我想我也没那个能力自觉的。呵呵。
我垂涎三尺的是忙总指的那种思维，而不是具体数学内容，呵呵。不过这需要通过数学这个工具来训练。一直梦想的是，什么时候生活安定了，不用为温饱奔波了，想办法混到哪个学校去，找个名师，再好好学些东西。
wxmang2011-10-815:33:00我认为不需要学习数学也能获得极高的思维能力。我见过一些成功的土匪商人，
他们思维能力就非常强，他们连大学都没上过。实践是最好的老师。
放荡的C 罗2011-10-320:18:00这个貌似是高中数学教的。我高中时候数学很糟糕，难怪现在总感觉自己是个浆糊脑袋，做事想不清楚，写文章也写不好，原来问题的根结在这呢。忙总，有啥办法可以把浆糊脑袋稍稍升级下的不，还请赐教。
wxmang2011-10-411:48:00这个不是数学学不好，毛主席的数学也很差。而是你努力不够，不喜欢动脑筋。三思而后行，多想想。
flzt2011-10-2622:35:00芒总,你以前从运筹学转向金融,后管理.你能介绍一下怎样从数学转向金融？需 要补充什么知识？金融的哪个分枝更适合数学专业？关于这个问题,我给你发过一个私人短信.
wxmang2011-10-279:34:00你的邮箱设置有问题，拒绝站内短信。发不出去。
长话短说，在美国，科大数学系78级的混华尔街的也不少，但是基本都在数据处理和分析支持打转转，有一个明显的天花板：进不了核心。金融业的核心是交易，而交易本质是风险识别和对冲技术，这个是需要心口相传，言传身教的，一般白人不会传给华人。个别所谓利害的交易员，例如科大的江平，实际上也是矮子里面拔将军而已。与华尔街老大们差距还是以道里计。所以你想进华尔街，并不是你想干什么就能 干干成的，现在这帮人都年近50岁，不过是个数据分析员而已（当然收入还不错）。
至于数学转金融，保险需要统计基础，投资银行需要风险定价能力（这个基本上要用到大多数应用数学）。
商业银行看岗位，如果技术支撑部门，也会用数学。
不过一般还是要读读金融专业基本课程的（这个如果纯粹靠业余自学，大概需要5、7年，我们一个哈佛数学系的就是靠自学转到华尔街去的。上研究生3年可以搞定），不然你连金融业运营常识都没有，基本术语都不知道，是无法混的。
西川王小虎2011-10-2710:50:00 马甲上来一说，忙总陆续谈到的关于运营也好市场政策判断也好，其中
的基本原则在我熟知的领域里面都是适用的，例如在投机这行里面，如果忙总愿意的话绝对是一流高手，至于忙总是连排级别的还是将帅级别的高手就不好说了。我想国内外华人里面营连排级别的人物不算多但是绝对不稀有（本来金融投机市场一线上面能活下来的很少，一线人才非常难得），将帅级别的我还真没见识到，指挥游击队连排作战可以，指挥集团军作战的至少在国际市场上我还没见到（圈子不大基本都知 道）。
连排级别和将帅级别的是什么概念呢？举个例子，连排级别的我见过一个家伙在香港市场以3万港币起家，
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忙总谈企业管理
两年内达到年均80万美元（是年均不是一年的收入），但是再下去业绩就很慢慢降下来，原因无他，规模大了，即使这样利润率也绝对不是一般实业的利润率能比的。同样，国内小资金在投机市场上对于连排 级别的来说10倍的利润不算难（我最高一年有过24倍多的利润），但是国内市场资金超过500万的话再想高利润的话几乎不可能，因为极高利润的市场容量就这么大已经是极限了，国内现在搞程序化交易的风潮一个原因就是因为有那么一批人盈利能力达到人力的极限，需要通过程序将自己的方式代入各个分项市场，不再局限于人力的单一市场，以求在各个分项市场获得高利润，变相的扩大高利润的市场资金容量。搞投机就两个诀窍：实事求是和执行力。但是在实践中能做到的实在是凤毛麟角，但是我确定忙总肯定能 做到
wxmang2011-10-2710:56:00我天生不喜欢投机，总觉得能够看到专列把自己生产的产品连续不断的拉走最
爽。所以我喜欢制造业，而且是重型的。
gwa2011-10-2712:32:00投赞成票。人间正道是沧桑。那些来的快的，去的也快，空的东西，搞大了一定会爆掉。我的选项：最高境界和最好的职业，是真正有知识有本事的育人教书者。次之，则是能带领队伍造出实在的，有用的并能赚钱的东西来的位置。
wxmang2011-10-2717:45:00这跟个人受的教育有关，有的人天生喜欢投机，喜欢冒险，其实也无所谓，但
是整个社会不能成为投机社会，那就真的是左手啃右手了。
江淮客2011-10-280:11:00再一次被忙总大师兄折服.师兄人在中国,对美国的事确知道的很真切.我刚有个同学进了chase做分析,理论物理背景.其实外国人在华尔街上混的,基本都是做这些quant的,包括俄国人也是.我想主要还是一个信任的问题,都是真金白银,谁敢完全让个外国人掌管？华尔街上的外国人其实 离他们的核心圈很远.也许这距离都超过了他们到他们老总办公室的物理距离,呵呵.
wxmang2011-10-3111:49:00我是亲眼所见，那时很多中国人在华尔街混的回来拉业务，在组团里面的地位
几乎是最低的。其实他们完全不必如此，因为有的人没出国之前，我们都是仰望的。
江淮客2011-10-3122:32:00这些估计都是混的还行的,还能出来露个脸.quant里面估计有好多都是天天
对着电脑编程的,想出来都没机会.
其实那些华人教授在圈子里面的地位也差不多,我参加项目评审有机会见到几次,都是在国内名声如雷贯
耳的人物.这个情况绝大多数人并不了解.潘建伟就是一例,他一度想去MIT申请教职,我想他在欧洲和国内呆的时间比较久,可能对美国的情况不太了解.
wxmang2011-11-30:05:00其实中国也一样，不要看中国人好客，外国人真的想进入核心位置或核心部门，也绝对不可能的。不管什么样的大牛，例如俄罗斯的在军工的不少，至多是客卿位置，参谋而已。
江淮客2011-11-32:24:00是啊,这个那里都一样,其实也能理解.我随便在网上搜了一下江平,他好像这几 年不是很顺,有点小麻烦.
wxmang2011-11-310:10:00这个可能跟大环境有关系，现在犹太人都不太玩得转了。投机本身就是赌博。
lengyan2011-11-310:21:00有时候，做实业决策方向时也和投机一样，乔布斯决策上ipod和ipone结果成了神
wxmang2011-11-315:34:00其实不一定可比，投机的决策机制往往是赌大小（趋势方向）；而实业很少这样判断，更多从理解需求来判断。没有大小之说。
郭既克2011-11-313:57:00可能前几年他的表现好只是因为运气好。我就见过好几个人，都是全国比赛获
奖的，其实不过是“时来天地皆同运”罢了。当然，里边有技术的成分。但是到了一定的水平，技术差异真的不大，不过是看谁胆子大，能抗住压力。我曾经问他们，你们其实就是赌方向了，难道不怕破产么？其中一个人的回答是，我平时做善事很多，菩萨会保佑我！我当时只能是无语了。迷信也能给人以力量啊！！！
wxmang2011-11-411:50:00以前我说过跟桥牌国手打牌，他的观点就是，高手不是技术较量，是心理较量。
其实技术我们跟他们差距不大，但是心理和经验差距巨大。
player12011-11-413:12:00忙总应该去研究研究缠论，肯定有所收获哈，缠中说缠发明的，可惜已经去世了，那也是高人啊。也是一套综合哲学加炒股技术理论，他也是理论联系实际手把手教缠友，而且是上升
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到哲学高度解盘，新浪有他博客，有108课，不过他讲课顺序有点乱，初学者容易糊涂。
反正我学了些皮毛用来分析大盘和个股，蛮准的。真的有规律可循啊！！！
wxmang2011-11-822:21:00我对炒股的东西都不感兴趣，以为内我知道内里是怎么回事情。就像自己设计游戏，自己是不去玩的。
然后2032011-10-3020:03:00江平的意义:1、扒下华尔街大佬的底裤。他关于华尔街的言论可比<货币战 争>早几年。我大概是2005年读到的，一时间竟有“亦真亦幻”的感觉，慢慢对台上的“精英”产生怀疑。 2、他是实战中混出来的，和一般数据分析员只会摆弄模型不同。教材上的模型和实战中的模型，意义不一样。从实战的角度出发，什么样的市场造就什么样的人才。和勤奋，天分无关，我实在是不觉得国内学数学的转金融就能得到理想的结果。没有参与过全球金融的交易决策，没有身处“暴风中心”的感受，没有打过几场尸山血海的大战，到底也只是小兵而已。一心向往“华尔街精英”的年轻人，一门心思考CFA 的，又有几人有机会亲手交易？还是立足现实，立足国内需求好一些。
wxmang2011-11-311:42:00就我自己受的金融实战培训来看，数学用处不大，理解人性的贪婪和利用这种缺点更重要。
大黑蚊子2011-11-412:49:00还有如何争取更多资源、如何调整考核体系、如何忽悠别人不吃草多拉磨~ 这些真的是从书本上学不来的~
wxmang2011-11-822:11:00等你什么时候有一身伤疤了，被打的吐几次血了，就基本有点真本事了。想混江湖，先学挨打。
levelworm2011-11-511:41:00多谢忙总。其实我原来看过一句话，bankingisallaboutconnection，是个意大利银行家说的，不过他后来也因为他的一些connection入狱并且在狱中被自杀了。但是就这句话来 说，这行完全是师傅-徒弟这么教出来的，而且说实话，这行的封建气味非常浓厚，等级思想很重。
wxmang2011-11-822:17:00当年培训我的人是他父亲培训的，银行业的确有很多需要秘密传授的东西，如果公开说，就等于自己找麻烦。
然后2032011-11-1317:16:00想起项俊波，郭树清的成长之路。都是父辈提醒然后读金融，一步领先步步
领先。
wxmang2011-11-1317:47:00我认为人生三大转折点，第一个是上什么样的大学，学什么专业，这个是你的出身，终身不变；第二个是第一份工作，决定你的发展方向；第三个就是创业或自己当老大，这个决定了你的一生成就。
xiaji2011-11-1320:50:00第一个转折点，长辈没有经验可指导，高考也没考上一流大本，错过，第二个被忽悠先就业后择业，也错过。看来只有等等第三个了。
wxmang2011-11-1322:56:00没关系，江湖上的高手，清华北大的不多。
秋天蚂蚁2011-11-1321:28:00是不是还要加上一个，娶什么样的老婆？
wxmang2011-11-1322:46:00老婆是可以培养的，什么样的原始产品，只要你有耐心，都会成为合格产品。Hans2011-11-144:51:00有那些培养的方法呢？
wxmang2011-11-1410:09:00互谅互让，尊敬宽容，最主要是耐心，这是人大半生的事业，比马拉松辛苦得多，需要顽强的意志。
1989的文2011-9-2020:52:00敢问忙总怎么快速提升个人的毅力？这其中有什么好的方法吗？比如说围
棋、书法之类的。再者我今年二十二了，感觉突出问题就是很多时候坚持不下去，虎头蛇尾，到这个年龄，如若想培养毅力是不是已经晚了。敬待忙总不吝赐教，谢谢啊
wxmang2011-9-2021:33:00学习任何时候都不晚。我想你现在坚持不了或者是没兴趣，或者是心不定（心
不定有几种可能，忧虑就业前景，着急找对象，或者着急当房奴等等），这个你必须看清楚，这些事情你着急不着急都不解决问题，因为环境是你不可控制的，你只能做你能做的事情，努力做好，其他就看机会或运气了。
樱木花道2011-9-2023:49:00勤奋俺是已经做不到了~懒了
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wxmang2011-9-2116:35:00那你是提前自己淘汰自己了。可惜。
樱木花道2011-9-221:27:00 不打算搞管理了太累操心！亲戚有做生意的，永远没有下班的时候，半夜酒厂漏水要赶紧开车去处理，永远没有休息我实在看不下去，家庭完全是靠另外一半支持，孩子的教育没有 一个好的。其实国内现在这情况大家都是炒股炒地，认识的人都不想做实业了
wxmang2011-9-2210:22:00世界上没有什么事情不操心，你就算当寓公，还得担心天气，地震不是。人生就是进取过程，否则你一生有什么存在感吗？
赤脚医生2011-9-2211:06:00认真做好点事是很累。但你不累我不累他不累，哪谁来累呀？
wxmang2011-9-2211:15:00不做事情，混吃等死的日子更难受。
赤脚医生2011-9-2211:26:00不做事情，混吃等死的日子更难受。虽说工厂现在生意很淡，无什么事做，但我依然每天准时上下班，无它有事做真的很好
wxmang2011-9-2211:28:00你是个合格的经理人。其实面对困境淡定不仅仅是一种生活的态度，更是一个人的品质。非常不容易。
action2011-9-214:23:00请教忙总，对于年轻人来说，应该是首先认清自己的优点和缺点然后去选择一个行业，还是先在目前的行业努力做下去？
wxmang2011-9-2115:50:00一般说来，兴趣优先，然后就是干一行爱一行。因为优点缺点都是可以改变的，只有兴趣比较难改变。
zilewang2011-9-2121:14:00如果工作之后好几年，才发现入错了行，那也没辙，只能“干一行爱一行” 了。俺就例子，本来喜欢历史，也还有点搞历史的天赋（我从小就对历史感兴趣）。可惜最好进了自己最不善长的销售。悲惨了现在才真正体会到“女怕嫁错郎，男怕入错行”的伟大与先见。
wxmang2011-9-2210:34:00其实幸好你没搞历史，否则后悔都来不及，搞历史的人是当不成房奴的，只能租房子住一辈子，老婆能不能找到全看运气。
far80082011-9-2623:03:00忙总，就您篇文章来看，丰言的大部分来客都是30多岁，也是人生最关键的几年，我估计好多人的孩子都介于小学和中学。您不妨谈谈孩子的教育问题吧，我记得您说过教育孩子您 没经验，但是就您的阅历，所见所闻，谈点感想也是大家所期盼的。我是真的感到孩子的教育太难了，父母做不到的想让孩子做到那是不可能的，更何况都是一个孩子，说不惯也惯了。打不得骂不得。加上到处是电子游戏，从手机到电脑到网络，看到有的孩子沉溺其中，真的是惋惜不止。
wxmang2011-9-2810:56:00这个真的做不到。我的经验：不要上小学，中学主要练习打架斗殴。现在那个家长敢怎么干？一定要因材施教。这个没有绝招。
far80082011-9-2811:27:00呵呵，忙总的方法太刺激了，您的方法培养出来的不是枭雄就是英雄，要不也
是黑道老大。就像现在好多歌厅洗浴地产老板一样。呵呵，但是要是培养不出来就惨了。忙总讲讲您在中学时父母是怎样培养您打架的？俺小时候就不会打架。胆小
wxmang2011-9-2811:34:00他们没教我打架，只是不限制打架。
顺风船2011-10-171:44:00这到也是，忙总的文章和回答有一种简单明了和穿透力。可能也是比较随意的原因。真成了书，要注意这注意那，精化反而被稀释了。向我这种在某些方面需要重槌的鼓，这样的文笔 方式才真能醍醐灌顶。不过真是可惜了，看现在的很多管理书，真是误人子弟啊。不过好在您有很多粉丝。 这些东西会被越来越多的人学到。
wxmang2011-10-1712:56:00其实管理这玩意本来就不是读书或写文章可以教会的，一定得言传身教。所以
那些书算不上误人子弟，至多是骗人钱财而已。
幸福的一家妖怪2011-10-1811:03:00芒总好，最近遇到职业上的一件事，想了半天还是拿到这里来说说，我现在在一家很好的国企的下属子公司做财务经理，属于总公司派遣下来，工作不忙，我自己感到是游刃 有余。现在有个工作机会，也是一家国企，现任老总刚上任，找财务总监，我家ld一听，就说我肯定不行，说我最缺乏的就是宏观掌控能力和协调能力，这个是没干过高层的人没见识过的，另外，就是这家国企也面临清退私人资本，肯定有相当复杂的人事关系，要不怎么会换财务总监。这都是是我这个纯技术干
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部，不会搞人际关系的人肯定胜任不了的。
我一听也很灰心，以上确实是我的短板，可是我也有长处啊，我业务还不错，在国内事务所干了很多年，又在四大干过，现在这个国企还是以前的客户，主动叫我来的。我确实完全不会搞派系，但是工作这么多年，人际关系相当愉快，就是没有跟人闹过别扭，好像也没听说什么对我暗中使坏的，不过换句话说，这是不因为别人觉得我不构成威胁啊，
我现在的茫然之处在于，国企财务总监是不是一定要老谋深算啊，城府不深，不会权术的人不行，那我们这些技术立身的人还有没有职业发展空间啦。宏观能力和各种协调能力，我不到那个位置，我怎么锻炼啊
wxmang2011-10-1813:10:00建议一动不如一静。清理私人资本经常会死人的。现在不过是找个打手而已。就算你能干，也犯不上去？浑水，人家把驴偷了，你去拔橛子，这种事情是不能干的。
阿雷2011-11-1321:19:00我从农村出来，高中时学习也不太好。就上了师范大学，刚好遇上网络泡沫。
就选了计算机专业，还是自己没有认真专研，结果就是半桶水。唉！
wxmang2011-11-1322:48:00不要着急，还有机会和时间，只要继续努力即可。现在我国核弹的首席科学家就是某小地方师范学院毕业的。
asd12102011-11-289:57:00忙总有时间的时候可以写写信，仁，勇的解读吗？一个智原来这么深奥
wxmang2011-11-2812:57:00信，仁，勇已经写过了，就是那几句，因为那些是理念，而不是技术，没什么废话好写。
Patrick2012-1-40:37:00想借这个帖子问一下忙总。请问忙总有没有一些识人，用人的心得体会。举个例子，比如主贴里面提到的所有这些要点，对于一个不熟悉的人，刚刚认识的人，如何短时间内考察出他是否具有某些方面的才能，或者某些方面的缺陷。另外忙总对选择朋友，是否有一些心得。这个“朋友”的定义可以分若干个层次，可以包括上一问题中提到的合作伙伴，也可以是生活中的益友。这两个问题相关，但有有一些不同。提前谢谢忙总的回复。
wxmang2012-1-415:14:00我的原则是不与朋友合作做事情，更不说做生意。生意是生意，朋友是朋友。做生意的原则是利益共享，互惠互利，所以唯利是图，只要不坑蒙拐骗，可以委曲求全。做朋友是志趣相投，志同道合，不能被利益污染，有利益的朋友就不是真正可以交心的朋友。朋友需要很长时间的考验才能形 成，合作者不需要，有利可图就行，任务完成，相忘于江湖，各不相干。至于人的能力，只要他有比你强的，就可以合作做生意。至于朋友，那可是可遇不可求的，看运气。
Patrick2012-1-51:10:00我明白了，谢谢忙总。其实我也看过很多因为利益分道扬镳的所谓朋友。也有很多合作伙伴（不是朋友关系），因为利益分配不均，最后导致内部分裂，事情失败。其实我在想的是，如何能在早期就尽量避免因为“尔虞我诈，互相不信任”造成的内耗，甚至关键时刻掉链子。这一点肯定和 “识人，用人，做人”有关。我脑中第一想到的是电影《教父》里面的模式，或者类似的模式。
如果把这个模式仅仅归为家族模式，我感觉也不妥，毕竟家族里面并不是所有人都适合做事。我把它归类 为”有亲缘关系的能力匹配+内部制衡”。和多年熟知的好友一起创业感觉和这个有些像。当然也是拿亲友关系做了赌注。在互相了解上，这种方式可能会比较透彻，但是人毕竟也是会变的。尤其是有了利益的考验。
第二想到的是”按能力匹配，到社会上去组队”。这个几乎可以完全没有感情上的羁绊，但是有一点问题就是可靠性的问题。这个人怎么样，只能一定程度上的进行了解。大概互相制衡在这种团队里面就很重要。纯是一种社会关系。
上面两点都是和“初创小团队”相关的一些问题。如果忙总能抽空对“小团队起家的用人问题”发表一些看法是最好不过的了。还有一个相关的问题，就是“害群之马”的问题。
讲用人，肯定是每个人都有其可用之处。但是人不是完美的，每个人也必有不可用之处。从我的经历发现，有些人虽然有某方面的能力，但是有一些不好的特质会最后损害大家的利益，比如喜欢搞办公室政治，拉 帮结伙现象很严重，造成内耗。请问忙总对“不可用的人”有什么看法，比如如何早期发现，什么人一定
不可用，采取什么措施，剔除，还是屏蔽，等等。
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其实这些问题大都需要在实践中才能有一个确定的说法，忙总可以只说说想法和经验。对我和其他网友都会很有帮助。
再次感谢！
wxmang2012-1-516:25:00我觉得没有什么人是不可以用的，人家捣乱，或发挥不了作用，是你不会用人，不能知人善任。只有不合格的管理者，没有不合格的员工。
就算是根烂木头，也能用来烤火。天生无无用之才。
秋理2012-1-521:22:00忙总你好，有六个问题请教：一、某国企用工性质分好几种，其中有很多劳务输入人员，有升职的天花板，而且待遇与其他员工差很多，怨气很大，大部分人工作和学习积极性很差，责任心不强，工作质量不高，但基层管理者却没有多少考核手段，只能扣点钱；二、老员工也有一些，经验丰富，但理论知识不多，大部分对电脑和网络不熟悉，很多工作都推给新员工来做，而且对社会很不满；三、有些待遇很好的新员工，也没多高的积极性和责任心，抱着少做少错、不做不错的心态混日子；四、有些同事喜欢做花架子迎合领导，实际工作不用心，很不喜欢，怎么与这种人相处？五、有时候上级会布置很多毫无疑义的工作，完全是为了应付检查，花费了大量的精力，却没多少成就感，不做又不行。六、感觉很多人都被网络媒体洗脑了，认为月亮是外国的圆，把我国说得一无是处，我长期在西西河和这里潜水，深受您的熏陶，所以经常和他们争辩，可能口才不好，效果不明显。我负责技术培训和一些统计工作，上面这些人的难处我也能理解，很想把工作做好，现在很苦恼，这六个情况怎么处理比较好？
wxmang2012-1-615:32:00
1、临时工就是临时工，不合格就辞退，不想干就走，没什么说的。我大批炒过临时工（90%辞退），当然 你的报酬必须能够在市场上随时补充，如果净想又要马儿跑又要马儿不吃草的好事，那是脑袋进水了；
2、老员工按规章办，不好好干活，如果不能随便辞退，就挂起来，不理他，让他自动提前退休；
3、混日子就打发到最差的岗位上去，不完成任务，只好按规定处置；
4、不理就可以，不至于强迫你去理吧？
5、不做又不行的事情就是必须做，至于是不是有价值，有领导说了算，你不是领导，你没资格评头论足。6、他们脑残关你什么事情？都是脑残才好，你才有机会。没有当年大家都往美国跑去洋插队，哪有我们这些在国内的人机会？这是好事情。
不在其位不谋其政，不要多事。你不是领导，好好听差遣即可。
南方有小乐2012-1-617:29:00 补充一下自己的体会：
1.做领导交代的事情，不能带情绪去做事，更不能表现出来，大不了睡觉时找媳妇骂骂两句。问一下忙总，对某件事情的做法有不同意见如何提比较好？还是按着领导的思路走自己微调以方便自己做事而又不违
背领导的意思？
2.大家都不脑残，只能比细节了。做事的效率啊，质量啊，平时的为人处世啊，说话是否得体啊……
wxmang2012-1-617:50:00这个要具体情况，具体分析。我的习惯是在事情决定之前，大家可以畅所欲言，一旦形成任务，就无条件执行，不能再评头品足。
秋理2012-1-70:04:00谢谢忙总的解答，这些人是劳务输入人员，他们的待遇和外面私企比并不差。我没有辞退人的权力，他们很多是外地人，买不起房，大专文凭，业余时间大部分是上网玩游戏，有时候看着这些同龄人荒废了可惜。
wxmang2012-1-711:56:00这种劳务外派人员我见得多，其实是公司想逃避各种保险的责任的投机行为，其
实并不节省什么成本，因为这些人对企业没有认同感，没有忠诚度，不能尽职尽责，更不可能人尽其才。实际综合成本很高。
渔樵山人2012-1-715:31:00 这是关键的一条。不在那个位置上，就没有相应的情报来源，也就没有做决定的基础，这是其一。没有情报的不对等也有责任的不对等。领导做决定，领导负责任。对是领导的责任，错也是领导的责任。做下属的指责领导很容易，因为做下属不用对自己的话负责任。以山某的经验，所有做下属的常常只会记住自己比领导高明的那些事，而记不住自己看错的。这是其二。最后，也是常常被做
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下属人忘记的一条是在多数情况下，错也比不动强。一个团队中如果有太多的不和谐基本上是失败的开始。一个能力不强的人有可能成功，可一个不能压制不同声音的人基本上只会失败。
对于个别能够在多数情况下都比领导高明的人，恭喜了。很快你就要到被别人指责的位置上了。如果有人
在多数情况下都比领导高明，可还是长期屈居人下的话，这个人十有八九行动力不够，不能在合适的时间，合适的场合，提出合适的建议。所有成功的人都是成功在做的比别人好，而不是指出别人那儿做的不好。
wxmang2012-1-813:53:00就我自己来讲，我比较讨厌那种让他发言不发言，执行起来怪话连篇，指手画脚，
评头论足，自以为是的人，这种人在我这里永远没有机会。
我要能够发现问题，解决问题的人，不要在野党领袖。
zilewang2012-1-816:44:00弱弱问下，似乎中国还有个潜规则，领导让你发言，多半是形式，过场。要真当自己有几两肉，指点江山，那秋后的账可不好清算。我目前还没见过一个可以在会上放屁，秋后不算账的。
wxmang2012-1-817:21:00领导让你发言，真的假的你都看不出来，你还在社会怎么混？真的不会说：你说说看。而是非常具体的问题。
秋天蚂蚁2012-1-915:48:00 一语点醒梦中人，谢谢，自己真的好弱，开会时，我一般在任何情况下都是一言不发，少说少错嘛。
wxmang2012-1-916:32:00其实如果不是想走管理这条路，不说也可以，做好本职工作即可。
秋天蚂蚁2012-1-1021:37:00谢谢忙总教诲，对于管理领域的兴趣目前还是集中在自保。年底的工作中，又挨了夹板气，更加深刻的体会到这句“不想被人管，就要管人，要管人，就要比别人更努力”。经常，您的只言片语总能让人回味无穷。周末去图书馆借了《约翰.克里斯朵夫》和《猎人笔记》，静心认真的读了一遍。那感觉吧，就像一个吃了多年开水泡面的人，突然面对满汉全席。可惜不搞管理，也没机会涉足金融，无法领会忙总的绝学啊。暗自揣测，在算法、信号和系统上，是不是可以向忙总取些真经？
还有个问题，我看历史书，为啥只能看到故事？却看不到那些刀光剑影，以及影帝演技？曾经还被仰望星 空之流感动过，这个是阅历太少么？还是看的方法不对？比如《贞观纪要》，我觉得挺浩然正气的啊？
wxmang2012-1-1110:23:00不敢当，算法、信号和系统我都不懂，算法学的是点基本常识，而且偏偏微分方程数值解。至于历史书你看不到背后的东西，那是你还看得少，知道的背景知识不多。看历史，一定要尽可能还原到原来的环境中，你才能知道冠冕堂皇背后的刀光剑影，血雨腥风。
渔樵山人2012-1-817:56:00 在我，律人律已的原则是提出的所有问题都要有可以实际运作的解决方案。
应该是同一个思路吧。
wxmang2012-1-818:03:00现在年轻人最容易在职场误入歧途的就是光说不练，自我标榜高明，而不知道说是一回事情，能不能做成功是另外一回事情。而大量的人以为自己会说就是会做。经常是：我早就看出来了，我早说不行嘛。。。。。。这个废材。。。。。balabala。这种不踏实的人基本没什么前途，到50 岁，他还是只会这一套。
onlyforus2012-1-822:18:00对能发现并解决问题却一心想单干的，怎么控制利用？
wxmang2012-1-913:23:00不用，根本不会给你面试的机会。
mymeiling2012-1-1015:43:00歪一下楼，忙总莫怪。在前面的帖子中看到过忙总提过“框架思维方式”，甚感兴趣。忙总能给介绍一下这种思维方式以及它的培训方法吗？
wxmang2012-1-1016:06:00这个以前的老帖子写过。实际上我凡是写管理帖子，都是框架思维方式：目标和必要性，问题和可行性，步骤，次序，重点，时间表等等。
看看2012-1-1712:15:00忙总啊，你这帖的标题我眼角余光扫到每每看成“什么是弱智”，要不你以此为题开一新帖，给大伙讲讲故事呗？就当是本帖的反面案例分析嘛
wxmang2012-1-1715:39:00弱智可没法讲，一讲，大家都对号入座了。
青石崖下2012-1-519:38:00 我想问问同事之间是否能成为好友？
wxmang2012-1-519:53:00一般说来，有竞争关系的比较难，因为有利益冲突，这是自己找麻烦，友情利益
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之间取舍是很难的。
郭既克2012-1-117:54:00我也觉得是，和朋友一块合伙做事甚至做生意，很多东西味道就变了。
wxmang2012-1-119:58:00合作做事情，就要求同存异，取舍平衡，作为朋友，你说是取还是舍？
aton2011-11-141:16:00男人不学打架真不行.我外甥是我带大的,个子全班最小,天天被大个子欺负,所以 幼儿园中班就开始教他打架,第二天老师就来告状.现在小孩在大学学法律.小学后就没有人敢动他了.
wxmang2011-11-1410:07:00我想男孩的自尊，自信，果敢，坚韧都不是靠胆小怕事，委曲求全能够培养出
来的。
Hans2011-9-2212:12:00如果突然一下子，发现自己都不知道自己职业兴趣在那里了，怎么办呢？
wxmang2011-9-2222:32:00那你现在干什么，就还干什么。俗话说：该干什么就干什么。
阿迪2011-11-2819:33:00忙总言之极是，打小就受父母的影响，决定选择现在的专业，毕业后的十余载，一直都很充实，若非是兴趣使然，我想我也在这也算环境艰苦的行业坚持不了这么久。
wxmang2011-11-2917:16:00我一直说，一个人如果在干自己喜欢的事情，就是幸福的，如果这件事情还能够养家糊口，夫复何求？坚持吧，一定会有成就，会有收获的。
Hans2011-11-172:47:00不得不说忙总牛逼的一塌糊涂。您有时间的话，也写写您经营爱情婚姻的一些观点和感悟吧，您写事业上的东西多，那个其实踏踏实实还是有希望的，这个爱情婚姻这方面，也当回导师吧，以前您断断续续写的也不多，整个主题文章吧，人生导师要全面呀（好些人都把你当人生导师），哈哈
wxmang2011-11-2011:19:00生活或婚姻这个东西很个人化，没办法提炼出一般原则，有的人就是喜欢王致和臭豆腐，你有什么办法。所以这个因人而异，自己觉得爽就行。
coolhihi2011-11-144:53:00忙总喜欢调教？
wxmang2011-11-1410:04:00婚姻是一个互相靠拢，互相磨合的过程，没有谁主动谁被动，平等支撑。
blessing2011-11-1410:26:00忙总是过来人，回忆起来总结这么3个转折点。
可对于我们年轻人来说，人生中很多事情也是机缘巧合，就算提前知道这几个重要转折点，到了选择的时 候还是在有限的资源，条件，选项中找到最合适的。不会因为知道这几个点重要就有很大的改变。踏踏实实做事情，面临重要选择时，谨慎思考，大胆选择更具备操作性。
wxmang2011-11-1410:36:00机缘巧合，事在人为。谋事在人成事在天。人还是能够在一定程度上改变自己
命运的，例如可以选择不做什么。
dunpai2012-1-1517:12:00搭车问忙师，金融业的风险识别，是依托数学模型进行判断的还是全凭人类的直觉进行判断呢？此外现在很火的金融工程在整个金融业中处于什么地位啊？是比较核心的地位呢还是做做数据分析与支持？

wxmang2012-1-1611:51:00风险识别和风险分析主要依靠数学模型。至于什么重要？能够赚钱的才重要。所以不管什么企业，投资中心和利润中心永远是第一位的，是一线，成本中心永远是第二位的，是二线。所以做后台管理和控制的，不管多努力，也就是二线而已。

管理短篇 N 则：十六、万金油如何工作（2011-12-04）
年终岁尾，又需要搞总结了。今年想标新立异一点，那就是总结一下我这个万金油如何在企业界混日子的。就我的背景和能力，对各种产品都不可能熟悉，对市场也陌生，既不会设计，也不懂工艺，也更不懂设备，当然也不懂行业标准，一句话，什么类型的的企业的运营硬技术都不懂。但是多年来一直在企业界工作，而且还能混下去，靠什么呢？
我想，首先是我会煽动人，凝聚人。
一般情况下，在我充分理解董事会的目标和意图后，我能够根据自己组织材料模式，把啰呢巴嗦，缠七倒
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八的东西变得简单明白，说出来有穿透力。不但我自己眼睛放光，也能让台下的诸位满眼放光，就像一群狼看见了小绵羊压抑不住的兴奋。
这个本事，我不知道是怎么训练出来的。当然在系统所的时候，邓述慧老师训练过我们如何讲演，如何作
报告，如何在最短的时间内把人的积极性调动起来。但是师傅领进门，修行在个人。
因为我不知道什么时候开始，我一看到大场面，就特别兴奋，口若悬河，才思敏捷，激情四溢，人越多的场合，表演效果越好。
我也不知道什么时候开始，我就能够单凭一张100来字，七八条的提示卡片，就能滔滔不绝讲上3个小时，而且能够上千人都鸦雀无声，没有走动，最后掌声如雷。
也不知道什么时候开始能够直达人心，把握局面。
所以我作年度工作计划安排，或者预算计划制定等等报告，效果是很好的，因为大家在热血沸腾下，能够觉得一座山都能吃得下，什么困难都不在话下。悲观的人都会露出希望的微笑。
这个我自己都很吃惊，因为在这以前，我是极端害羞，经常脸红的，不喜欢在外人面前讲话，甚至上讲台都会发抖的。
看来一切都有可能，只要责任需要。我们大多数人并不缺乏能力，唯一缺乏的是豁得出去的勇气，而勇气往往来自于责任感。
其次是能够把握平衡。
所谓平衡是企业长远利益与短期利益的平衡，内部利益和外部利益的平衡。
长远利益是指扩张壮大，短期利益是指吃饭活命。有的人雄才大略，看得很远，可是第二天他的票据就在银行被止付了；有的人斤斤计较，只看到眼前的蝇头小利，不管明天吃什么。
内部利益是指员工的劳有所得，愿意继续尽职尽责工作的下限，而外部利益是股东或董事会能容忍到不炒我鱿鱼的底线。
过度偏向员工利益，不但缺乏职业道德，也违反企业运营基本准则。
但是过度帮助股东压榨员工，结果必然是离心离德，出工不出力，最后导致企业彻底瓦解。
这是一个很难保持平衡的跷跷板，能够被双方都称赞的管理者是非常少的，大部分人都是两头不讨好，股 东说吃里扒外，员工说资本家的狗腿子。
这两个跷跷板我踩得是比较有心得的，要点无非是有企图心和无私。
有企图心，在实事求是的生存压力环境下，我就不会丧失扩张欲望，不会因为找饭吃而忘了明天的任务。而无私，就能够在劳资双方压力下，保持自己独立性，不被任何一方绑架，反而成为他们博弈的裁判和天平的支架。
其实只要做好随时走人的准备，大胆按公心和大家最大利益做事情，反而能够博得双方理解和尊重。
当然光有这两点还不够，这两点发挥再好也就顶多是个端公水平。我还有点技巧。
我的技巧一个是会开会。
我开会的要点是什么？我想第一是会听，能够通过仔细聆听，发现对方语言后面的潜台词，自信或不自信，假话或掩饰，也能判断对方精神状态，甚至对方对问题把握能力，甚至对运营系统的专业能力是否合格。第二是会问，经常通过一系列随机应变的问题，不但能够发掘出真相，更重要的是能够使对方整理思路，理清许多问题，条理化思路，通过一问一答，经常自己就能够找到问题原因和解决办法。所以我的部下极喜欢跟我开会，经常主动约我开会。
第三是会总结，能够在最合适，最要紧的时候，固化会议成果，达成协议，就像厨师在最适合的时间把菜出锅装盘。
第四是能够迅速判断和下决心。这需要勇敢，因为很多时候是在拿企业命运赌博。运营企业最怕犹豫不决，部下也不希望自己的上级没担当，没魄力，婆婆妈妈。其实很多事情，你一瞬间判断不了，一辈子你也判断不了。
所以我开会是极端实用主义的，没有结论或成果的会我都会觉得浪费时间，浪费成本，是罪过。所以开会
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准备是我大部分时间在办公室做的事情。
第二个技巧是会管钱和做账，这是我的看家本领。
管钱无非是会做预算以及平衡预算，以及10个瓶子8个瓶盖的辗转腾挪。而做账，无非是知道税务，银 行和证监会或者会计师事务所的游戏规则而已。
除了以上的这些本事，我真的觉得自己不会什么了。口如悬河的侃侃而谈，其实很多时候是现炒现卖，都是万金油，名词知道一大堆，但是用油一炸，就没什么干物质了。
所以总结一句话，万金油凭什么混饭吃，靠一张会说的嘴而已。
——————————
大懒虫2011-12-412:00:00沙发学习！虽然您的本领学是学不会的。
wxmang2011-12-412:57:00没这么难，只要认真，坚持，没什么是人学不会的。其实就是一张纸，一捅就破，只是必须自己来捅，我帮你捅破没意义，因为还是我是我的，你是你的。吃一口梨子，就知道了。
大懒虫2011-12-417:32:00技术知识层面的，只要认真和坚持，虽然快点慢点，多少都还是能够学个样子出来的。但精神内核的东西，照样画葫芦是学不到的，那是各自的人生经历综合决定的，您那种罕见的成长经历所蕴含的东东，造就了您的独一无二，具备极强的审美价值，已经是百看不厌越看越有味道的艺术 品了（对以上俺已经很克制的文字，其他审美观跟俺的不在一个频道上的同学看了可能会觉得肉麻~）
wxmang2011-12-511:41:00没这么夸张，每个人都有自己最好的东西，只是我善于表达或者说敢于表达而已，脸皮比一般人厚而已。很多人实际很厉害，但是不屑于说出来。
大懒虫2011-12-514:39:00表达本身就是一种功力。而且也是最基本的。
言，行，都是表达。做人修炼的就是这两个功夫。
您是做得到，说得清。言行一致，表里一致。两个功夫都到家。
至于那些做得到，不说或说不出的，功夫有所欠缺；说得天花乱坠而行动是另一回事的，更是残缺。
我现在训练这些“狗剩们”的实质就是提升这个言行一致的表达功夫。
wxmang2011-12-514:49:00教育专家就是不同，说出来很有道理。的确在社会环境中，与人交流能力是成功最主要因素，管理学名言：管理就是沟通。顺利与人交流，自信，自尊，诚实，宽容，平和等等是最基本的，不然就算口齿伶俐，也没法与人融为一体。
大懒虫2011-12-515:06:00所以，管理就是教育，教育就是管理嘛~~与人交往，我认为其实很简单，其实
就是能不能做到一个“信”，人，言为信，能做到对自己说的话负责即可，但这个说话算数的功夫，能够始终做到的人其实不算多。我想这个还是需要从童子功修炼，如果从小能够养成对自己的言行负责的习惯，坚持一生会好许多。
wxmang2011-12-515:27:00这个需要很长时间潜移默化，以为内社会毕竟太浮躁，太急功近利。小孩子太
容易动摇。除非真的体会到好处，不然你一年教的东西，社会可能只需要一小时就报销掉。
一天而一2011-12-60:32:00 呵呵，不知道忙总是怎么在这种人面前保持前面的魅力的，还是有另外的方法？感觉有煽动性和逻辑性，就好像您在不远的前方给大家点亮了各种明灯，还连路也画好了，跟着我走 就行了，其它啥也不用管。但是遇着这种人，有时候觉得他们会认为灯不够亮；画的路有点弯，不够直接？不知道忙总年轻时有没有出现过这种想法，后来又是怎么消灭它们的。
wxmang2011-12-69:46:00你还是缺乏自信和勇气。人具有从众效应，所以传销之类经常使用托，来带领大
家往前走。实际上大家跟不跟你走，取决于你的信心和决心是否坚定。当然也取决于你的能力是否服众，你的计划是否靠谱。
渔樵山人2011-12-716:50:00这大约是有些误导了。这么多所谓励志的书都试图让人相信这一点。事实上，
这也是99%的认真，坚持，1%的天赋。没有这小小的1，那99经常是功亏一篑的代名词。
wxmang2011-12-717:00:00不努力，连1%的机会都没有，努力了，可能会有成功的可能，当然并不能保证。 渔樵山人2011-12-717:06:00还是个机会成本的问题。在一个方面的努力意味着放弃其它方面。见过很多优秀的工程师努力成半吊子管理人员。也不知道是该说这些人成功还是说这些人失败。
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wxmang2011-12-717:12:00这个看他自己目标，如果他的目标是管理人员，就算成功，如果不是，就是失败。
hitstones2011-12-412:05:00忙总谦虚了，就单单一个把握平衡也不是每个人能做到的，真是佩服啊
wxmang2011-12-412:58:00其实很简单，当你被员工指着鼻子骂过，又被董事会骂过，你就知道平衡点在那里了。都是用教训换来的，没有生而知之的天才。
放荡的C 罗2011-12-412:46:00忙总，您真谦虚，我要是有您这能力，估计得偷着乐了。您这是有一技傍
身，吃饭不愁，在这块，您是专业的；更为难得是您领导才能也出众，能管人，能号召人。我胡乱评价一下，您和前总经理倒是在才能类型方面比较相似，既能主管一个部门，又能居中指挥。
wxmang2011-12-413:04:00我哪里是谦虚，我从不谦虚，实事求是。与前任没法比，就像樱桃跟西瓜没法比。我不过是小号万金油，人家可是安邦定国的大人物。只是脾气都差不多，一样都不怎么样。
青石崖下2011-12-413:09:00这篇真好！简直是“勤韧谦和，胆略才识“的真人版啊！勇气、责任感、洞察力、人来疯、高度敏感、文艺中年……忙总是个传奇。
wxmang2011-12-413:13:00不是传奇，都是满头是包，甚至头破血流的结果。每一点进步都是付出代价的
结果。慢慢体会到书上早就说过的。很多人在这个过程中消沉或自我放弃了，我只是坚韧一点而已。
cuo2011-12-413:19:00求忙总列个提纲……
wxmang2011-12-413:32:00没什么提纲，也没教材。就是相当于现场批改作文。每周有一个讨论班，学生在上面讲，老师在下面听，随时打断，提问，或者告诉你应该怎么改，怎么讲别人才听得懂，才简洁。口头禅是：别讲车轱辘话。有时也亲自上台示范。邓老师是科大数学系59级的，28岁担任中科院二局领导，可能听过她讲话的都会难忘，太有逻辑性和煽动性了。
比翼鸟2011-12-413:39:00可是折腾多了，经验多了，能力强了，机会溜走了怎么办？比如20年时间把
一个烂企业带成世界500强的经理，与到处折腾救火的相比，可能阅历和能力都不如，但成就和利益都胜 于后者。
wxmang2011-12-413:44:00谁愿意折腾？谁不愿意在一个地方干一辈子？流浪江湖都是被迫的，运气不好
或能力不够。
比翼鸟2011-12-413:56:00不安于现状，喜欢瞎折腾，折腾完认识深刻了，能力也提升了，机会有时也溜走了。有的时候作选择挺困惑的。
wxmang2011-12-414:17:00对于职业选择，我还是两句话，做熟不出，不熟不做，或者叫一不做，二不休；另外一句就是骑驴找马，不轻易跳槽。跳槽必须升级（必须在同等规模企业下）。
newconfucian2011-12-419:36:00恕我愚笨，第一句没看懂，是不是做自己熟悉的领域，做熟，理解透？
wxmang2011-12-511:31:00你的理解没错。人的金刚钻都是千锤百炼，靠积累，不能做熟做透，就没有金刚钻，也就没竞争力。
用户甲2011-12-413:56:00万丈高楼平地起，需要很扎实的基本功才能实现忙总说的这些原则。例如，数
学，文学，心理学。具体的管理技术更依靠数学。一直在复习忙总以前的文章。看到不管是流程管理还是解决牛鞭效应的工具，全部是数学和IT信息技术。基本功不扎实，靠技巧走不远.另外在复习过程中发现一个有趣的现象：忙总刚上网那时候，文章就像一部精密，理智，杀气腾腾的机器，可以想象忙总工作时的状态。现在忙总的发言就休闲多了，可见忙总调整能力也很强。
wxmang2011-12-511:35:00你这夸张了，我基本从不预测什么吉凶，我只鼓励自强不息，自信，自尊，勇
敢，诚实，坚韧。
弓背岭2011-12-414:00:00忙师，有什么实用的口才训练方法么？或者好的教程？最好是“魔鬼训练营” 那种，不是速成什么的。或者您就给句教诲，我以“钻透一块木板”的精神去执行。。。
wxmang2011-12-414:15:00其实真的没什么诀窍，如果一定要，我想不管在多少人面前讲话，你死死盯住那个官最大，或地位最主要的人的眼睛，看着他从容不迫的讲。一般情况下这些人都遭不住，都会把眼光藏起来，你就死死盯住他，你的自信心就来了。其实就是自信而已。你自信吗？我想还不自信，你什么时
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候自信了，你就从容不迫了。
弓背岭2011-12-414:40:00谢谢忙师，不自信是我最大的弱点，我非常明白这点，但总也不知改变自己。我这就照着你的话做，一定会“钻透这块木板的”
wxmang2011-12-416:27:00慢慢积累实力，自信一般与成功做的事情数量成正比。哪怕一件小事情，努力做成功，都能提升你的自信。
用户甲2011-12-421:02:00各位观众，忙总这种做法恐怕不能乱学啊。只怕自信还没树立起来，领导的小鞋已经给你穿上了。忙总，你这么做，领导不恨你？我还没这么挑衅，仅仅是因为工作上盖过了老板，老板就想方设法编排我了。
wxmang2011-12-511:30:00你还真是没开窍，谁叫你用饿狼灼灼放光的眼神看雪花肥牛，你要用温柔的，崇拜的，询问的，带有笑意的眼光直盯领导或大拿，让他感觉到自己是人群中的头羊，你在请求认可。回家好好练练。
青石崖下2011-12-513:59:00笑死了！正好这个月有2次机会，一定要试一试，看好不好玩。
wxmang2011-12-514:54:00好，我们等你的实验结果报告。不过火候一定要控制好，不然就是怪物出世。
qhdmanda2011-12-514:13:00我曾经跟妹妹说过，跟别人对话要看着对方的眼睛,用征询的口气说.而不能用怀疑的看不上别人的神情,用一两句话把别人打发走.那样,没人喜欢你.工作上也没人帮你.
wxmang2011-12-514:53:00就是，直视人的眼睛讲话，是一种自信的表现。当然不必总是眼光咄咄逼人，
可以善意，也可以崇拜，根据需要。
冰晶石2011-12-515:17:00我一直都学不会看人的眼睛说话，即使看，也不看人的眼睛，而是飘忽在眼睛到嘴巴范围。我自己分析，似乎不是缺乏自信，因为我本人不动声色时伪装能力是不错的，正如您说的：好像一切都在掌握中。而是总感觉不想看穿对方。不想看穿对方是总觉得不忍。我这是个什么心理状态呀？是自己根本不想和人打交道，还是总想自闭呢？
wxmang2011-12-515:31:00我想你缺乏领袖欲望，或者西方人说的，缺乏统治能力。不想控制局面。
一旦一个人老想随时当老大，是不会缺乏坚定不移的目光的。
wulikanhua100002011-12-619:19:00我简直跟你一样,总是有一种不忍,不忍让别人难过,不忍让别人难
堪
冰晶石2011-12-621:28:00我认真思考了一下，还是缺乏自信的缘故。因为自己无足够信心带领、或征服他人
山有木兮2011-12-1311:47:00，因为我也有这个过程。我这个年纪的人，从小被教导的是谦虚忍让恭敬，不做出头的椽子，盯着别人的眼睛说话则是挑战性的表情，至少是不礼貌的咄咄逼人。三十出头了换了个
全新的环境，在那里我突然意识到，如果在交流中不咄咄逼人地盯着人家眼睛，则会被视作眼神飘忽做贼 心虚温良恭俭让得收起来了。你们二位的“不忍”，我是通过转变认识而克服：不是要看透对方，而是把对方没有啥需要掩藏做为前提（关于眼下进行中的交流而言），你也无意战胜/征服/伤害对方，而是要取信于对方，眼神传递的是坦诚的，诲人不倦的善意。“相信我没错的”“这就是我要表达的全部，没有潜台词，你哪里有疑义我会掰开来揉碎了解释清楚”在交流中，对方的观点和态度，你接受了，你的眼神中会流露出赞许和肯定，对他的信心。善意由此互动。两不相害。
吐泡泡2011-12-415:22:00真是听君一席话，胜读十年书。
上过戴尔？卡内基的课，也看过他的书，讲主要就是如何演讲，如何交朋友。感觉和忙总的是一个道理。自我的理解是演讲的道理就是充分学习，充分准备，充分练习。学习就是多听多看多想演讲大师是怎么做 的；准备就是把要说的题目理解透彻，功课做足，做到自己是这个东西的专家；练习就是一遍一遍的预演和修改，不断地有个课堂站上。想起来当时每次课的核心就是课前准备练习，课上大家轮流演讲，然后复述别人的演讲。记得杨澜在申奥演讲前去问邓亚萍怎么才能嬴，邓亚萍说当你真的特别想赢的时候就能赢。演讲这东西谁天生上去都会腿打晃。我第一次跑马拉松的时候，有人两条小腿都截肢了踩俩弹簧都超过了我；我去过一个乒乓球俱乐部，里面球打得最好的是个没有手用两个胳膊夹着打的人。人要成功大概就是
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认真刻苦练习，练多了短板也就是成了长项。
另外忙总的“以及10个瓶子8个瓶盖的辗转腾挪”，我很感兴趣是怎么实现的？是打时间差呢？还是像 打桥牌里面的移花接木那样该丢牌让它们一起丢？
wxmang2011-12-416:24:00盖瓶盖技术，可以写一本书，但是没有任何一个人会写。
xiaji2011-12-422:37:00我对万金油总结的学习总结：领导力、平衡感、运营管理、高级财务，这些是技术，深会一项就足够吃一辈子饭，全面掌握可遇不可求。自信，勇气，责任感，实事求是，公心，这些是根本，无论职位高低有没有饭吃都可以作为行动的方向。
wxmang2011-12-511:21:00其实没这么难，只要专心，喜欢，都能做到。当然很多人主要还是机会或兴趣限制自己这种能力的发挥。
一苇而立2011-12-423:29:00忙总，俺从您的开会技巧中嗅出抽象代数的味道，简明本质。从您的直抵人
心，俺觉得您的“同情”能力很强。不知真相如何哈？
wxmang2011-12-511:49:00这倒是，我的代数一直比分析类的课好，也喜欢抽象代数。
罗阿宝2011-12-513:21:00我下河初始就是追您的文章，两年来忙总您的文章风格改变很多，现在感觉您嬉笑怒骂，信手拈来俱天成呢，但郁闷的是，为什么现实中，我就碰不到像您这样水平的老板呢，很多东西没有亲眼目睹很难学.
wxmang2011-12-515:01:00我想现实中你遇到几种典型人物，一种是自己没本事，肚子空虚，只好装得深
不可测，说话只说半句，让你觉得一切均在他掌握中，其实他根本不知道下半句；一种是本事倒是有，但是心烦意乱，不愿意和人交流。
我如果不离开战场，变成退役老百姓，估计也够呛，很可能是咄咄逼人的。
randy2011-12-519:16:00潜水偷学忙师的多年，从不敢发言，今天斗胆发言，各位大拿莫见笑，因为我也认为我是一个小小万精油。从一个草根角度去说下我的经历。
我和忙师，完全没有可比性，我是一个九流的大专毕业，还是复读考取的，就业到第六年才做到台资企业的质量部门副经理，创业前最后职务，也就是一个德国企业的质量总监。2010年5月自己独资创办了一个科技企业，当年实现盈利200万，到目前2个产品上市，一个填补国内空白，一个填补国际空白，还有一个在研产品也是填补国际空白。我是一个3无人员创业，无技术（低学历，也没做过一天技术），无市场（没做过一天销售），无资金（就靠自己上班10多年，节约的约50万资金，加上卖掉唯一的一套房子，约150万，未贷款），我是靠什么混日子的，我认为，就是靠忽悠。
第一忽悠勇气的锻炼.
如何作报告，如何在最短的时间内把人的积极性调动起来，一看到大场面，就特别兴奋，口若悬河，才思敏捷，激情四溢，人越多的场合，表演效果越好。忙师的这些忽悠功，我自认为我也会，虽然达不到忙师的效果，在小范围内还算凑合。
我以前也是内向，人多的地方发言会腿抖，手心出汗，我是这么锻炼出来的，上班2年后做到小主管，先
是被安排对新入职员工的质量意识的培训，对些不懂的人培训还是不需要太多勇气的，后来公司找顾问公司来辅导iso9001质量体系，我作为内部的推行组长，每次咨询老师上完课后，我都花1个小时左右时间 将今天培训的总结下，用公司的语言再组织下，让他们更容易懂，几次后咨询老师干脆让我上1半，他一半，一次偶然的机会，咨询师遇到小车祸，那天他在另一家的课无法上，让我去代替1天，本准备上1天，结果雇主觉得还不错，让上完3天，从此我走上了兼职咨询师的道路，每个周末去各家讲课，赚点小钱养家糊口，最先只接我熟悉的课程，后来只要沾边的课都上，只要提前1周通知我，做些课前准备，就能？嗦个1-2天的培训。
在做兼职咨询师的忽悠阶段，除了让无赚了点钱，也让我学会了开放的心态，在培训的时候，别人提出的
任何问题，你都要想办法回答，即使当时回答不上来，回去也要查资料，请高手解决后再传授别人。这个过程的学习效率高的多。在工作中也是知无不言，言无不尽，在讨论中成长。
第二忽悠在工作中。
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由于兼职做咨询师的时候，什么问题都可能被问到，所以在工作中所有新的事情，新的任务，我都非常乐意去做，下属任务的我愿意和他一起做，同事即使与我无关的项目我也愿意一起出谋划策，老板的任务，我更是主动争取去承担部分。哪怕我完全不懂也要掺和进去。遇到挫折先主动承担责任。所以我的和下属，同事，主管之间的关系都很好。做我的下属都很忙很累，但他们的职业规划，或画大饼的事情，我能做的替他们先考虑，同事之间无论是工作上还是生活上的问题也都愿意找我商量，我也乐意帮忙。老板对我这 样的工作拼命，从不提要求的任劳任怨的驴子，一般都比较喜欢。一般在我参与的项目中，都被我忽悠成和谐的还算高效的团队。
第三创业中忽悠。
我在工作的时候参与过一个研发项目，做了3年后失败了，再过3年后我认识了个做这方面的专家后面在 他的引荐下，我又忽悠了2个海归博士加入我们的团队，几乎是免费帮我设计，他利用晚上、节假日，兼职花了1.5年多时间，帮我把样机做出来，这过程中，没有收我一分钱的设计费，专利都署名我一人。当 然后面赚钱后我加倍补偿了他们。当我卖掉房子，辞掉工作的时候，担心的倒是他们，他们很担心害了我， 害我辛苦赚的钱打水漂，客户提出的任何问题他们都尽心尽力的改善超过客户预期。
没做过销售，不知道怎么定价，更不知道怎么建立销售渠道，怎么推销产品，我唯一能做的就是靠上班10 多年认识的同事下属上司朋友去帮我，他们告诉我所在公司接受价格的上限，介绍是我潜在客户的朋友给我认识。我的第一个订单是我的上班时候的领导给我的，他们下的第一个订单预付款超过我的注册资金，被财务挡住，他去签保证书，才接下来的。到目前为止我的所有客户都是朋友介绍的，没有一家是我陌生的客户我跑下来的。
我没有一技之长，全靠忽悠，包括我的老婆都是在我一无所有的时候忽悠来的。
忙师的第二个技巧“会管钱和做账”
这是我急需但不得入门的东西，我再利用时间好好整理下，说明清楚，再请教。
到目前我没有借钱和贷款，我个人100%股权，但我的在研发下一个项目已经超出了我现有资金量，要想做必须要找合伙人或贷款。我的问题是：
资金和股权结构问题
高效团队问题
员工激励问题。
最后再次感谢忙师的无私的知识传播，和您推荐的《易经》、《毛泽东传》，压力大烦心的时候看这些书， 不但可以解压，还可以吸收营养。
wxmang2011-12-521:05:00你已经很厉害了，相当成功。不过现在小企业不好做，很艰难，准备过冬吧，
现金流量要控制好，不然你看不到春天再次来临。
jupitera2011-12-519:42:00能会做账就很了不起了，不过做账不是会计应该干的吗？怎么还要老大亲自动手呢？
wxmang2011-12-520:59:00我的分工如下，财务总监是施工队长，主办会计是工头，总账会计是师傅，报表会计是小工。我是设计师兼项目经理。
Fuzhilucky2011-12-67:24:00跟大家共享，去年出差的时候碰到一个老和尚，他送我十二个字:愿要大， 志要坚，心要细，气要柔
wxmang2011-12-610:00:00其实这12个字就是做人做事的基本原则。
Fuzhilucky2011-12-619:12:00其实道理很简单，关键是做。不知道忙总还记得我吗？您当年缅甸项目的时候，我提醒过您缅甸的局势要变，不过那时您的项目已经决定要退出了。我一般潜水学习，呵呵。
wxmang2011-12-716:04:00当然记得。实际上我们判断是对的，没陷进去。
霜迹板桥2011-12-619:15:00求教忙总.我觉得我到的当众讲话时不会没话讲，但就是瞬间条理全无，天 文地理经史子集胡天黑地的乱扯一大堆，尤其是句式累赘，复句重叠。时间上绝对够，但效果基本就全无， 这该如何改呢？还有听人说话，无法判断出对方的潜台词和心理状态，往往两三句之后我就会陷入自己的
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思考中，然后阐述我的思考，将话语权也夺过来了，这又该如何改进？
wxmang2011-12-715:46:00我想你是过度兴奋了。你还是先整个发言稿，按照稿子念几年再说，等你内心平静了，沉得住气了，再说。听人说话，你不要插话，也不要发言，也许就能听懂人家在说什么了。
农民家的狗2011-12-1119:21:00 忙大，您还要怎样，能这么上下接受、左右平衡、内外协调的人，就是领导人的素质哇？就这样，还自称万金油，您这是万金油中的精炼油哇。
wxmang2011-12-1211:48:00没这么夸张，我还是觉得有一技之长比较爽，例如我就很羡慕能够独立自主工作的人，甚至修自行车的，划小舢板钓鱼的。我不行，没有组织，没有配合，就什么也干不了。
香辣蟹2011-12-1215:41:00哈哈，经您的推荐背诵古文观止，刚好看到梓人传，您这不就是柳宗元所说佐天子而相天下者吗？忙总太牛了，懂得真多！我发现自己要是亦步亦趋，太容易狗熊掰棒子，什么也学不会。嘻嘻，我决定近期不管您推荐的政治，经济，历史，小说，就先锻炼自己写简明扼要的文章的能力～～
wxmang2011-12-1216:48:00也许以前老师或父母都有很高期望，以为我能做点大事，所以采用一种传统对
王佐之才的培养方式。现在我这种闲云野鹤的状态我想他们都会很失望。
但是我觉得这是自己的选择，他们的期望不是我想要的，我也不愿意昧着良心去实现他们的理想。当然可 能他们也看走眼了，我可能根本难以承担大任，做不到他们希望的那样。
地海2011-12-130:59:00或许是他们开始怀有期望的时候，社会总体或者平均道德水平比现在高，或许有一些光明非要经邪恶的手段实现，或许对大众来说美好的结果过程非要恶心死很多人
wxmang2011-12-1310:54:00这个实际上是一种价值观的选择，就是你认为什么指标优先，是不择手段优先，还是问心无愧优先。
cococala2011-12-1311:22:00wxmang2011-12-1311:44:00没什么新动向，一切都是既定的，稳定优先，
就业优先，防范风险，积累力量。
香辣蟹2011-12-1317:59:00我想他们不会失望吧，身负王佐之才也不一定能登王佐之位呀。张居正被视为千古第一名相，也不是悠悠千古就张居正才能最高呀，其他人没他的运气，时势，机遇，也是没有办法 的事情。忙总不惜自己的前途，敢犯宰相的逆鳞，受到打击也没有唉声叹气自我沉沦，反而一直努力奋斗， 为国效力。现在著书立说，提携后进，不是传统上广受褒奖的嘛！再说，提携后进，点拨青年，焉知不比官居高位作用更大，影响更深远呢？
wxmang2011-12-1412:25:00老一代的人那种练成文武艺，卖与帝王家的心理还是很强烈的。
——————————
地海2011-12-130:38:00忙总可以写作，论坛已完的上百万字啦，还可以当大厨或者添加剂测试员，招呼一声开个酒楼也是没问题的，就像武林外传那样的酒楼
wxmang2011-12-1310:58:00很多事情是说起来容易，做起来难。开个小饭馆你以为人人都能开成功吗？你知道有多麻烦，多累？
瑞士2011-12-1217:09:00看忙总的贴子就是舒服，有上馆子遇良厨美食，下海子捞鱼摸虾的畅快淋漓之感。向你学习，我开会很是怯场，明明是我做的方案，却被别人借题发挥讲了，无奈。笨嘴，笨手的我，在你面前无地自容了。
wxmang2011-12-1217:24:00慢慢来，我觉得你主要是不够自信，而自信需要一点点成功来累积和塑造，你还有的是机会。
瑞士2011-12-150:17:00也许是一直做幕后工作的原因，一见开会议就不习惯，很少发言，或讲不到重点。大概是目前成功还没有积累，可压力却无数，令人只有这样。
wxmang2011-12-1511:17:00一个资深搞人事的说过：主官跟副职天壤之别，一个从来没有当过主官的副师长，当不了连长。我想你缺乏的是经验和独当一面的机会。
瑞士2011-12-1520:03:00独当一面的机会很难遇，我不知道目前所做的专题是不是算独当一面，涉及很多方面。领导只是给个大概方面，全部要靠自己一步一脚印前进，累了，迷茫时就看看你的文章。然后继续前进。
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wxmang2011-12-1611:44:00独当一面就是独立指挥完成一个独立任务，任务有明确的目标，有完成的标准和标志，有独立的人事权，财务权，有时间要求，有质量要求。
瑞士2012-1-20:36:00没有人事权，没有财务权，仅有时间要求和质量要求（这点非常明显，如果质量不
达标，那么项目将无法推进）。我不知道，自己还能够这样独力应对这个项目多长时间（一直想解决人员和机构组织问题，但因为单位权限问题无法解决），压力非常大，有些人是赤裸裸的羡慕嫉妒恨，在会议上直接针对我，很是无奈。
wxmang2012-1-217:37:00其实还是你的问题，如果会处理，不但没人嫉妒，大家还避之唯恐不及。
瑞士2012-1-413:43:00是的，忙总说的非常对，我个人积累太少，一定加强学习。
peggydw2012-1-421:17:00忙总说的对，我想一定是你处理的细节上出了问题。否则没有对等权利的，何来羡慕呢
山有木兮2011-12-1311:53:00“煽动人”不仅仅是技巧，更主要的是那个你想传递的内容吧？您一定自己先对这个内容有热情，真诚相信，才能把这种热情和信心传递给听众的，对不？就这做帐管钱的功夫，俺是真地不会，所以才不敢去企业界
wxmang2011-12-1311:59:00那是当然，想感动别人，先感动自己。我不能热血沸腾的事情，我不会去忽悠别人。
远远的远2011-12-1522:49:00忙总，您太谦虚了，这已经是顶级老板的水准了。会听、会说、会问、会
引导、有公心，这样的人目前在我既有的职业生涯中还没见过。您要是脾气也不大的话，那就是完美经理人了。
wxmang2011-12-1611:26:00俗话说，江山易改本性难移。每次都下定决心不情绪化，不激动，但是一到关
键时候，就刹不住车了。没办法，人如果都能做到自己想做的，人人都是毛主席。
西川王小虎2011-12-1612:22:00 忙总总是直指要害，这是个致命的问题，试着打防火墙吧，用自己的行为规则来约束，做不到就连续俯卧撑300次，或者两天禁食，半年到两年时间就能改掉，我花了一年多点的时间才做到避免情绪化
wxmang2011-12-1613:58:00有时不是情绪问题，是良心问题，是价值观问题。你能看着坑蒙拐骗弱势群体
无动于衷？
nancy68632011-12-229:12:00忙总：您好！我是男友推荐才来丰言的新人，然后疯狂地喜欢上了您。目前正在拜读您以前写的所有帖子，受益匪浅。就想表达一下个人对您的爱戴。希望忙总您多多注意身体，能一直做我们的老师。您的影响力很大，我身边的人，就有受您影响而快速成长的。将来有一天忙总会桃李满天下的。
wxmang2011-12-2210:37:00谢谢，谢谢，欢迎欢迎。不敢当，不敢当，我们就是茶馆聊天而已。大家随意，

自由自在。

管理短篇 N 则：十七、管理中的统一思想是指什么
以前我说过，管理中最主要工作是开会，开会的主要目的是统一思想和协同动作。
统一思想实际就是统一对形势或趋势的看法，这个不一致，就无法团结，也无法同舟共济，有人就要动摇， 逃跑，打退堂鼓。
形势看法一致了，才能确定对存在问题的基本看法，讨论产生原因喝解决办法。有了这些共识，才会有共同目标。
有了共同目标，才能讨论如何一起做事情，才能有分工协作，才能有责任承担，才有协同动作的说法。
所以统一思想，要点就是统一对形势的判断和问题产生原因的看法。形势判断是对未来的看法，问题产生 原因是对历史的看法。
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历史和未来，看法不统一，不一致，就不可能产生现在的同舟共济，同心协力，就不可能实现人尽其力，人尽其才，实现资源优化配置，实现效益最大化和效率最优。
这个观点，我用大家都熟悉的1959年庐山会议毛主席收拾彭德怀来解释。
1、毛主席为什么要开庐山会议：要统一什么思想
毛主席召集庐山会议，初衷是要纠正“大跃进”运动中“左”的做法，使国民经济不致失控。
1958年“大跃进”运动兴起后，到第一次郑州会议到庐山会议前期，毛主席已经觉察到许多违反科学的错误，但对错误的性质和程度估计不足，认为“三面红旗”都是正确的，是反映客观规律的，错误是实际工作中的问题。因此，纠正“大跃进”中出现的“左”的错误是在维护“三面红旗”，纠正错误的目的也是 为了“更大、更好、更全面”地跃进。错误是一个指头，成绩是九个指头。
纠“左”而不能“泼冷水”，“气可鼓而不可泄”。这是基本原则。
郑州会议后，毛主席又召开了一系列的会议，听取地方干部汇报，批评“大跃进”中产生的浮夸风、瞎指挥等问题，并研究人民公社的分配制度、国民经济的综合平衡等问题。
为了把问题搞透，他召集地方领导和中央负责经济的干部上庐山开会，亲自定了18个问题，让大家讨论。
但是前提是“大跃进”是他发动的，全国人民干劲正高，要充分肯定大跃进的成绩，在此基础上纠正偏向。用毛主席的话说，是“成绩很大，问题不少，前途光明。”这也是庐山会议定的基调，需要统一的认识。（毛主席也在小范围谈话中对形势表明了自己的观点和态度：“……像打仗一样，有缴获，有损失，有所得，有所失。总不能说得不偿失嘛！”他又说：“有人说我们偏听偏信。就是要偏！同右派作斗争，总得偏一边！”）
所以总的来讲，庐山会议目的是总结经验，纠正错误（解决国民经济比例失调问题），鼓足干劲，统一认
识，安排好今后的工作。
所以庐山会议上，毛主席要鼓劲。从1957年始，毛主席就多次讲：“六亿人民，泄了气不得了”。
毛主席说，全国70万个生产队，每个生产队一条错误就是70万条错误，报纸一年到头也登不完。如果报纸上光登坏事就要灭亡。
2、彭德怀犯了什么大忌
彭德怀实际跟郑位三在中原突围前的情况一样：散布悲观失望观点。从7月3日到10日，作过7次发言 或插话，尽管是真话，但是在当时情况下都有泄气之嫌。摘录几段：
7月3日上午：”1957年整风反右以来，政治、经济一连串的胜利，党的威信高了，得意忘形——说得意忘形可能重了点，总之是脑子热了点。……”，“毛主席家乡的那个公社，去年搞的增产数，实际没那么多，我去了解，实际只增产16%。我又问了周小舟同志，他说只有14%，国家还给了不少帮助和贷款。主 席也去过这个公社，我曾问主席，你了解怎么祥？他说没有谈过这个事……”
7月4日上午：“无产阶级专政以后容易犯官僚主义，当然不是制度上的问题。因为党的威信提高，群众信任，因此行政命令多。马克思在巴黎公社问题上讲无产阶级专政要防止官僚主义，防止办法有两条：一是工作人员经过选举，群众有随时罢免之权；二是工资等于最高的技术人员的工资。这次在外国跑了一趟，对这一点体会最深。与人民利益一致的事情，我们可以做到，如除四害；但与人民利益相违背的事，如砸锅，在一定的时候也可以做到，因为党在群众中的威信高。”，“要找经验教训，不要埋怨，不要追究责任。人人有责，人人有一份。包括毛主席同志在内。”
7月6日上午：“裤子要自己脱，不要让人家拉。江西还在讲去年增产67%。这是脱了外裤，留了衬裤。要一次脱光，省得被动。”，“北戴河会议以后，搞了个‘左’的东西。全民办钢铁这个口号对不对？全民办工业，限额以下搞了13000多个，现在怎么办？每个协作区、省要搞个工业体系，不是一两个计划的事情。”，“人民公社我认为早了些。高级社的优越性刚发挥，还没有充分发挥；就是公社化，而且未经过实践。如果试上一年再搞，就好了。这也不是说等它衰老。居民点上半年才修下，下半年就拆，把战略口号当成当年的行动口号。公社没有一个垮的，但像徐水那样的公社却垮了。”，“过日子，国家也要注意风景区，人工湖可以慢点，浪费很大。好多省都给毛主席修别墅，这总不是毛主席让搞的。”
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7月8日上午：“毛主席与党中央在中国人民心目中的威信之高，是全世界找不到的，但滥用这种威信是不行的。去年乱传主席的意见，问题不少。”，“错误的东西一定要反对，北戴河会议不批判‘吃饭不要钱’，结果普遍推广了。”
7月9日上午：“什么‘算账派’、‘观潮派’……帽子都有了，对于广开言路有影响。有些人不说真话，
摸领导人的心理。”（“算账派”、“观潮派”，这是毛主席说的）。
7月10日：“……现在是不管党委的集体领导的决定，而是个人的决定、第一书记的决定算。不建立集体威信，只建立个人威信，是很不正常的，是危险的。”，“解放以来，一连串的胜利，造成群众性的头脑发热。因而向毛主席反映的情况，只讲可能的和有利的因素。在大的胜利中，容易看不见、听不到反面的东西。”
每次讲话都直接或间接涉及到毛主席。
最典型的就是著名的万言书。
（原文可在网上找到，下面是摘要）：
（1）、一九五八年大跃进的成绩是肯定无疑的
根据国家计委几个核实后的指标来看，一九五八年较一九五七年工农业总产值增长了百分之四十八点四，其中工业增长了百分之六十六点一，农副业增长了百分之二十五(粮棉增长百分之三十是肯定的)，国家财政收入增长了百分之四十三点五。
一九五八年的基本建设，现在看来有些项目是过急过多了一些，分散了一部分资金，推迟了一部分必成项
目，这是一个缺点。基本原因是缺乏经验，对这点体会不深，认识过迟。因此，一九五九年就不仅没有把步伐放慢一点，加以适当控制，而且继续大跃进，这就使不平衡现象没有得到及时调整，增加了新的暂时困难。
（2）、浮夸风气较普遍地滋长起来
去年北戴河会议时，对粮食产量估计过大造成了一种假象。大家都感到粮食问题已经得到解决，因此就可 以腾出手来大搞工业了。在对发展钢铁的认识上，有严重的片面性，没有认真地研究炼钢、轧钢和碎石设备，煤碳、矿石、炼焦设备，坑木来源，运输能力，劳力增加，购买力扩大，市场商品如何安排等等。总之，是没有必要的平衡计划。这些也同样是犯了不够实事求是的毛病。这恐怕是产生一系列问题的起因。浮夸风气，吹遍各地区各部门，一些不可置信的奇迹也见之于报刊，确使党的威信蒙受重大损失。
（3）、小资产阶级的狂热性，使我们容易犯左的错误
在1958年的大跃进中，我和其他不少同志一样，为大跃进的成绩和群众运动的热情所迷惑，一些“左” 的倾向有了相当程度的发展，总想一步跨进共产主义，抢先思想一度占了上风，把党长期以来所形成的群
众路线和实事求是作风置诸脑后了。在思想方法上，往往把战略性的布局和具体措施，长远性的方针和当 前步骤，全体与局部，大集体与小集体等关系混淆起来。
毛主席看过彭德怀的信，叹气道：“彭德怀批给我看的尽是消极材料，尽给我送消极材料。”“王任重、陶铸、柯庆施送的材料积极。”
这封信在毛主席手中握了3天，一直在思考、判断，找一些人听取汇报和交谈。
其实毛主席主要不是思考判断彭德怀信中所写是不是实事求是，意见正确与否。他主要考虑的是彭德怀上书的目的究竟是什么？彭德怀无疑代表了一批人，这种态度对当前形势和大局将会带来什么后果？
毛主席认为纠“左”问题已经基本解决，并且认为纠“左”已经导致了右倾情绪的出现。彭德怀的信仍强调要总结经验，继续纠“左”，并且要进一步深挖思想根源。这样他们对纠“左”问题看法的不一致导致 了他们之间矛盾的尖锐化。
例如毛主席说：“我们不晓得做了多少次检查了，从去年郑州会议以来，大做特做……他们就听不进去！究竟要干什么嘛？”
毛主席说：“我讲了多少次，对形势看法不一致，就不能团结。在船上讲，你彭德怀不听，我鼓励‘促进
派’腰杆子硬起来，你彭德怀就退出去舱外。你现在又写这封信，无非是讲得一塌糊涂。你究竟要达到一
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个什么目的？……”
“要评论这封信的性质。”毛主席对刘少奇、周恩来、朱德三位政治局常委指示。
彭德怀的意见绝不是仅限于他一个人，讨论这封信和讨论形势是完全一致的，不搞清，便无法统一认识，团结起来共渡难关。
如何团结？当然是以斗争求团结。
3、毛主席为什么要杀彭德怀给猴们看
毛主席从来也不相信天会塌下来，他也没有担心自己的领袖地位会受到威胁，发生危机。他所担心的只是 Tg领导层对形势没有一个统一正确的认识，达不到在正确基础上的团结，他最担心的是泄气。领导者不能泄气，六亿人更不能泄气。
所以他不能容忍悲观主义蔓延。
刘少奇反映：彭在小组会上说：“如果不是中国工人、农民好，可能要请红军来。”彭作为军队的主要负责人说这个话，严重刺激了毛主席。
毛主席历来最重视军队，所以后来批彭的时候讲：“解放军不跟我走，我就找红军去。”
还有上海市委书记柯庆施汇报：“彭在山上拉队伍，人都快被他拉过去了。”这就引起毛主席的警惕，认为彭是在向他的领导权和权威提出挑战。后来批彭的时候说：“写这封信的目的就在于争取群众，组织队 伍。”这样，彭的罪名就升级为“篡党夺权”了。
对彭德怀的悲观主义，其实在庐山会议之前的上海会议上，毛主席在批评国家计划委员会的工作时，就突
然说过：“彭德怀同志，你是恨死我了的，因为我批评过你。批评你是为你好，我没有偏心。”还说：“你彭德怀是一贯反对我的。我是人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人。我年纪大了，要办后事，也是为了挽救你。”
7月17日下午，毛主席召集周小舟、周惠、李锐、胡乔木、田家英谈话：“总路线，能有多少人拥护？” 毛主席问，他接着又道，“我看真有百分之七十的人拥护就不得了了。拥护者中真正骨干有百分之三十就 不得了。大部分人是随大流的。”
彭德怀的万言书赞成的人为数确实不少，东北组几乎全部赞成。而且还有不少党外人士提的各种意见，以
及地方和部队一些党内意见都有山上山下呼应，党内党外夹攻之嫌。
4、毛主席如何整彭德怀
《毛主席传》认为毛主席在7月23日会上讲话的原因是彭德怀的信、张闻天的发言以及柯庆施等人对毛主席的进言，共同促使了毛主席23日的讲话。7月22日，毛主席找几个人谈话。柯庆施、李井泉对纠“左” 不满。柯庆施说，现在很需要毛主席出来讲话，顶住这股风，不然队伍就散了，他认为，彭德怀的信是对着总路线，对着毛主席的。当天晚上，毛主席与刘少奇、周恩来商量准备第二天开大会。7月23日上午， 毛主席召集大会并讲话。
7月23日，在中央政治局扩大会议的第二次会议上讲了话（毛主席的讲话网上有全文），要点是：“我看
了同志们的发言、记录、文件，和一部分同志谈了话。我感到有两种倾向。一种是触不得，大有一触即跳之势。吴稚晖说，孙科一触即跳。因之，有一部分同志感到有压力，不愿人家讲坏话，只愿人家讲好话，我劝这些同志要听下去……”
“我有两条罪状，一条叫1070万吨钢，大炼钢铁，你们赞成，也可给我分一点，但始作俑者是我，推不
掉，主要责任在我。人民公社全世界反对。苏联也反对。还有总路线，是虚的，实的。。。。。。马克思也犯过不少错误。天天想着欧洲革命要来了，又没来，反反复复，一直到死了，还没有来……那不是性急？” “说我们脱离了群众，我看是暂时的，就是两三个月。群众还是拥护我们的。小资产阶级狂热性有一点，并不那么多……”
“嵖岈山公社党委书记告诉我，七、八、九3个月，每天3000人到那里参观，3个月30万人，这股热情怎么看？是小资产阶级狂热性吗？我看不能那么说。……他们要办公社，办食堂，搞大协作，非常积极。他们愿搞，你能说这是小资产阶级狂热性吗？这不是小资产阶级，是贫农、下中农，无产阶级、半无产阶
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“我劝另外一部分同志，在这样的紧急关头，不要动摇。据我观察，有一部分是动摇的……四条路线：立
三路线，王明路线，高饶路线，现在又是总路线，站不稳，扭秧歌。”
“还是有反冒进的味道。比如‘有失有得’，‘得’字放在后面，是经过斟酌了的。如果戴高帽子，这是资产阶级动摇性，或降一等，是小资产阶级动摇性。因为右的性质，往往受资产阶级的影响，在帝国主义、资产阶级压力下，右起来了。”
“ 应当灭亡，那我就走，到农村去，率领农民推翻政府。你解放军不走，我就找红军，另外组织解
放军。我看解放军会跟我走。”
这是批评彭德怀最重的话了，因为他是国防部长。还有黄克诚，是总参谋长。
8 月2日至16日，八届八中全会在庐山举行了，开始清算彭德怀。会议通过了《为保卫党的总路线、反对右倾机会主义而斗争》的决议和《关于以彭德怀同志为首的反党集团的错误的决议》。
所以政治和管理都是一样的，不能容忍任何悲观主义者，悲观主义者的下场就是被清除。就算悲观主义者 讲的都是真话，也不能幸免。

这就是真实的生活和潜规则。不服不行，不信试试看。

管理短篇 N 则：十八、判断能力
以前我说过，作为管理者，做主要的责任是发现问题，预防问题和解决问题，换句话说，是判断事实是什么？有什么趋势？原因是什么？怎么办。
这里面最主要的是判断事实，也即发现问题真相。因为按照华罗庚先生名言，问题提得好，问题就解决一
半。
判断能力是什么呢？按照欧洲哲学家的定义就是：“判断力是将知性与感性连接（中介）起来的能力”。这句话的简单明了的解释就是：在不清楚真相时候得出真相结论。
其实判断力有两个模式，一个是见微知著，就是从拼图片段还原整体；一个是整体把握，就是从模糊框架判断细节。
见微知著，必须有很好得分析能力和经验总结能力，这就像电视台经常搞的抢答题，如果全部细节都公布，笨蛋都会知道结果。真正的高手是只需要最少信息就能准确判断整体事实。这样对信息的价值判断和分析归类对比能力要求就很高了。
信息很多，但是什么是有价值信息？有价值信息如何分析，如何与即有经验对照，这就要求善于总结经验 和善于归类自己知识，不然你无法简单判断事实。林彪这点就很厉害，从廖耀湘部队的轻微移动中，能够判断出蒋介石到沈阳督战，进一步判断出廖耀湘出沈阳的路线，提前配置阻击兵力。
相比起来，整体把握，从模糊整体中判断细节，难度更大，需要更多的经验、灵感和自信。这点毛主席就很厉害，从美国和台湾报纸上的一点模糊报道，就能判断在炮打金门时，美国人会掉头逃跑，绝对不回趟浑水的。
判断力用来做什么呢？我觉得的第一个作用就是把握事情发展趋势，知道演化规律，确定对策，例如医生 看看检验报告，制定的治疗方案，并不是针对面前症状的，而是对未来可能出现的问题预防和堵截的。
第二个作用就是在纷繁复杂的现象中一眼看穿本质，知道什么是包装，什么是次要的。例如企业出问题，可能几百种现象出现，但是真正本质原因往往只有一个，一旦找到，纲举目张。毛主席说：作工作要学会牵牛鼻子。本质就是牵牛鼻子的那根绳子。
第三个作用是知道事情的先后次序，轻重缓急，能够把握平衡，不至于急功近利，也不至于畏缩不前。就像下围棋，大场在那里，如何确定次序，这是基本判断能力，不然无法下棋。
最后一个作用是预防问题发生，防微杜渐，消灭问题在萌芽状态，减少救火机会，减少成本，防患于未然。
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这其实才是举重若轻的本质：做事情轻松自如，望之若神仙中人。
就个人经验来说，充分的准备工作是判断的前提，所以勤奋是最起码的，不然你不会有兴趣准备什么。
此外，能够反思自己，否定自己，相信自己能力，冷静和客观是有判断能力的基础。
从判断技术来讲，把复杂的事情简单化是最基本技术。把复杂事情，从没见过的事情，简化成你熟悉的模型或模板来把握。
当然认识人性是训练判断能力的基本功，判断的金刚钻。只有了解对方的真正目的，才能看透假象。而人
性不过是趋利避害和适者生存原则的各种放大和推广而已。
当然，逻辑能力是必须的。不过判断能力的逻辑使用，往往在分析对方语言漏洞和矛盾上。
记忆力也是要有的，你不能在事后准确复述谈判对方主将的全部言辞和表情，你就无法掌握局面。因为这 些信息是判断力生成的主要原材料。
当然，很多时候，影响我们判断能力最大的障碍不是信息不足，而是一厢情愿，或者把事情往乐观的方向想，或者因为恐惧什么，把事情往悲观的方向想，而忽视了事情的真相，所以导致我们经常失败。而这种乐观或悲观，主要来自我们天性中的贪婪，着急，愤愤不平或恐惧。
一个过度一相情愿乐观的判断错误的例子是我的一个朋友，买到一个产品技术，觉得很好。一天打电话给 我，说已经搞定几个首长，跟下面关键人物们都吃过饭，觉得他的产品很好，准备大力推广。要我帮忙设计一下下面的工作流程。
设计工作流程，这自然是我的金刚钻，手到擒来。不过我觉得问题不会这么简单，我要求去跟他最大的潜
在用户见见面。经过一个很有实力的人安排，我们在北京与对方会谈。由于介绍人得力，对方非常客气，说了许多灌迷汤的话，搞得反客为主，倒像是我们是采购方。
出来后，这个家伙兴奋异常，跟我算账：一台设备可以净赚10万，他们一家就有1万台需求，这就是10 亿毛利，再加上另外几家，20亿毛利没问题，要我帮他考虑上市融资问题。
我说：且慢，我觉得事实真相不是这样。因为人家订货的前提说得很清楚：某部委主持的验收鉴定，并拿到定型许可。这个前提一出来，所有承诺就都是客气话，而且仅仅是客气话而已。
他立即反对，认为我过于悲观，只看到困难，没看到机会。当然一通大吵，谁也说服不了谁。
结果是到现在，这个产品的定型鉴定也没完成。因为这种产品工作环境极端严酷，各种实验做完，至少3 年。
而他一意孤行，这几年投入巨大，而且很可能颗粒无收。他的判断错误是因为利令智昏。他不是不知道一个类似产品从原理样机到成熟产品之间有多远的距离。他也不是不知道他的竞争对手有多强大：美国休斯公司。
因为人家也没有时间等他几年完成定型鉴定再来采购他的。他的产品唯一的作用，就是作为休斯公司申请向中国开放这种产品时在美国国会听证的敲门砖：中国已经有了，禁运没价值了。而且也可以压压美国人 的漫天要价。
另外一个因为恐惧判断失误的例子是我认识一个做连锁百货的家伙。有一年，他邀请我帮他诊断一下他的
企业经营问题。我利用假期去转了一圈，回来跟他讲：管理体系出现严重问题，必须大改，不然必死无疑。他立即反对，说：我认为经营不善，是流动资金不足，无法引进一线品牌，结算又不及时，现有商家也三心二意的。。。。。。。
总之，他不认为是管理问题，仅仅只是流动资金问题。认为有钱，就一切都迎刃而解。所以要我帮他借钱。
当然我不会干，一通大吵，各人回家，留下一句话：三年后再说。
其实他内心深处是认可我的看法的，只是恐惧改变运营模式和管理体系带来的风险和工作量，因为恐惧，不敢正视现实。
两年后，他再打电话，要我当他的破产清算顾问。电话最后，说了一句：悔不该不听你的话，动手术没准还有救，混吃等死等于投降。
所以，我的结论是，管理者的判断能力，是最要紧的金刚钻，没有判断能力，就无法知道问题是什么，也
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就无法预防，更不可能知道如何解决。
所以我经常这样评价人：这个人没判断能力，或者他的判断能力不错。
希望大家经过若干失败和试错，再勤奋总结提高升华，变得都有判断能力。
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我给 SCM 软件开发商提的需求清单 2009-08-17
这一份文件是在邀请软件开发商进行工作交流时，我准备给他们的基本清单。这当然不是正式的招标文件，只是把SCM使用者最基本的要求整理出来。我认为对软件开发商和使用者都有一些参考价值：就是什么样的SCM是客户喜欢的。
一、对SCM的主要需求描述
1、系统设计基本原则
（1）实行集权管理模式，在整个集团范围内统一优化配置人、财、物资源，对关键业务如财务和采购严格控制，实行垂直管理。
（2）统一企业形象，统一经营理念，统一商品和服务。
（3）总部能严格控制连锁店的经营管理和销售行为。
2、SCM 要解决的管理上的难题
（1）总部怎样才能够及时地掌握各连锁节点的全面的运作情况？
（2）如何控制各门店的经营行为使之达到统一标准？
（3）如何实时掌控各连锁店的商品库存变化情况及每天的销售额？
（4）如何进行及时补货及各店间的余缺调拨？
（5）怎样才能够提高整个连锁网络体系的效率，减少营销成本？
（6）怎样才能够提供统一的、完善的质量控制体系和售后服务体系？
3、对SCM 的技术要求
（1）能够对主要商品自动编码
由于商品的品种较多，国家没有统一编码，商品名称复杂，手工编码工作极为繁重。
（2）能够自动对商品有效期进行严格监控
商品需要严格控制其有效期，而手工管理很难做到及时、准确。
（3）报表自动生成
由于商品品种多、客户数量多，业务量巨大。同时，随着货物数量的增加及出入库频率的剧增，手工管理模式会严重影响了正常的运行工作效率，致使仓储管理准确率和效率极低，同时，商品包装及主辅计量单位的频繁变化，给统计工作带来巨大的挑战，财务及管理部门所需的各种经营数据及经营分析报表无法及时报送到决策者手中。
（4）配送中心与连锁店的信息必须实时、动态集成
配送中心如何快速获取连锁门店的库存变化，及时主动地配货。要做到这一点，各分店数据必须及时，真实，完整，有效传递到总部，零售的前台销售和后台必须无缝相联。总部能随时掌控各连锁经营及库存情况和配送中心的库存情况，以便分析各连锁分店每天的销售情况，主动配货或采购，避免超储积压或卖断 缺货的情况，提高企业效益，从而达到控制各
连锁分店的目的。
（5）自动管理商品品种价格
随着连锁企业的扩张，跨地区经营不可避免。不同的区域消费特性不同，制定不同的价格政策或者经营不同的品种才能满足不同区域顾客的需求。在连锁企业的扩张中，多样化的连锁模式如直营连锁及加盟连锁都是可能的选择，特别是随着这些加盟店的加入，品种价格政策的可能会有多样化需求。
在连锁企业经营中，价格政策必须由总部统一负责，这是连锁经营的关键因素之一。但是，对跨区域的连锁经营，一般来说，不同区域，对某些商品的价格接受能力有很大差异。因而只有从实际出发，制定较为灵活的，适应不同区域消费水平的价格，或者在不同的区域经营不同的品种规格，才能取得最大的销售额。（6）对门店的自动管理
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加强对门店商品销售及库存的管理，并在此基础上实现公司统一管理库存的自动订货，公司对分店的自动调拨以及分店之间的商品调配，缩短订货周期，增强送货的及时性、可靠性，并最大程度地减少库存的积压。
二、SCM必须实现的最基本功能
1、可以让任何有授权的用户从其终端实时监控、查看任何一个门店的销售情况（例如来客数、客单价、毛利率、销售成本等等）；库存情况（品项、规格品种、进货价、销售价）；订货情况（订单数量、在途情况）等等数据，并可以进行实时数据分析，例如同比、环比、与计划差距、与最优秀门店指标比；同时提供预警数据，例如缺货预警、销售异常预警（发现大宗团购一般就是在作假账）、销售不足预警、销售价格异常预警（往往是门店为了完成销售指标在牺牲毛利促销）等等。
2、同时这些用户也可以实时监控和查看任何一个品项的销售情况（销售额、销售量、进货价、销售价等等）；库存情况（例如库存数量、规格品种、库存地点、库存环境（湿度、温度）—-这对冷链产品极为重要、库存时间和过期时间等等）；订货情况（订单数量、在途数量、预计到货时间、预计到货数量等等）；结算情况（对账数据、退货数据、赞返数据等等）。以上这些数据为实时调整经营策略和运营方法提供了支持，例如促销活动的时间选择、品项组合选择、价格带选择、目标客户选择、供应商选择都需要这些数据。
3、帮助零售商随时掌握订货信息的传输情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，合理规划安全库
存的最佳水平，合理调整企业的广告策略和价格策略，提高资金利用率，而且还可以帮助供应商合理安排 生产数量、时间以及运输等问题，实现按单生产、及时交货，从而减少了生产效率的损失。
4、将零售商内部的一些实时动态信息，例如订货业务，退货业务，销售业务，扩张计划，促销计划，网
上对帐对单业务等等信息，以及其他的需要与供应商，制造商等企业交流的信息，通过一个专业的网络平 台工具来进行实时交互和管理，从而解决大家在信息交互和交易单据传输方面的延时和高成本问题。
5、对每一个系统用户允许操作的系统模块、界面、权限进行相应的设定，例如：在网站上点击接收确认各项单据信息，则表示已经正式确认了该单据信息；如果单据信息有问题，可以通过及时通过互联网络进 行相应的沟通；而日常的网上对单对帐，也是可以通过网络进行核对，确认无误后，零售商则直接将应付帐款通过网络划拨给该供应商，进而有效提高双方的办事效率。
6、实时对上传信息进行反馈和确认，并进行相应的管理和分析，进而产生一系列与零售商内部管理相关的各项信息，使供应商和制造商能够及时获取相应的信息和资料，将原来的一些游离于企业外的管理流程和环节纳入到自己的管理体系中，有效的降低商品缺货率，提高商品周转率，同时也节省通讯费用。
三、系统结构要求
1、基本功能
（1）配送中心与连锁企业信息系统及门店管理系统无缝集成
SCM将实现配送中心、总部业务管理、门店管理一体化集成设计，配送中心信息系统又与车辆运输信息系 统及自动化仓库控制系统集成。
（2）支持顾客的管理
SCM可以通过会员卡、储值卡、预付费卡等等卡片系统来采集顾客信息，为实施客户关系管理系统（CRM）准备数据基础。
（3）支持自动报表
SCM将提供连锁店商品销量和销售额统计、连锁店销量和销售额排行榜、商品销量和销售额排行榜等统计 分析报表，及时按商品销量和销售额对经营品种进行ABC分类，对企业的经营管理提供辅助决策支持。（4）有完善的预警机制
SCM将可以对接近有效期的商品、滞销商品、过期订单、库存缺货进行警告和提示。
（5）支持连锁店的多元化经营
为了充分发挥连锁门店的渠道优势，SCM将支持对非商品的销售管理，如数码冲扩、化妆品、药品、快餐
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忙总谈企业管理店等等。
（6）先进的数据交换平台
目前我们已有的信息系统是基于WEB的解决方案，要支持上千家连锁门店的正常运作是困难的，其数据传 送缓慢且经常出错，甚至出现出一张报表需要一个小时的情况。建议SCM系统采用更好的通讯架构，以低
成本高速度支持数千家连锁门店的正常高效运作。建议将数据库技术和流程管理技术结合起来，利用工作流来串联一项工作的不同阶段。各种单据处理后的不同状态，系统将自动传送到后续处理人的处理窗口中；下一阶段的工作人员将会在他们的邮箱中看到自己所负责工作的当前状况，并且可以选择其中任意一项工作(邮件)切换到相应单据进行处理。
2、集成化的信息系统
SCM信息系统至少应该由三部分组成，即总部的信息系统系统；门店管理系统；配送中心信息系统，而配送中心系统分为仓储管理；车辆运输管理；设备控制三子系统。这些系统应该建立在一致的数据平台上，相互之间实现信息实时集成。具体的讲，SCM能从门店管理系统获取门店的库存信息以指导销售采购财务结算等；能从门店系统中获取各门店的自动补货申请；能从门店系统中获取送货品种数量包装送货地址路线等信息，规划出最优配送方案；能从设备控制系统中获取库房温度湿度等信息，以监控库存商品的状态。
3、连锁门店管理系统
应该是一个递阶分布控制系统，满足区域公司和总部对其数据实施实时采集和相互通讯的要求，同时可以满足多目标资源配置的调度和多目标监控。
四、对5 个主要流程的处理要求
五个流程，即订货流程、入库流程、销售流程、货物调拨流程以及退货流程，（此外还有SCM还要支持若 干辅助流程，例如计划、预算和成本控制流程；对账、结算和资金归集流程；招聘、培训和任用流程；战略规划、业绩合同管理和业绩考评流程；资源配置和投资管理流程；业绩真实性稽核和计划执行进度督办 流程等等。）
1、订货流程管理
订货流程应该包括3个模块：供应商资格动态认证；采购合同动态评审；采购合同执行动态监控。
（1）供应商资格动态认证
通过对供应商生产经营数据的动态采集，例如产品质量数据、生产成本数据、生产能力数据等等，然后进行评估判断，决定是否继续其供应商资格。
（2）采购合同动态评审
通过对采购合同涉及的产品规格品种、价格等数据与竞争对手和市场一般调查数据比较，建议修改采购合同的采购条件，包括价格、规格品种、交货时间、交易条件（例如赞返比例、结算条件）等等。
（3）采购合同执行动态监控
采购合同执行动态监控就是通过对订货过程的管理，如对已收到的和分发的订单、商品出库、在途运输等 环节的信息进行监控，全面控制订货事实，实现快速响应订单过程以及提高工作效率。
我们提出上述要求的理由是：
在手工操作的订货流程中，零售商下达订单后，通过邮件或者电话，上门提取等方式将信息传递给供应商，之后供应商就会按照订单的数量，在订单有效期内将商品送到订单的指定地点。如果供应商无法满足订单，只有少数企业会及时告知零售商采购买手，而多数是不会通知的，这样零售商买手就会陷入很茫然状态，迎接买手的就是门店和配送中心商品库存告急，此时再去准备，缺货事故已经既成事实。
这种信息延误给零售商带来的缺货导致损失巨大。
实际上零售商的经营管理人员要接触的各种信息可以说是浩如烟海，例如商品库存，商品订货，商品退换货，促销情况，收银情况，供应商信息，结算核算信息等等数百个报表，成千上万的重要信息，但是这些信息并不完全，只是进销存系统所产生的一些数据，而一些重要的外部数据却没有导入系统，并进入我们 的分析系统中参与日常的管理。建议SCM系统把上至制造商，经销商，供应商，下至门店收货，顾客送货
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服务等一系列外部环境的支持和协助管理联成一体。
（4）SCM的订货环节订货成立的条件是：日均销量³订货周期 － 现有库存－在途数量 > 0
订货周期是商品订单发出到实际收到商品时间，这个周期包括了订单发出，订单接收，备货，运送，验收入库共计五个环节。而订货周期的5个环节中零售商所能够控制和掌握的只有发送订单和验收入库这两个
环节。其他环节都是由制造商和供应商来掌控的。而这一部分信息情况，手工操作时只有通过电话来沟通 联系，这样就会陷入无边无际的电话咨询的海洋之中，居高不下的操作错漏率就不可避免。
手工操作必然导致以下问题：
a.供应商多久能送货？即使订单有期限，但是什么时候送货是影响零售商运作的一个关键问题。
b.能送多少货？你下达的订单，制造商能够满足多少？是满足所有订单的单品和数量还是部分单品？
c.你的门店在供应商送货期间是否会断货？门店的最多能扛几天？
安全库存的存量是依照供应商的送货周期订的，供应商的送货周期虽然可以约定，但是商品的供货流程中的变数太多了，在实际中，安全库存往往并不安全。如何掌握供应商和制造商订单物流信息，应该说是零售商内部管理首要问题。
所以说，SCM必须能够有效解决这个问题。
2、入库流程管理
SCM对入库异常情况的处理要一定简单高效。
因为入库流程管理不仅反映库存增加的事实，更重要的是，它通过对入库过程的管理，及时向决策者提供 入库状态的信息，如检验状态、入库通知等，将库存管理从静态信息变为动态实时信息，大幅降低运营成本和商品贬值风险。
正常情况下，采购订单中指定的商品，按照需求时间、数量到达配送中心仓库或卖场，库管人员核对后接
受入库，过程中需要打印什么入库单、验收单等等，是一式几联等等，都是例行公事。
但是我们希望入库流程不仅仅可以完成正常情况下的业务处理，更重要的是能够对异常情况进行控制和标识，使得相关管理人员可以获得及时和完整的信息，以便进行相应的处理，同时这个流程是非常简单的。实际入库流程中，最常见的异常是：
（1）入库时发现某商品到货数量大于订单订货数量。
这种情况应该说是常见的，每个企业肯定都会碰到，在一般SCM中有两种常见的处理流程：
a.在SCM中按订单订货数量入库；超出部分不在系统中进行入库，放在特定位置，通知采购员。
b.在SCM中按到货数量入库，其中超出订单订货数量部分放在封存库位，暂时不能领用，通知采购员。
有些其他企业信息系统设置入库数量不得大于订货数量，否则多出部分不接受。实际上，从管理流程角度，这样的限制没有必要。
SCM所记录的信息必须与实际情况相符。如果实际情况是送货车辆必须等待库管人员核对完方可离开，验货员发现到货数量大于订货数量的同时，立即原车退回的话，信息系统软件中设置入库数量限制就是合理的。但是大多数情况下不可能是这样的。通常库管人员只是核对诸如托盘数，毛重，有无外包装损坏等情况，无异常即签收，送货车辆即可离去。然后才会进行详细的清点和检验。如果接受信息限制，则超过部分就不会在信息系统系统中有记录，也就是信息系统不能标识和管理这种异常情况，其他人员也不能通过信息系统获得相关的信息并进行相关处理。这样就需要存在一个信息系统外的系统（如Excel表格）来对 这部分数量进行管理，很明显不是一个合理的方法。
所以我们建议就是让SCM系统直接实现实际操作流程就可以了。
（2）发现供应商装箱单与采购订单相符，但是与实际物品不符。
这时较合理的流程是这样的：不管怎样先在SCM中接受入库再说，当然是入到封存库位，不可以被领用。
然后由相关人员确定实际物品到底是什么，公司是否需要这些商品，如果不需要，再进行退货操作即可。这样做并不麻烦，因为实际操作就是先入库再退货，不在SCM中做也要在一个什么其他的系统或单据中记 录，在SCM中做记录的好处是将来产生供应商绩效数据时对于这类错误有了统计，反之则要人工进行统计
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分析。同时对于库管人员而言，正常情况下在SCM中会进行入库、退库操作，异常情况下也要进行入库、退库操作，只是库位不同，这样的流程比正常情况下要在ＳＣM中进行入库操作，异常情况下入库要填写 某个表格单据，退库填写另一种表格单据要简单的多。
另外对于财务人员处理应付款业务也有好处，当供应商负责应收的会计打电话来问为什么没有付款时，财
务人员就会发现有根据这样的记录，减少查找和交流的耗费。
所以说一个流程简单有效就是合理的。
3、销售流程管理
销售流程管理的核心是动态订货和动态配送。这就要由总部统一管理门店库存，就必须随时动态地掌握到连锁分店的库存变化。销售流程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的 追踪与监控，确保销售目标的实现。
所以我们希望销售信息管理能够对企业内分销环节中每日发生的销售事实给予及时记载，了解日常销售工
作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。在此基础上，以分销体系和时间为参数，对不同的产品销售情况进行查询、统计与分析，从而使不同级别的机构决策者可以及时地获
得企业的销售情况，为企业的采购决策提供依据。所以我们建议在连锁门店管理系统中，统一保存所有门
店的商品库存帐，由总部统一登录各门店的库存帐。当配送单制单完成并确认登帐时，在总部商品库存帐变更的同时，该配送单所涉及的门店商品库存帐做相应的变更。制单完成的配送单随货同行，送达门店。门店据单验货收货。若发生货单不一致的差错，则在单据上注明差错内容，并及时在系统内勾对配送单，系统可根据管理需要赋权给门店，让门店根据双方签收的配送单差异数及时修正库存，且按实际品种数量收货。该单据的回执联返回。
总部在对差错单据核对后，检查门店修正的库存数据准确性，同时修改门店商品库存帐和配送中心商品库存帐。门店可以通过网络向总部服务器访问查询本门店的库存情况和配送单等信息，也可以通过网络将库存数据下载到门店的计算机上，以便进行有关管理时使用。总部登记的门店商品库存帐是唯一的有效库存数据，不会出现总部与门店在库存帐数据上相互之间衔接不上的情况。门店签收的配送单回执联是总部所登记门店库存的原始凭证，当门店对库存数据出现疑问时可以根据它进行核对。同时，要求系统支持多计 量单位转换，也支持整包装拆零销售的功能。
对于门店向总部的退货及门店之间的货物调拨，其退货单、调拨单的制单、登录均由总部完成，从而保证
库存数据准确性和一致性。
对于门店的盘点业务，由门店将其盘点数据录入计算机系统，并上传至总部的主机中，由总部进行库存商 品帐的溢缺处理，其处理结果由配送中心下传给门店。
采用总部集中管理各连锁分店库存好处可以概括为以下几点：
（1）门店库存数据的更新是即时的，保证了总部各种业务活动对门店库存数据的实时需求。而传统门店分散管理库存则很难做到这一点。在不了解门店实际库存动态变化情况下，总部不能准确地把握门店库存，从而影响即时业务的开展。
（2）可以保证库存数据的唯一正确性，不致在总部和门店之间引起混乱。
（3）以提高效率，降低成本。减少门店对专职录入人员的需要，减少录入设备数量，使门店能专心于对商品实物的管理和销售管理。
（4）既可以满足门店业务活动中，对库存数据查询访问的需求，又有利于加总部强对门店及整个物流的管理控制，因为总部实时掌握各门店的库存情况，才可以及时对进货、配货、调拨、核算等进行处理。各连锁分店自行或由总部设定其业务帐库存上下限，通过库存上下限报警来控制分店的库存是一个行之有效的库存监控手段。通过下限报警生成请货单来代替人工的要货计划无疑从速度和准确度上均可以有很大的提高，并实现主动配送。
库存上下限的设定需要经过长期经验的积累才能做到准确。而且根据实际情况的变化要做相应的调整才能
真正使库存上下限起到应有的作用。因此库存必须是动态的模型，适合企业根据实际经营情况进行调整，
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逐步趋向最合理的库存控制点。
除了门店库存外，系统还应该根据连锁企业的管理实际需求，对系统的基础信息实行适度集中统一管理，以利于管理、易于维护，系统采用。这些基础信息如商品名称、客户名称、客户信用额度、质量政策、生产厂家、商品价格等，由连锁总部统一管理这些信息并下发到各连锁分店中。
4、货物调拨流程管理
货物调拨流程是门店之间产品销售协调的过程，也是总部对各级门店库存平衡协调的过程。
建议系统在设计时，必须考虑所有要货单和调拨单需由总部确认，并进行门店之间的协调，系统自动与正 常的客户销售加以区分，以便得到企业真实的销售统计。
对于门店向总部的退货及门店之间的货物调拨，其退货单、调拨单的制单、登录均由总部完成，从而保证库存数据准确性和一致性；对于门店的盘点业务，由门店将其盘点数据录入计算机系统，并上传至总部的 主机中，由总部进行库存商品帐的溢缺处理，其处理结果由配送中心下传给门店。
在连锁零售体系中，货物的调拨是复杂多样的，系统处理主要需要考虑发生了库存水平变化和运输费用。
5、退货流程管理
退货流程是订货流程的反向操作，主要是手工操作，内容有退货申请、退货检验、退货批准、退货审核等。我们建议必须在SCM中能够提供所有操作涉及的单据的制作、复核、自动报表和通过严格的电子签字程序 进行业务流程监控。
在实施过程中，由于我们提的需求建议太多，软件供应商没有办法使用其最佳商业实践流程，只好重新开

发业务流程，所以供应商的部分模块就不能用了，必须重新开发。例如资源配置模块使用的是一个多目标 线性模型，通过一个专家数据库，调整目标之间权重，转化成为一个标准线性规划模型，求非劣解；例如预算平衡模块使用的是一个动态投入产出模型。

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讲讲我对工厂底层的看法 2009-08-11
我长期在一线工作，长期接触工厂底层（姑且暂时这么定义，其一是说他们收入低、受教育程度低、社会地位低，其二是说他们自己心理上认为自己地位低。），他们有各种不同的类型和心理特点，不能一概而论。
一、真正的工人
典型特征是小心谨慎，老实巴交，听话，胆小怕事，患得患失，牢骚满腹。但是普遍有一技之长，可以靠劳动来养活自己，基本保证全家温饱。这种人大约占工人70%到80%，这种人只能招呼好好干活，其他任何事情都不要指望，就算有人把刀放在他们脖子上，他们也不会反抗。但这种懦弱可欺只在离散状态，一旦组织起来，就像一盘散沙放进胶水，立即会凝固成可以压死人的巨型砂岩，因为他们人数实在太多。这点有点象农民，但工人的组织性更强，爆发力更大。所以一旦被别有用心人煽动起来，基本上是无法控制的。通钢就是例子。尽管工人受的教育一般不高，但他们并不傻，特别恨人“装”，喜欢直接，坦诚的人。那种在知识分子圈里常用，而且有效，而且形成默契的假客套、虚伪、自我包装，在这个群体中是受到极端鄙视和嘲笑的。如果跟他们谈话，你不时的冒两个英文单词，或者跩两句文，立即就会被骂成：装B都装出蛋来了。如果他们不能接受你，反感你，最常见的反抗方式是怠工，增加废品，增加物料消耗，甚至故意破坏设备、工器具。去企业工作，如果你不能被这个团体在第一时间接受，基本你就离滚蛋不远了。这是企业工作的基础。
二、弱势群体
主要是一些老弱病残，孤寡无靠的人群，在企业中比例不大。这些人由于长期处在死亡线上挣扎，普遍心理有点变态，比较阴暗。就是你救助他或施舍他，他也不会感激，因为他认为这是应该的。他们最喜欢上访，到办公室撒泼，砸东西，要挟各种合理或不合理的补助。这个团体对企业生产秩序直接影响不大，但是如果处理不好，会影响工人对你的看法：这小子不仁义。
如果工人认为你不仁义，以后麻烦就来了，他们将不再信任你说的任何东西。干任何事情，都要你现过现， 不先给钱，根本不要想指挥得动。欠工资？门都没有，立即能把你的办公室砸了。
三、边缘人
这个群体主要是一些刑满释放人员或那些不被社会接受，无法重新融入社会的人员，例如吸毒、卖淫等等。这个群体比例不大，在一个大型企业，也就百把人，但是破坏力巨大，处理不好，外来的总经理基本无法安生组织生产。
我同意某位河友的观点，根本就没有什么黑社会，只是一些人为了提高威慑力造出来的。他们实际上不过是一群社会边缘人、弱势群体，为了生存团结在一起，争取最大的活命的可能。他们也想过安稳的生活，除了极个别的心理变态分子，没有人喜欢打打杀杀。有时用暴力解决问题，是基于他们的游戏规则：这回你不帮我，下回就没人帮你。当利益纠纷没有妥协余地时，就只好武力解决。所以打群架是他们的工作模式之一，一个人如果退缩，就意味着他自动退出这个组织，也就意味着他自动放弃生存的机会。他们组织起来的目的就是为了生存，为了钱。没钱哪来黑社会组织，不能养活弟兄们，谁认你这个大哥。弟兄们追随大哥，是因为相信可以为他们带来好生活，而不是让他们送命。当然为了保护他们的生存果实，例如他们的企业或地盘，必要时他们会玩命。但是他们是极不喜欢玩命的，跟正常人完全一样。只是他们的背景（例如刑满释放）给人造成了一种心理恐慌：亡命之徒。实际这是个误解。
我真没怎么见过亡命之徒，就是某省最最著名的老大，也不是亡命之徒。
他们对企业最大的破坏就是偷东西（或抢东西），从原材物料、成品到工器具。报警抓住，关几年，出来，
还照干，而且变本加厉，成心报复，偷不走的，给你毁坏掉。而且他们人多，有一定的组织性，互相配合， 所以对普通工人有一定威慑，基本上是横行厂区，无人敢管。
这是他们与新来的外来户总经理讨价还价的本钱。
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对一个外来户总经理，这时最佳的选择是想法安抚而不是对抗，想法收服而不是打击。这种游击队是根本 无法打击的，就像美军在阿富汗打塔利班，现在还不是要开始谈判。
四、狼心狗肺群体
这是一群暴力犯罪团伙，杀人越货，绑架勒索，贩毒走私，无恶不作。虽然人数不多，一般一个大型企业也就10多20个人，但是对外来总经理的生命会直接形成威胁。一旦得罪，可能立即要你命。
这个团体的老大，一般心理都有些变态，生命逻辑也与众不同，例如极为崇拜湾仔之虎中的黑老大死后若
干兄弟穿黑色西装，带黑色眼镜为其送葬的场面，十分向往，或者向往去砸某个证券交易所的大厅，狂抢一气等等极为离奇的想法。
跟这个团体你是没法合作或妥协的，而他们在当地公安局也挂了号，你去报案没有用，除非有了现行犯罪，不过那时可能你已经是死人了。
一般情况下，你不得罪他，他也不会找你麻烦，因为他们不太看得上在厂区小偷小摸的小生意。但是随时可能因为有人雇佣他，或为某人报仇而要你的命。这时唯一的选择就是尽可能的找到内线，获得他们的情 报，早做预防。
五、小混混
一般就是一群16、7岁的不良少年组成的游手好闲团体，人数很大，一个大型企业有数百人。基本业务是敲诈勒索，小偷小摸，打架斗殴，是上两个团体忠诚的候补队员。而且他们随时可能被上两个团体吸收，成为基层打手或小弟。
这个团体的家伙最可怕，没有理性，没有目标，天不怕，地不怕，会因为任何理由或没有任何理由，就进行犯罪活动。甚至仅仅因为好玩，可能就把一条主要管线的阀门给破坏了，造成全厂瘫痪。报警，至多拘留15天，出来就成为团体英雄，然后就会在办公楼前示威，你就等着下一次的破坏吧。
这些家伙，家长基本放弃，社会不接受，他们的唯一道路就是以后加入上两个团体。对他们，公安机关有一定用，但是防不胜防。所以只能以夷制夷。
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杜撰2009-08-11 19:34:35靠！照你这么一说，全厂除了经理，没一个好人了。
wxmang2009-08-11 19:35:50陈国军最有资格回答你的问题
杜撰你跟陈国军一丘之貉也不用这么骄傲啊。
wxmang 09-08-11 19:52:13陈国军虽然方法粗暴，但干了一个总经理应该干的事情：降低成本，提高劳动生产率，完成生产计划，完成预算。就算他的方法有问题，例如大规模裁员，大规模罚款，但是实现利润是总经理的本质工作，不然股东要你来干什么？而且因为方法粗暴就要人家命，可能是狼心狗肺的人才能想出来吧。交通肇事罪把人撞死也没有死刑，何况仅仅是工作方法错误？你说呢？如果你认为因为陈国军的工作失误就该死，可能世界上绝大多数都该死，不是吗？
杜撰2009-08-11 19:57:13方法粗暴背后可能是好多人家的家破人亡。这么想就不会觉得冤了。别人能杀
的，你为什么就杀不得？如果你认为因为陈国军的工作失误就该死，可能世界上绝大多数都该死，不是吗？不是工作失误那么简单。
wxmang 2009-08-11 20:06:18通钢真正的祸根或罪人并非在现场的陈国军而是工人们根本见不着的大人
物，陈国军不过是个牺牲品。他干的都是任何一个总经理必须干的，我想你在那个位置上也没有选择，只是可能你能力更强一点，处理更圆滑一点，工人的痛苦更小一点。东北国有企业全面毁灭性的崩溃，在市 场上缺乏竞争力，是建国几十年来竭泽而渔产业政策的后果（例如折旧基金全部上缴，当成财政收入等等）， 但是国家杀完鸡取完卵后，通过所谓国退民进，逃脱掉本来应该承担的社会责任，让工人自己承担，这个责任肯定不该由陈国军等人来担吧？
杜撰2009-08-11 20:15:07当年打土豪分田地，地主的家丁跟着一并倒霉的，是不是也要一并平反啊？
侵华日军士兵，也可以说自己是无辜的，都是天皇的错。是不是除了天皇，一个日本兵也不该死？
wxmang 2009-08-11 20:46:11哦，土改可以打死家丁狗腿子吗？我还真不知道
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梦游的男人2009-08-12 01:22:24有点问题。不是建国以来竭泽而渔，而是文革后竭泽而渔。原来是计划经济，全国一盘棋，企业的建设发展或缩减停产都是统一安排的，工人和干部也都是会有安排的。只是改革开放后才有了你说的情况
wxmang 2009-08-12 01:36:30谢谢，实际上在东北从未兑现过什么承诺，文革前也一样，这就是现在东北
愤怒的理由，和国家谅解的原因
狼性不改2009-08-11 20:44:02 M总不用生气，老朱当年一声令下，无数人家破人亡，如果让人“家破人亡”就要人命的，他有1万个脑袋也是不够用的。陈国军才40岁，这么年轻就被委以重任，去收拾这个烂摊子，足以证明他之前肯定也有过人之处，也就是说他对企业的一些事情，比如降低成本，裁员这些都没有问题。换作了M总，我想对于企业的改造措施，大体上都差不多，总方针不会变。因此，其结果也差 不多是很多人下岗而因此“家破人亡”。
但是M总每次都能功成身退，陈国军最终最终载在这个事情上。联想看到的新闻说，通刚事件中原来的领
导可能参与进来了。我有个推测，就是陈国军并不是因为对待工人的态度而遭罪，而是得罪了原来厂子里面的领导。很多工人的确有毛病，比如贪图下便宜，爱偷东西，但是要他们去把新来的总经理直接打死，我想如果没有一些老大们在后面推波助澜，这个事情就不会发生。换句话说，即使陈国军对待工人再粗暴，如果能搞定原来的那些领导，让他们觉得自己没吃亏，也没事。但是如果原来的领导实在太过分，可以从市里寻求更大的支持，因为这些合并肯定是某些高层领导所乐见的，否则也不会合并，由他们出面搞定这 些厂里原来的领导也是可以的。
我看过井大关于从中央到地方一级一级拜码头的说法，联想到M总以国企银行代言人的身份整合若干企业，但是似乎每次都能和当地的各色人等打好关系。井大的建议当然很好，这是长治久安的保证；不过M总的 做法则是见效最快的一种，M总很多次能够化险为夷应该和这样的处世方式密不可分。
但是M总和陈国军（原谅我班门弄斧，把您和陈在一起比较）不同之处在于M总来源于国企，国企的身份是不是应该和当地政府打交道的时候容易一些，也很能够达成共识，这种共识反过来会保证在企业的改制行为。而且您在司机那篇文章里面写到，当地部门的老大们为了补上税务窟窿，您眼睛都眨一下就是4500 完，而且带了好头。所以，感觉您不是斤斤计较的人。
陈国军是民企来的，很多民企完全是依赖对员工过度剥削而发家，不苛刻的话，他们也很难在短时间内积
累很大的财富。这种苛刻对内的时候还可以，如果试图整合一个强大的外部实力的时候，对别人苛刻就成 了火药桶。
还有一个不可忽视的原因是，是建龙收购通刚与国进民退的大环境不符了，今年的4万亿砸下去，通刚肯
定能活过来，而且还很滋润。我们可以看到，事情一发生，吉林国资委就宣布，不再重组。建龙最初收购通钢是在2005年，这一年是钢铁行业最惨淡的一年，铁矿石价格上涨，钢铁制品价格下跌。到了2009年，一切都扭转过来了，几乎所有的钢铁公司都开始赢利了，事情发生了。
wxmang 2009-08-11 20:52:24谢谢，你的分析极有道理，现在就看下面怎么收场
坚持到底2009-08-11 20:15:05工人不是傻子，也不笨。他们知道通钢值多少钱，这种牺牲工人利益，私分国有资产的事情还少吗。陈只是箭鱼的是小马仔，用那么拼命吗。
wxmang 2009-08-11 20:24:45陈国军不是拼命，是他经验太少（看来经验太重要，可以救命），当时张志祥在场，陈国军为了报答知遇之恩，需要鼎力出演，但是他演技太差，个人修养不足，激怒了工人。从了解到的情况看，陈国军不具备当总经理的经验、能力和修养，但是为什么用他，我想一是忠诚，二是胆子大，三是有点愣头青，敢干。估计那种情况下，任何有经验的管理人员对那个总经理岗位都是敬而远之的，
那可是个要命的岗位。只有陈国军这种敢冒险的家伙愿意为张志祥火中取栗。陈国军玩命的真相就是如此。
二宝2009-08-12 08:15:22我不喜欢这样的帖子。上面那句话就是我实实在在的感觉。不要谦卑的体现一种高高在上，尽量平实来叙述事实更好。
wxmang 2009-08-12 08:28:03好，接受批评，以后尽量站在更客观的立场来描述事实。实际上在日常生活
中我跟工人的关系比跟干部的关系好，经常轮流到工人家混饭吃（当然是那种做饭水平有两下子的家）。
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我离开一个企业时，曾经有3000多刚下夜班的工人自发站在路边为我送行，让我泪流满面，全身发抖。 我成年后几乎不哭，这是一次刻骨铭心的。
金石2009-08-12 08:41:40辛德勒的名单？！
wxmang 2009-08-12 08:52:08不是，正好官方在组织欢送我们撤出仪式，并同时庆祝上市成功，下夜班工人路过，凑个热闹，顺便客气，客气，送送前总经理，也是人之常情，只是我自己十分感动，好歹也没有白玩命一场。
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九霄环佩2009-08-12 08:58:22在事实资料方面有一定的信息，但你的“判断”有些问题
真正的工人典型特征是小心谨慎，老实巴交，听话，胆小怕事，患得患失，牢骚满腹
你的叙述有一定的自相矛盾的地方，比如你上面说他们老实巴交，听话，胆小怕事，下面你又说他们通过怠工和破坏设备来反抗——这说明他们并不是那么听话的。如果他们不能接受你，反感你，最常见的反抗 方式是怠工，增加废品，增加物料消耗，甚至故意破坏设备、工器具。
你在开头的一系列形容词也与这一段并不完全符合：尽管工人受的教育一般不高，但他们并不傻，特别恨
人“装”，喜欢直接，坦诚的人。那种在知识分子圈里常用，而且有效，而且形成默契的假客套、虚伪、自我包装，在这个群体中是受到极端鄙视和嘲笑的。如果跟他们谈话，你不时的冒两个英文单词，或者跩两句文，立即就会被骂成：装B都装出蛋来了。
这一段说明工人很有性格！并非一副老实巴交的形象。
所以，你的文章的价值在于你提供的事实方面的信息，但是你的“判断”，包括你所用的形容词汇，很多都是经不起推敲的。但是，你曾经作为一个经理人，如此表现也是很正常的，一个人的言谈在很大程度上是由他的身份决定的。
wxmang 2009-08-12 09:05:40你的问题我的确无法回答，不知你跟农民打过交道没有。
普通农民是否可以说老实巴交？但是那一次农民起义破坏不够惨烈？张献忠在四川杀人，应该就是陕北农民或其他农民。所以说工人老实巴交，并不等于他们不会反抗，是一群羔羊，任人宰割。同样农民普遍胆小怕事，但是组织起来的农民会干什么，毛主席的《湖南农民考察报告》讲得最清楚。工人更有组织性，会干的事情更多。我想不矛盾。当然如果你认为我的回答你不满意，我的确无话可说，只能请你自己去跟工人师傅们住上三个月，体会体会我是不是话说八道。
九霄环佩2009-08-12 09:17:03反抗是与“听话”相矛盾的，所以说工人老实巴交，并不等于他们不会反抗，是一群羔羊，任人宰割。你的那个“听话”一词是与你提供的信息相矛盾的，明白了吗？建议你写完文章以后，回过头来仔细阅读一下，看看有没有错漏矛盾的地方。这涉及到写作的一些具体问题。写文章头一遍不完善很正常，好文章都是改出来的。
wxmang 2009-08-12 09:21:19我觉得不矛盾呀，听话是指在生产组织中听打招呼，听指挥，听安排，不会自作主张，不会无组织无纪律（这是工人最大的优点，遵守游戏规则）这是工业企业一般的定义，就像四川话说的：这个娃儿听招呼，但是并不表示这娃儿不反抗呀？
九霄环佩2009-08-12 09:30:24你这是追加了一些新的“听话”的条件！也对所谓听话做了进一步解释说明。听话：指在生产组织中听打招呼听指挥，听安排，不会自作主张，不会无组织无纪律（这是工人最大的优点，遵守游戏规则）。也就是说只是在生产组织中才这样的，而不是泛泛来说的。语言叙述需要考虑周全。那个老实巴交也是如此，老实巴交的人一般不会说知识分子装B。我认为你用词不当。
你那一系列形容词貌似合理，其实根本就没有什么信息量，你也可以说绝大多数中国人都是“小心谨慎，老实巴交，听话，胆小怕事，患得患失，牢骚满腹”。
你写文章的方式是你的心理和水平的流露，其实能够袒露出许多东西的，我就不多说了。呵呵。
wxmang 2009-08-12 09:38:21还是请你赐教，如果觉得要给我留点面子，可以发信息。我觉得一个人在一个岗位干久后，看不到自己的真相，因为每个岗位都有自己的游戏规则，久了可能就被异化了。我没觉得自己有多高水平，我不是反复说自己是个蓝领吗，这可不是虚话，我真是这么认为的，因为只有最近才有
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点时间看人家的东西，才知道许多事情。我的特点就是熟悉工厂，而这里恰好需要这些信息，大家一鼓励， 就写出来了。我不象你想的虚荣、自恋，就是直接、坦诚。你不信我也没办法。不过我真的很好奇你从这些快速草稿中能够获得什么关于我性格、学识的信息。如果不是不方便，还请赐教。
九霄环佩2009-08-12 09:46:31你明明以总经理的身份接管过几个国企，那说明你曾经是一个总经理，正
而八经的高级白领。我不晓得你现在是什么身份，也许遭遇了一些挫折，但是如果你还想东山再起，说话办事慎重一些没有坏处，可以想一遍的不妨再想几遍。
你公众论坛发了文章了，就不要抱着别人都给你留面子的想法，你自己要对自己的言论负责。
我没有什么可以赐教你的，只是对你的文章本身说几句。
wxmang 2009-08-12 09:57:24老兄，你不知道江山易改，秉性难移吗？
我如果能够谨慎，我还会在西西河发帖子？我不会去拍马屁？人生不过百年，何必这么在意？道家说，生 死之限，情欲之累，时命之围是我们超越的目标，实际就是人生之价值。东山再起又如何？当上大佬又如何？家财万贯又如何？我不过仍是我。百年不过一瞬，过后不过风吹寒潭而已，什么都不会改变。可能你是好意，可是我已经习惯这种思维方式：直接、简洁，不绕弯子，骄傲就真骄傲，服气就真服气。
罗阿宝2010-03-23 00:54:57佩服忙总的真性情！给忙总送花兼留爪，从忙总的工作经历上看，能保持这
样的赤子之心和真性情，不知道要克制住多少次的贪念和诱惑，佩服！
我父母就是制造业国企中的下层员工，我很认同忙总对国企工厂员工的分析，我不认为忙总的分类在贬低普通工人，要接手国企这种潜规则多多的企业，只能从人性入手去快刀斩乱麻，而人性中受教育或环境影 响形成的好与坏的各种方面，不应该因所谓同情就去讳言，这解决不了实际问题！
至于九霄环佩，不知道是真的书生气还是为了挑点刺以证明自己很强，我支持其言论自由，但还是请你下
次说点有用的东西，要给作者意见，发个站内短信就好，不要留些口水贴浪费大家的时间。
wxmang 2010-03-23 02:15:49谢谢支持。实际上现在来看国企问题，已经可以更冷静
国企的技术，设备，资源，员工素质都不是江浙广东民营企业可以望其项背的，但是竞争失败了，原因很多。外因我们可以写100页，但是真正导致困境的还是内因。每一个人都有份。
罗阿宝2010-03-23 02:37:42忙总你在线啊，想请教一个问题。忙总你在线啊，想请教一个问题，我目前走在从技术到管理的路上，工科出生，流程管理等教材很多，能看懂但不能深入，我觉得管理还是要人情练达才行，但关于认识人性，从人性出发的管理要如何学习？可能在这里发不合适，但我还没找到站内短 消息的地方….
wxmang 2010-03-23 02:46:31管理不是学出来的，是练出来的，是试错试出来的。管理是工作，所以不能用来讲，只能用来干。只有三点来评价你是否会管理：
1、大家是否愿意跟你走：信任你吗？
2、你是否能够示范：你会培训大家应知应会吗？
3、你能够让大家明白各自的任务，如何完成和做到公平奖惩：你的计划、组织、指挥、控制和协调能力够吗？
实际就一句话：你的沟通能力和管理技术合格吗？
罗阿宝2010-03-2303:12:46不知道忙总是怎样在取舍之间做到问心无愧的？对下面的team，你说的三点 我基本能做到，但对上面的头和客户，我觉得自己做得不好，老板和客户要考虑成本和时间，在资源有限的情况下，让我对一些流程漏洞视而不见很痛苦，这久对自己一直坚持的某些理念很怀疑，不知道忙总是 怎样在取舍之间做到问心无愧的….我晚点把自己经历的项目案例发上来，敬请忙总指教！
wxmang 2010-03-23 03:15:40建议看看我的旧帖子：职业经理人工作笔记1–21
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渔樵山人2010-03-23 17:42:17楼主的位置看来离工人比较远。
少数群体，也就是忙总说的345没有什么太多可谈的。那些人出现在管理层的眼里基本上应该是意外。正 常情况下，这些人应该是暗流。在一个相当规模的企业里，这些人多数应该掌控在某几个人手里。如何用
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管这些人，用这些人是要写一本不能让外人看的书才行。找对脉络，这些人可以起到正常渠道下起不到的 作用。吃不准这些人，危害也是超乎一般人想象的大。忙总应该是很吃过一些苦头的。
对于大多数工人，忙总的看法很有一些雾里看花的味道。从忙总的一般评价
小心谨慎，老实巴交，听话，胆小怕事，患得患失，牢骚满腹
来看，忙总看工人是经过过滤的。这应该是工人想让当头的看到的情况。或者是说是中层想让上层看到的 情况。这里面除了患得患失，牢骚满腹以外，其它的都是一般工人在有上层领导在场时做给人看的。真正下到底下，百人百相，什么样的人都有。一一说起来就玩笑了。真正和工作有关的，通常可以见到三种人，一种是能干活儿的，一种是能来事儿的，还有一种是跟着的。能干活儿的通常都不会很听话，很听话的通常活都不会很好。大多数情况下，只要看一看中层手下有多少能干活的刺头就能知道中层的水平了。手下 听话的越多，这位的工作能力就越差。对于大多数工人来说，小心谨慎是一种奢侈。他们没心思，也没能力对眼前的事情想的太多太细。一般情况下，多数工人做事第一是靠直觉，第二是看挑头的。在一个有一定历史的基层单位中，或多或少都会有一个第二中央的存在。这个中央通常是由一个或几个平时做事比较靠谱的人自然而然形成的。在有利益冲突的情况下，这个第二中央的态度常常会决定一个事件的走向。这
种走向通常都是对抗领导的。一个能干的中层，平时就会很注意消弥这种对抗，这样在有比较大利益冲突的时候，不会失去控制。而那些手下太多会来事儿的中层，由于平时的积怨，一有冲突常常会失去控制。这也就是忙总为什么会有平时一盘散沙，一出事儿就变成沙岩的看法。其实从来就没有散沙过，只是一般 情况下，第二中央没有发挥作用就是了。这种情况工种越特殊，第二中央的作用就越明显。比如说，技术含量高的工种，常常会有几个技术大拿平时很超然的做自己的活，可一旦有问题，他们的话常常会起决定性的作用。这后面的道理很简单，以这些人的技术，组里的人不是他们的徒弟平时也少不了让他们帮忙。一点点的人情积下了，关键时刻说句话，很少会有人不听的。技术不高可体力要求高的工种也是一样。因为重体力劳动，总有人体力好一些，平时帮别人的地方多一些，或是点子多上些，能用最少的体力做最多的活，等等。这种平时一点点积起来的人情，人品用在关键地方常常会有四两拨千斤的作用。至于说胆小怕事，那也是要看在什么情况。对于大多数工人来说，企业不过是一个挣钱养家的地方。人家没有必要每天在那儿玩命，惹事。胆大胆小，怕不怕事儿也看不出来。但有一条，当这些人成为一个群体要表达一个意思的时候，力量是不能用胆大胆小来衡量的。
对于工人来说，高层能做的事其实是不多的。做多了，其实也不是好事。要负责任最多的事实上是中下层。
作为工人，要求其实很简单。钱越多越好，活越少越好。可每个人都知道这是不可能的。一个能干的中层会在这两个问题上尽可能的表现出向争取公平的努力而不是想做到公平。因为公平是不可能的。当一个领导强调公平的时候，地雷已经埋下了。表现出争取公平则是完全不同的做法。简而言之就是用不公平来导 向，用前后一致来分流。用不公平导向就是对那些做的好的，一定给到让别人看着羡慕，做的不好的，要罚到让人心疼。用前后一致分流就是对事不对人，因为甲给的，所有做了甲的都要给。为了乙罚的，所有做了乙的都要罚。这样，前有引，后有推，就很容易上路。而高层在这些事上能做的也只是尽可能的放手让这些中层去做，同时，尽可能的严格去考察这些中层是不是遵守了自己设的规则。
在这里，山某的分责律还是一个很好的尺度。争论争到了下面永远是危险的信号。两个中层争论，有下级
的人参与，十有八九有更大问题。因为下级永远要比上级人多。一级级的向下，当波及到工人的时候，第二中央的态度是最难控制的。有人挑，有人压，积怨加上现时的利益，基本上就是一个失控。所以，只要有时间，有可能，那些持众要挟的人是一定要拿掉的。
wxmang2010-03-23 18:43:08现在国企员工情况与10多年前在东北碰到情况很不同
那时工人真的相信自己是主人，自己当家做主，企业是自己的一部分。举个例子，当时有工人发现储运处在向外发货时可能有猫腻，就自动组织巡逻队，三班倒（下班后再参加巡逻队）（我并不知道），一天，他们终于逮住个大耗子，让我去现场处理，内外勾结，在夹缝中装货，最后按公安机关侦查结果，累计偷盗600多万，当然一帮人进监狱。陆续抓住多个这种团伙。当时我是非常感动的，后来决定给他们加班工资。现在不行了，人心散了，基本与你说的情况差不多了。
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s01582010-05-27 06:38:06请忙总谈谈对富士康12（13？）跳的看法
wxmang 2010-05-27 07:46:15这个没有现场调查，不敢乱说。不过可能是管理缺乏人性。台湾公司惯例， 把打工的不当人，当牲口。
路人2010-05-27 13:52:36从最近报道的山木到富士康。我注意到这两家的”管理层”都有意识的对员工进行心理控制，本来工人只是出卖劳动力，现在这些雇主还变本加厉的对人的思维方式加以控制，这简直就 是人间地狱。
wxmang 2010-05-27 18:42:34对员工心理精神控制，来源是台湾。我曾经服务一家企业从台湾学来的早上早会列队，唱歌，鼓掌，喊口号，整个一个传销队伍。当时我就拒绝喊（总裁要在台上带头喊，鼓掌）。结果这般股东找我谈话：入乡随俗。我的观点很简单：靠传销模式如果能够把企业搞好，也就不需要请我了。坚持很长时间拉锯，后来是其他人上台领衔表演。这种模式对稍微有点自尊的员工都是种侮辱，结果必然是人才流失。结果是人力资源部门常年工作就是招聘，培训。损失巨大。不知道他们是怎么想的，企业不是靠一群奴隶打仗的，需要有士气，愿意为目标竭尽全力的战士。
路人2010-05-28 06:39:25入了魔的魔鬼训练其实就是洗脑。
wxmang 2010-05-28 06:42:23洗脑以后，一个典型特点是无条件崇拜。我曾经到一家台湾企业讲管理，讲到他们不足，居然一批年轻人跟我吵架，认为我侮辱其董事长。结果董事长不得不出来说明我是来帮助他 们的。
路人2010-05-28 06:47:25这套东西我们的民营企业家们也学会了。三个代表啦
wxmang 2010-05-28 06:53:27民营企业家搞个人崇拜的登峰造极的：例如检阅，例如唱某某你好，某某你辛苦了，某某你是我们引路人（当时现场我等全部目瞪口呆）。
闲挂2010-05-29 02:13:41我们公司的做法是考试。考试内容包括老板的语录（包括大老板，二老板），不及格者扣工资。这个公司不是个小企业，是行业内前两名的企业。(抱朴仙人知道）我当时的感觉就是 一阵阵的反胃，想吐。
wxmang 2010-05-29 02:26:58这种例子很多，有的企业是到处高悬领导语录，结果客户看到就是大笑，你
们老板相当毛主席相当疯了。
庄汀2010-05-27 19:16:15台湾企业可不光早例会这点东西。他们常年地搞企业员工培训动员和精神灌输
(我只能用这个词)。那个宣传可比土共的厉害多了，土共不过是主人翁，台湾人是以厂为家，以公司为家无私奉献的一套，当然真的以公司为家最后榨干价值的员工肯定会一脚踢开。我没在台企呆过，只是耳闻，那个研华就是这样。真不知道，台湾人是认为大陆人都能傻到那种程度？
wxmang 2010-05-28 00:44:10我见过的比这个还变态。入职培训简直就是邪教洗脑。
庄汀2010-05-28 01:03:07台湾的企业高层，几乎个个都是传销教主似的，估计他们在台湾厂子也都是这一套，来这几个所谓高管恰恰就是最能理解领导意图，最能“以公司为家”的典型代表，然后来大陆继续 给员工洗脑，并率先垂范。
我就想问问台湾的企业主，你这样搞得企业员工全都离心离德，自己底下再搞一套，这样就是你的初衷？ 尤其这些高管本身就是欺上瞒下，吃里扒外，损公肥私。上梁不正下梁歪，台企我是从里往外不感冒。可能台湾企业主都认为反正人人都会搞自己的小九九，还不如一开始就忽悠，骗到一个算一个。
wxmang2010-05-2801:16:53没在台湾企业工作过，但是有业务往来，那些在广东的血汗工厂的所谓台干，

除了泡妞舍得花钱，对工人的刻薄到了叹为观止的地步。不知道广东地方还能容忍多久？

讲讲我对工厂中层的看法 2009-08-12
工厂中层大约占总人数的20%到30%，一个3万多人的厂，6000至8000人是正常的。这部分人是接管的关
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键，处理不好，基本上外来人员完全无法站住脚。
一、行政党务人员
在中层干部中占的比例最大，一般有3、4000人，包括党政、宣传、工、青、妇，办公、后勤、教、卫、 文等部门。这部分人的典型特点是万金油，什么都懂，什么都知道，讲起来头头是道，但真要上手干，又束手无策。这批人基本分为三个集群。
一是极有上进心的群体，设想经过努力，没准哪天能够当上党委书记，或者局长，或者厅长。这一群人是
极为配合工作的，不管谁来，都一样，那是真正的令行禁止，雷厉风行。你说什么都是：没问题。但是你千万不能指望他们干成什么事情，一是他们在大家心目中毫无威信，甚至被称为：有奶便是娘。二是他们动手能力极差，喊喊口号，敲敲边鼓还行，真要主持一项工作，能把你急得上吊。
二是逍遥派，谁都不买账，谁都不尿。不要以为你是总经理，他们的派头可比你大，开会你不客气客气，
当场就能让你下不来台：你牛什么？但这个集群的人并不是真正的反对派，一旦你的真诚、人品得到他们 的认可，他们也会转变态度，配合工作，至少不给你难堪。但是指望不上做多少事情。因为这是一群在竞争中基本出局的人，本身能力不够，又带有点悲情色彩，怀才不遇，愤世嫉俗。工人很不喜欢。
三是捣蛋派，极为反感企业被外人接管，他们是最团结的一群，又十分熟悉企业内部盘根错节，错综复杂
的关系，一旦准备跟你公开作对，煽动闹事，造谣生事的能力是破坏性的，你也就基本准备滚蛋了。
对他们，一开始就要充分沟通，跟他们是不能玩什么手段，撒什么谎的，直接讲明你的目标、任务、想法，能够合作就合作，不能合作就拜拜。但一般只要晓之以情，动之以利，这群人是讲道理，而且明白企业处境的，基本可以达成短期合作协议，长期他们要看你这个小子是否说话守信用，是否真有能力把这个企业 弄起来。一般他们会给你半年观察期，如果半年企业没起色，或者你骗他们，你就等着被收拾吧。
但是一旦他们决定跟你全面合作，你的压力就轻松至少一半，等于你一下多了几千只眼睛和耳朵，几千张
嘴和几千双手。所以以诚待人，以德服人是唯一成本最低，风险最小的选择。
二、商务人员
主要是财务人员，销售人员和采购人员，这些部门都直接与钱有关，非常关键，总经理小命就捏在他们手里。
国有企业的财务人员普遍极为敬业，勤恳，任劳任怨，极为遵守规章制度，想象民营企业一样，老板一个电话就把款划出去，门都没有。他们是否接受一个外来总经理的领导，标准非常简单，就是看你是否减轻了企业的负债，增加了企业的现金流，是否降低了成本，是否增加了盈利。如果是，他们会主动为你出谋划策，主动为你当家理财，把关看家。如果不是，他们就会联合作假账欺骗你，直到你死你都不知道怎么回事。
销售人员是比较苦的一群，在买方市场条件下，他们夹在客户、经销商和生产、物流、售后服务部门之间受夹板气，很多企业现在又只给300元的保底工资，其他靠销售业绩提成，他们生存压力巨大。所以各种歪门邪道就多了，不管什么手段，最终反映到企业账上，就是应收账款增加，现金流量减少，最后彻底完蛋。
他们一般不会因为外来总经理就不卖产品，消极怠工或罢工，但是他们会试探这个新总经理是否是个雏，
是否是个外行，如果是，各种花样就出来了，一天一个报告，都是如何大幅增加销售额的好建议，你如果
不懂行，签字同意，就等着年底收一大堆应收账款吧，甚至可能是假的应收账款 产品没准根本就
没出厂区仓库，还在那里睡觉呢。而这期间，他们的提成、奖金等等各种奖励收益已经花得差不多了。
对销售人员，你只有自己上市场卖过产品，跟经销商打过交道，甚至成为朋友，随时有第一手的独立第三方市场信息，知道市场行情，知道自己的产品在市场上怎么走的，他们才会老实配合你的工作。就像周星驰说的：可不是我要骗你，是你自己让我骗的。
采购人员在企业是最容易腐败的一个部门，商业回扣是公开秘密，他们还可能采购自己入股的小厂的产品，最恶劣的还有空中飞货，也即无中生有，只有账单没有货。（由于企业是连续生产，不断在进货，所以除非停产大盘点，否则根本暴露不了。而停产盘点三五年也不一定碰上一回，到时谁也说不清楚怎么回事，
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就列入库耗核销了。）
他们对外来总经理一般很欢迎，因为有机会可以重新确定采购的游戏规则，可以把新的关系户塞进来。这里面水极深，自己在财色方面稍微把持不住，就会被人控制，成为他们的傀儡，一旦出事，你就是替罪羊。（我见过多个这样的例子）
我的做法是成立独立于这个企业的询价中心，所有采购合同都由这个询价中心先询价（这个合同给询价中心时一般不含采购双方名称），同时，询价中心的奖励从合同砍低金额中按比例提取。效果极好，每年大约跟原始采购合同比，节省15%—-20%的采购成本。
三、技术人员
这是一个最复杂的群体。普通技术人员、工程师相当单纯，理想，敬业，负责，对企业过去的辉煌十分留恋，对外来接管人员普遍有抵触情绪。但是如果你诚恳请教，虚心学习，他们一定会认真指导，知无不言。他们绝对不会故意设个陷阱害你，有意见当面提，甚至不留情面。但总的来说，随着时间推移，你的人品、学识得到大家认可，也就打成一片了。
这个群体的领导却十分麻烦，甚至可怕。一般大型国有企业的总工、技术处长、研发中心主任等等不是因为专业能力出色被任命的，大多是因为公关能力出色，或搞关系能力出色被任命的，一般这种人在技术人
员队伍中毫无威信。而技术部门是企业能够生存的最重要的支柱，没有他们的高效运转，基本上企业很难正常生产。但是指望这些技术领导是不现实的，他们自己又都是半瓶水，在下级心中又无威信。指挥吧，会被称为乱指挥，不指挥吧，企业又运转不起来。这时你还不能越级指挥，就算技术人员都接受你，但也仅是接受你的人品，而不是你的技术能力，他们根本不会认为你有能力指挥技术系统运营。如果你想换技 术部门领导，那就自己捅马蜂窝了，一批人会团结起来共同反对你，因为一般他们是成系统的，例如清华帮，哈工大帮等等。
所以在工厂工作的日子里，最让我头痛的就是技术部门。只能象赔小心一样，哄着他们干活，一旦他们不高兴，我的心就怦怦乱跳。这日子真是不好过。
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九霄环佩2009-08-12 09:11:37慎用总结性陈词。但是这个群体的领导却十分麻烦，甚至可怕。一般大型国有企业的总工、技术处长、研发中心主任等等不是因为专业能力出色被任命的，大多是因为公关能力出 色，或搞关系能力出色被任命的，一般这种人在技术人员队伍中毫无威信。
也许你经历过那么几个国企，但是国企的数量是那么多，类型也有所不同，你的见识恐怕还不能够作出这
样的判断：总工这样的人在技术人员队伍中毫无威信。
从你写文章的风格来看，你发表结论很草率，象你这样的人是不太适合当领导者的（领导者需要成熟冷
静…），你当众说出某国家领导人不懂经济，这与你的文章风格很类似。不管某领导人是否真不懂经济，试问你有多少根据说出此话呢？你大概只是从某些少量的事情方面进行判断，而一个国家领导人需要从多少方面进行判断取舍你知道吗？
如果你想为别人提供有用的信息，只要叙述你的实际经历就行了。
wxmang2009-08-12 09:27:43我的确有限制词，你可能没有注意，就是“一般”，并不是所有，也不是全部。说某领导不懂经济，不幸而言中。我去年在某机场，突然有一男子冲过来，老远就说：你对了。我莫名其妙，他才说，当年我跟你争论XXX到底懂不懂经济，我不服你，现在我服了。我不想借此人名来抬高 自己，只是想说并非只有我一人这样认为而已。今天国企的困境，就是某人瞎搞的结果。如果说他懂经济， 我就怀疑他是美国派来破坏中国的特务。
离开的时候2009-08-1211:57:25谨慎地提一点外行的看法。给国有企业聘用能力卓越如M总的经理人员，
当时（也可能包括现在），恐怕是没有足够大的选择余地的。社会上有管理经验的人群里，国企的领导干部们或者忙着自己的政治前途，或者忙着攫取个人财富，而私营企业主对压榨更感兴趣。国有企业被所谓 “中权阶层”整垮瓜分太容易了。要想真正解决，只有等到社会生产规模扩大，社会上到处都有如今日M 总这样把经营企业这个劳动本身当饭吃的职业经理人的时候，国有企业才可能普遍招到不损公肥私一心为
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企业挣利润的人。类比一下古代。春秋时期各个国家如果重用家臣或者士大夫，国君或者贵族们就会被架 空。例如鲁国晋国齐国。而到了战国时代，出来混的寒门士人多了，各国也才可能把国相的权柄交给一个布衣，同时反而打压传统的贵族。
midmac 2009-08-12 18:11:31辩证地看这个问题很有意思。M总在拯救国企的过程要是想中饱私囊一定是
易如反掌。约束他不这样做的原因如果仅仅是职业道德话，这种约束则极其虚弱无力。
wxmang 2009-08-12 20:46:08约束我们不中饱私囊的原因不是职业道德而是小命。你可能难以想象环境的恶劣，所有一举一动都有人监视。我们去的人中间不是没有人打过钱色的主意，但是知道代价可能不是被人控制成为傀儡，就是送进大牢，没有人敢试一下，所有人都跟圣人一样。实话实说，面对财色，不是不想，而是不敢，对手成为最强大的监督力量。说实话，得感谢他们，不然哪有可能来这里游泳。
midmac2009-08-12 21:07:37难道其他国企的领导层就没有对手吗？或者反过来问：您拯救国企的回报除
了“自我实现的成就感”外，还有什么？我相信您的合法收入再高也难及那些中饱私囊者所得十之一二。这也是当前职业经理人稀缺的原因。俺觉着，不能也不该指望着所有职业经理人都是圣人。
wxmang2009-08-1221:12:29非常简单，我们不去，就要下岗。其他企业领导，或者共同犯罪，或者进去，
或者侥幸逃脱。我们成为敌人是因为我们不被他们信任，觉得你可能整他。而他们自己实际上不是分赃同 伙就是敌人，整进去的也不少。有一个企业，我走后，接连三任总经理被人整进去。
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执金吾2010-03-29 15:24:53以银行人员出任工业或者技术公司的总经理，好象不太合适把。不懂行业和技术，银行如何能去做工业或者技术公司的尽职调查呢？只是明白财务行政人事就可以了吗？还是有行业技术人员作为CONSULTANT？
wxmang 2010-03-29 18:01:39人是可以学习的，没有人天生就会什么。银行的人照样会学习
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宙斯de闪电2011-04-13 06:46:37请教忙总关于询价中心的事情。上贴中：“我的做法是成立独立于这个企业的询价中心，所有采购合同都由这个询价中心先询价（这个合同给询价中心时一般不含采购双方名称），同时，询价中心的奖励从合同砍低金额中按比例提取。效果极好，每年大约跟原始采购合同比，节省15%—-20%的采购成本。”
有两个问题希望忙总稍微详细说一下
1 如果没有提供采购双方名称，询价中心如何和供应商砍价？
2 如何防止销售知道询价中心的存在并且渗透

wxmang 2011-04-14 09:49:51询价中心不砍价，不参与采购，他是监督者。询价中心以压缩采购价获得奖金，不存在有人渗透他们问题。

讲讲我对工厂高层的看法 2009-08-12
由于我们接管企业只能带相对通用的财务副总和人事副总，其他专业的副总都必须留用企业原来的管理
层，这就成为一个极为艰难的融合过程。
这些人，能够在几万人中脱颖而出，自然不是笨蛋，而且很多人开始从事这个行业时，我们还没出生。这是一个完全没有悬念的沟通。面对这些老法师，你根本没有机会搞什么阴谋，耍什么手段，编什么谎言，一切都是坦诚相待，直言相告，一是一，二是二，讲清自己的任务、目标、打算，提出要求配合的清单，理出企业的好处和大家的好处，请求支持。
经过反复讨论，一般会达成互惠互利的合作方案。如果不成，我们就根本不会介入。
一、管生产的副总
我接触到的几个管生产的副总都十分留恋企业过去的辉煌，有一个曾经跟我说：你没出生，我就在这个企
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业，现在你来了，就像把我的闺女拐走一样。可想工作的难度。跟他们最大的问题是他们习惯的生产优先（或者叫为库存生产）和现在的订单驱动生产之间巨大的矛盾。
他们习惯是按照设备产能，根据已有产品配方，进行产品配置，制定生产计划，排出组织生产列表，然后
确定物料采购清单，开始采购生产。而产品配置是否优化，市场是否有需求，有竞争优势，资源配置是否优化，他们并不考虑，他们决策是单目标的，只考虑产能利用最大化。
而订单生产他们不喜欢主要原因是要根据订单要求，不断调整产品结构，调整生产组织计划，调整物料采
购清单，会极大的降低设备使用效率，降低产能（实际就是降低企业产值，这是政府以前最主要的考核指标），使他们完不成政府制定的工业生产计划。可是我需要的是现金流量，是真实利润，而不是库存。这个分歧是一直贯穿工作始终。有的企业我们一撤走，立即回复原来运营模式，立即陷入库存困境。有一个已经上市的企业因此而挂掉，壳被人收走。实在可惜。
二、管销售采购的副总
企业的营销副总都是见过大世面的人，跟他相比，我们不但是小毛孩，甚至是土老帽。跟他的冲突都是硬碰硬的正面冲突：直销体系和询价中心。
原来国企承接计划经济时代的遗产，都靠固定的体系调拨产品，例如化肥靠供销社体系等等，所以他们的市场销售能力极弱，销售队伍也小，一个年销售4、50亿的企业，销售处有时只有不到100人。进入市场 化后，原来的销售体系解体了，他们就开始依托各种经销商、代理商，但当经销商销售规模大到一定程度， 例如一家可以销售企业20%到30%产品时，这个经销商就反过来控制企业了，要求出厂价格不断优惠，压缩企业空间，不断要求提供授信规模。实际看一下国美、苏宁对家用电器生产商的干法就很清楚是怎么回 事。企业因为压价和应收账款的利息，基本是赔本赚吆喝，当然销售人员是有利益可分的。询价中心问题我已经在中层人员部分讲了，不再重复。
这场战争是从头打到尾的。很多企业是我们一撤，立即就取消直销体系和询价中心。也许大家可以明白国
企为什么会完蛋了！
三、行政副总
他一般兼任党委书记。最大的冲突在党管干部原则上。也就是我们想任命谁做中层干部，首先得党委同意，然后才能在总经理办公会上讨论。这种生活就是妥协、战斗、妥协的循环，需要耐心，智慧和说服力。
刚才有河友说我不尊敬工人，那是误解，向你道歉。我可能表达方式有问题，只想用最短的篇幅描述事实，
把更多的说明舍弃了，请原谅。因为我打字实在太慢，以前就没怎么打过字。
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渡泸009-08-12 02:38:58送花。看来忙兄打交道的不少是化石类企业，侏罗纪公园一日游啊！
补充几点。个人经验来看，好多国企的人思想早就与时俱进了，但是却拿“僵化思维”做掩护。比如忙兄 提到的生产副厂长。靠山吃山，这帮家伙很多人吃的就是生产，靠采购原材料和外协件吃饭的。生产一停， 外快就停了。他们恨不得工厂天天加班加点拉动GDP。所以人家根本不愿意搞啥“以销定产”。所谓现代 生产的理念连个学生小P孩都一学就会，难道这些人精学不会？很多时候他们假扮老古董，实际上精着呢。 当你以为他是思想问题然后开始做他的思想工作，那就上了他的当了。
行政副总。他是党的书记，党的干部他能管，不是党的干部他就管不着了吧。任命总经理助理呗。生产助理，销售助理，财会助理等等，需要什么简单任命一下就行了，能把权抓过来就行了。俺还见过提拔民主党派的。
管销售采购的副总。这块是国企里面最肥的，也是最黑的。
搞国企没后台不行，没能力不行，没实力不行，没运气也不行。陈国君比较倒霉。东北那个地方很恐怖，打人讲究打死。行凶的人不想被指认，不打则已，一旦开打往往就想把人打死。
wxmang2009-08-1203:10:27党管干部原则是所有干部都管，包括行政和技术干部，所有副处级以上干部，必须先让党委组织部进行民主评议和考核，合格后，才能上行政办公会讨论，任命。与党派无关，就是任命个技术处长也要组织部走程序。
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财迷心窍2009-08-12 20:27:53又要发表和M总的不同观感了。
我认为无论国企、外企还是民企，其差别只在起点上，而不是在过程中，更不在终点。体制只是一方面更多的还是管理问题，不过这也许书生了一些，毕竟我的职业就是指手画脚而没有实干经验。
石化行业里面我想用海南富岛还有内蒙天野作为浴火重生的例子是否合适？当年海南省对富岛已经喊出了不求所有但求所在的口号，现在已经是印钞机了。天野是信达接手再转给中海油的。
有个观点不知道是否正确，即银行资本接手企业是否过多了考虑了短期效益问题，而实业资本会更多的考虑长远利益一些。这种考虑是否是导致这些企业是否能够浴火重生的一个因素？上面两家企业对外宣传，后续不断的资金投入以及上下游的整合是成功经验之一。
不当之处还请M总多多指教。
wxmang 2009-08-12 20:35:07说得对，银行只管自己的贷款回收。实际上是在管自己的存款人利益，这就够了，这是他的本分。企业能否长期生存与他的定位、职责无关。我们去接管企业，把他弄活目的也是回收贷款而不是让他长期健康活下去，那是产业部门的事情。所以信达转让大量优质资产给产业部门，是他 的职责限定的，他不能长期持有，就算他想长期持有也不行，法律规定。
bigsk2009-08-12 22:20:29难道M总当年是在四大资产管理公司？
wxmang 2009-08-12 22:22:49前身
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柏林墙2009-08-15 02:39:25问个关于一把手的问题。M总应该是接管后的一把手吧。企业的原一把手都是怎么安置的呢？他们对接管后的企业还有什么样的影响呢？

wxmang 2009-08-16 02:09:13一般退休，少部分转为我们总部员工，担任我们顾问，甚至董事长。一般不会干扰管理，因为他们有把柄被抓住，自己也很清楚，安安稳稳过下半生是他们唯一的目标。

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什么因素会影响我们的智力 2010-06-03
我一直有一个信念：除了先天有遗传疾病的人，大多数人的智力水平是相当的。但是我错了。
实际上在很多情况下，人的智力水平波动很大，例如在愤怒，冲动，偏激，情欲，贪婪，恐惧等等状态下， 人的智力可以下降到零。所以我猜想人的智力水平与体内的生物化学物质浓度有关，例如肾上腺素，荷尔 蒙之类。
1、愤怒
愤怒就像公牛闯进瓷器店，一切都会毁灭，也包括愤怒自己。愤怒低智力的表现就是认为一切都是敌人，一切都该打倒，哪怕是斗牛士手中的披风，也要上去消灭。愤怒会蒙蔽双眼，成为一个睁眼瞎。
2、冲动
人家说是冲动是魔鬼，一点不错。冲动的人就像非洲草原上发情的雄狮，势不可挡，激情四溢，低智力的表现是认为自己力大无穷，无所不能，人有多大胆，地有多大产。但是一旦激情过去，偃旗息鼓，就是一推烂药渣。
3、偏激
偏激是一切悲剧的开始。偏激往往导致只相信太阳升起就不落下，如果某人说还有月亮和黑夜，偏激绝对 会杀之而后快。偏激低智力表现最大的特点是手忙脚乱，语无伦次，胡说八道。只是在歇斯底里的发泄剩余能量而已。
4、情欲
情欲是荷尔蒙在起作用，这已经是常识。荷尔蒙干扰下的人绝对是糊涂和愚蠢的（不过正常人都有过这种 经历）。所以哪怕超级天才智力也有下降到零的情况，不然就不会有情人眼里出西施这种事情发生了，没准外人看来西施不过是腿短背驼手弯脸黑的傻大姐。
5、贪婪
我们都知道利令智昏。贪婪的人的低智力表现形式是一厢情愿的认为天上会掉馅饼，而且一定掉在他嘴里。谁说并不一定，跟谁急。如果你说天上还可能掉砖头，那绝对要跟你玩命。但是如果真的被天上掉下来的砖头砸了，一定会说，我运气太不好了，就差一位数就接到馅饼了（买彩票的人的口头禅）。都是那个说砖头的乌鸦嘴害的，然后捡起砖头去砸乌鸦嘴。
6、恐惧
恐惧影响智力最典型的例子就是疑神疑鬼，无中生有。结果把所有人都看成为潜在的敌人，对所有人防御 或攻击。防卫过当的人不但没有朋友，连敌人都不会有，估计除了死神外，没什么人敢跟他打交道。
所以我们需要在面对困难和不利事实时，随时保持冷静，理性，务实，心态平衡，情绪平和，来审时度势，
顺势而为。这才是正常智力的表现。当然有的人智力一直保持在正常水平，但是他要伪装成智力下降甚至 消失。这就很可疑了。
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抱朴仙人2010-06-03 19:16:03花一朵，问一声，忙总说的智力，是不是更接近于判断力？我的看法，智力大致上应该是一种综合认知能力，以抽象思维能力为核心。这些能力的水平会缓慢发展，不大会短期剧
烈波动。您在帖子里说的这些影响要素，影响的主要是判断力，即理性地判定事实的权重和决策选择的能
力。这个很容易被外界影响。而且，看上去不理智的决策，往往只是因为决策者内心的价值观权重分布与一般人不同，价值观的特异，在平时被掩饰，然而在极端压力情况下会外显，表现为行为模式的特异。并非不可理解。通过一个人的行为模式也大致可以反推其深层价值观。
商榷一下，供参考。
wxmang2010-06-03 19:37:33你说得对，智力目前没有统一标准的定义，一般心理学家倾向于智力主要是认知能力，包括抽象能力，学习能力和环境适应能力。但是也有人认为智力就是一种相对于知识的知识运
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用能力。也即知识是数据库，智力是数据库应用程序。当然如果按这个定义，实际上智力=认知能力+判断能力+创造能力。我个人倾向于智力的核心是知识运用能力，当然主要就是判断能力和创造能力。因为这两个能力是可以后天培养并逐步提高的，以逐步弥补先天不足。
而认知能力相对是先天东西比较多。例如有的人终身都没有空间想象能力，不管如何训练都不行。但是可
能运用知识能力却很正常，也即智力正常。具体到我自己，我至今也不太分得清左右（如果没有一个明确的左右参照物，我会想很长时间才能确定左右），不管怎么训练都没有用。我觉得这就是先天认知能力缺陷。但是通过后天努力，我正常运用知识能力不受任何限制。所以智力应该是正常的。实际上我观察到，不同的人都有一两个不同的智力盲点。例如有的人空间想象能力超强，可以想象N维空间的定理，但是却 搞不清楚平面几何的一些基本问题，无乱如何就是不习惯。

有个同学选修代数拓扑，得满分，但是微分几何不及格，按他自己说：不习惯微分几何的表达方式。这些人现在都是优秀数学家。

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大国企病状 2009-08-21
前年，某国企集团董事长觉得自己公司经营不好，分别请了两个国际一流咨询公司咨询诊断，结果由于他 们对国企实在缺乏了解，提的东西隔靴搔痒，不得要领。这位董事长就找到我的一位朋友（也是某类似的国企领导），认为同行评议可能更准确。希望帮忙诊断一下。我们10多人就去现场呆了45天，仔细观察他各级子公司（一共有4级，共计76个）的运营状态，与各级员工谈心，收集各种数据。然后由我起草 诊断报告并发言。
他们董事长请我们时，许诺是可以看任何档案，问任何问题，找任何人谈话。诊断报告要知无不言，言无不尽，不要给他们留任何面子。遵照这个要求，我们也的确不准备留面子。
在与集团100多位处级干部交换意见的大会上，我讲了5个多小时，其间鸦雀无声，没有任何人走动或窃
窃私语。（据说是他们集团开会有史以来第一次这么安静）讲完后，他们董事长发言，说：讲得他面红耳赤，坐立不安，但是又都是句句实在，一针见血。
晚上，在吃饭时，他们董事长对我说：小老弟你是真敢讲呀，一点面子也不给大哥留，不过效果很好，给大家一种震撼，否则很多人还不知道自己的现状。不过你开的药方有点太猛了，这不是要老哥自宫吗？后来另外一个大国企的老总看到这份报告，说：我们也差不多。然后问：国企还有戏吗？
下面我提供的只有症状描述部分（但把绝大部分例子删除，因为有泄密嫌疑），至于病因分析和药方，涉及人家商业秘密，就不能提供了，请大家谅解。但是可以看到真实的大国企（这个企业资产超过900亿人民币）的现状。
下面是报告摘要：
由于集团特殊的背景，政府行为很明显，先天不足。尤其是基础管理管理水平不高。例如在战略决策、长期投资、资本分析、市场研究、生产管理、预算控制、成本管理、物流管理等等涉及到企业管理流程各个环节上缺失很多。导致在资本来源、资金管理、公司战略、治理结构、管理机制、人才构成和其他方面留下发展障碍或隐患，而在发展过程中又没有通过债务重组、业务剥离、流程再造等手段来消化历史遗留问 题。所以企业无法有效配置和利用资源，无法控制经营风险。
集团和二级公司管理上目前或多或少存在下面问题：
1、战略
（1）长短利益失衡：近期财务收益与企业长期持续成长的关系普遍把握不好，不是盲目扩张，导致资产负债严重失衡；就是过于强调短期收益，浪费发展机会。
（2）内外关系失衡：在政府关系与内部凝聚力方面把握不好，普遍过于强调满足上级的需求，导致公司盈利前景不明。同时个别公司强调小团体的私人利益，使企业承担了过多的政治风险、财务风险和法律风 险，导致一线员工失去努力方向，对企业前景悲观，极大的影响了员工责任感的形成，导致效率低下。（3）业务配置失衡：整个集团没有明确的业务配置战略，也即现金业务、成长业务和种子业务之间没有合理配置，导致投资回收和债务结构之间严重不匹配，可能产生支付危机。实际上目前资金链已经十分脆 弱。
（4）有效的盈利模式缺失：几乎所有二级公司都没有有效的盈利模式，无效资产大量沉淀，负债压力将越来越大。
（5）定位模糊：所有公司的主业都不清楚，都在盲目进行多元化，而又没有多元化的能力和财务储备。（6）缺乏投资公司应有的核心能力：我们理解投资公司的核心能力包括以下五点：
★眼光：市场机会识别，资源潜在价值判断。
★策划：市场需求理解，盈利模式设计。
★执行：运营流程设计，资源配置技术，其他合作者能力的集成、整合和协调。
★监控：计划进度、成本、质量的控制，风险识别和控制。
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★退出或回收：资本市场通道建设，退出或回收的时机把握。
（7）决策机制严重错位：相当多的下属公司授权不当，反复无常，决策草率，一意孤行。目前集团决策既不是集中式，也不是分权式，几乎是因人而异的随机式。决策中应该考虑的风险、可行性和必要性判断都存在制度上的缺失。对二级公司管理本来按照公司法应该通过董事会行使决策权，但实际上由业务管理部门越位代行决策权，而业务部门由于其专业经验和专业能力不足，对市场实际信息了解太少，导致决策过程不是推卸责任就是延缓决策，或者否决下级公司一切建议，更糟的是作出完全不符合市场实际的决策。而各级领导只是照本画同意，没人为决策的后果负责。
（8）缺乏凝聚人心的机制：由于公司目标不清楚，业绩考评体系就不可能健全有效，激励机制就不可能建立，所以很难让员工有一个统一的目标为之奋斗，也难以有企业凝聚力，各二级公司、三级公司，甚至四级公司各人有各人的算盘，集团形同一盘散沙。
2、组织
（1）普遍没有研究市场的机构，研发新产品和服务的机构。实际也就没有真正的市场竞争力。
（2）普遍没有资源最优配置和协调的机构。总部不能实行的一元化领导，财务，人力资源均无法控制指挥。权责划分混乱，责任不清，工作业绩难以控制和难以追究责任。直接导致管理能力不断萎缩。
（3）普遍没有内部监督和控制机构。经营风险预防和控制机制缺失，一旦某一二级公司出现危机，将立即传染整个集团。
（4）普遍缺乏创意、策划等等投资公司最重要的业务开发机构，也就意味着缺乏真正的盈利手段和能力。（5）缺乏专业分工，责权不一，指挥控制体系不健全，运营瓶颈太多。同时公司领导超越自己决策的位置，直接参与执行，违反了决策、执行、监督三权分离的管理基本原则，造成越级指挥，越级报告。
（6）奖惩激励机制不健全，大锅饭，赏罚不明，言而无信。人力资源政策和流程缺失，例如没有薪酬手
册和职位手册，还是走政府公务员级别体系。
（7）不能择人善任，任人唯贤，因人设事，而是非理性用人。例如30%是前政府官员，30%是级别极高的复员退伍军人，30%是各种关系户，10%是刚毕业学生，没有真正懂投资，懂金融的人才，更缺乏有经验的高手。
（8）公司文化渗透和教育效率不高，形式主义，不实际，缺乏打动人心灵的力量，有虚假的感觉。不但起不到提升认同感，还带来潜在的抵触情绪，适得其反。同时各级公司文化缺乏系统的推广设计，细节、小事、潜移默化、坚持不懈等等注意不够，浮躁而急功近利。基本还是一个政府部门的感觉。
（9）员工培训走过场，好看不能用，员工长远培育和职业生涯规划没有吸引力，使公司稳定持续发展成无源之水。由于职业生涯规划和职业培训流程都有缺失，没有建立实用有效的培训流程，例如操作流程培 训，操作技能培训和应知应会培训。没有把人才当成最重要的战略资源来经营。
（10）依靠强制和惩罚而非诱导和激励来推动工作，只会不断积累抵抗情绪，越来越降低效率，越来越不 愿尽心尽力，自觉自愿工作。
3、运营
（1）目前集团具有复杂的法人结构、业务活动结构及管理结构，目前的经营模式隐含巨大风险。主要的风险包括：资本金重复计算、二级公司财务杠杆比率过高及集团整体资本充足性难以衡量；集团内部关联交易；关联交易带来的风险传递；流动性不足风险等等。例如AF的实际资本不到资产的8％，低于银行正 常的资本充裕率。
（2）没有把代建项目与市场竞争项目分开管理，导致运营流程混乱，争资源，效率低下。
（3）计划制定流程有缺失和瑕疵，预算指标制定流程下级参与太少，员工有畏难和抵触情绪。没有科学的全面预算体系和预算制定流程，工作业绩不实事求是。
（4）资产管理和负债管理失去平衡。包括负债与预计收益时间结构失衡――短融长投；二级公司投资的产业结构失衡――产业没有互补性；二级公司流动性失衡――现金贮备不足；二级公司赢利性失衡――收益不能覆盖资金成本和运营成本；二级公司过度负债――有效资本不足。结果是现金流量平衡严重破坏，
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资金链随时断裂。
（5）财务管理工作流程执行不力，事前计划，事中监督，事后稽核缺失，尤其是工作的随意性造成巨大浪费。做事情没有成本效益分析，拍脑袋时候多；投资项目可行性评估、风险评估和机会成本分析流程严重缺失和无控制作用。
（6）整个管理流程的系统性不强。救火工作太多，工作计划性不强，工作流程中多余动作太多，导致无效劳动太多，打击士气。工作计划不能根据环境和经营状况及时调整。工作流程不稳定，不清晰，到处有例外干预，降低运营效率。
（7）没有财务内部控制系统；没有内部审计系统；没有风险防范系统；没有有效的财务预警系统。这些系统是投资公司的基础管理系统和生存安全基础系统。
（8）普遍不会执行任务。目前各级管理人员普遍缺少把思想、方向变成计划，又把计划变成步骤，把步
骤变成任务清单，把任务清单变成执行项目，把执行项目变成行动，把行动变成成果的良好职业习惯。对管理技术的培训明显不足。例如：普遍对目标体系的理解有偏差，所以出现完成最容易的指标的现象。又例如计划能力不足，许多干部不知计划的基本要素和格式。又例如做事的准备不足，不知工作准备的基本 要素和程序。
（9）目前三级公司存在损公肥私，用国家钱干私人事，通过租赁经营、业务外包、收受建设单位回扣等等方法转移利润的现象。
（10）由于体制原因和管理原因，投资效率极低。
例如集团三级子公司ＸＹ公司目前接近1000人，管理NF10万吨规模，美国ＰＰ公司200多人，管理100 万吨规模；XY每吨投资1.5万元人民币，PP每吨投资1000美元；XY建设期10年，PP建设期2年。
4、管控
（1）管理体系混乱，授权不清，职责不清，总部决策互相冲突和管理流程缺失，再加上经常出现等、靠、要，执行能力不足。出现问题一般都不能立即解决，责任不清，没人为此负责而受处罚。
例如在许多岗位上，责任模糊，不知该谁负责。而工作标准、操作规范、运营流程、管理制度又远未完善。
专业标准不全，例如各种工作手册都不完整，增加很多无效的协调劳动。同时一部分管理人员有职无权，另一部分又越级指挥，政出多门，多头指挥，多头管理。救火时不计成本，不讲效率，不讲程序，重复劳动。而低效的检查又极易让下属弄虚作假。
（2）公司巡检、稽核督办流程控制缺失，导致运营规范、管理规范、工作计划和预算均不能正确执行。
例如，各个部门下发文件不计成本，不讲效率，不讲程序，均一插到底，重复劳动。复杂、繁琐、多头、重叠、低效的检查除了填充工作量，显得很忙和很重要外，只能是管理无能的表现。
（3）经营信息异常监控流程缺失，对经营的异常情况监控不足，响应慢，所以经常处于救火状态，造成极大的浪费和混乱。经营预警流程缺失，导致管理干部普遍缺乏危机意识，无法防患于未然，导致经营危机无法提前消解。
（4）许多会议无明确目标，无明确议题，无执行的决议，无责任追究，无监督考核，无资源配置，无时间限制。造成时间和精力的浪费。
（5）上下级沟通不够，开放式的信息越级报告机制没有有效形成，阻塞了上级对实际情况的掌握，便于滥竽充数，弄虚作假的人虚构业绩，掩盖问题，甚至舞弊营私。
（6）考核监督漏洞太多，苦乐不均，不能公平体现贡献和努力。
（7）目前管控成本高，效率低，管控的有效性和及时性都不够，真实性、准确性的核查困难，现场检查很少。
（8）管控部门职能交叉多，加上存在着部门利益，因此就造成了管控重心转移，往往有利可图的事情，都去抢着管；而对利益不大或无利可图的事情则是相互“踢皮球”，谁都不愿管。
（9）管控人员素质不高，滥竽充数者不乏存在
管控是一项综合性的工作，要高质量地完成任务，不仅要求管控人员有较高的综合素质，而且要有较高的
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专业素质和政治素质，但事实上目前的管控队伍中，不少人素质不高。据调查，有些基层管控部门中竟有许多人从未受过系统管理知识教育。
（10）目前制度无法控制下属企业的对外投资。控制对外投资是管控制度中一项基本内容。
（11）目前制度无法管控财务杠杆风险。如果母公司和子公司利用相互担保方式从金融机构套取贷款，而 只要有一个子公司经营稍有不慎，其风险即刻传播到母公司或其他子公司。
（12）目前制度无法管控转嫁财务风险。例如上市公司向母公司用现金买下一块价值很低的荒地，而上市
公司又将这块地抵押给总部换取银行担保再向银行贷款。当上市公司无法还钱，则风险立刻转嫁到总部，造成财务危机，而购地款则被母公司以价值很低的荒地所圈走。
（13）目前制度无法管控资金进入高风险市场。目前体制下二级公司可以通过各种手段以三级公司为载体 从金融机构套取大量的资金，进入高风险的市场，例如股市、期货市场，引发财务危机。
（14）目前制度无法管控下属公司主要负责人的行为，他们往往又控制了子公司的资金调度权和日常经营 决策权，如果违规操作，往往会产生重大的财务风险。
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suqier2009-08-21 22:15:45继续提问
1、这些老总知不知道自己的公司存在这些问题？
咨询公司的业务经常是给客户一个客户早已知道的答案。
是日复一日的司空见惯，所以见怪不怪，还是说这个内部利益格局决定了有心无力，而忙总是外来的和尚 好念经？
2、这些老总知不知道该如何整改？
我们知道老一代的知识结构确实是有问题的。所谓的在职MBA，根本就是拿钱换文凭。忙总是在工作中自学成材，那么这些总经理们，是不是没有动机和利益去改善自己的知识结构？
所谓积重难返，是知识水平不足，还是因为利益/权力架构使得老总有心无力？退居二线的官员，退伍军人，后门塞进来的关系户，是不是没有人事上的处置权？
话说回来，十个人里面有一个干活的，多数剥削少数是社会主义特色啊。
3、执行力弱，人事上又不能自主，有可能改善么？
麦肯锡在国内的几个失败案例，不仅仅是对国情不了解的问题，更多地是无视国企在执行力上的问题，做 出的方案看上去很美，在执行上会被七折八扣。
延安整风运动这样的思想改造，有可能在国企推行么？我听说三株当年布置营销时，完全就是拿PLA的作 风作为样板，有可能向三株学习么？
4、一个完善的授权制度应该是怎样的？
目前制度无法管控下属公司主要负责人的行为
我以前听说tom.com在00年，所有的上万的开支都要报香港批，而香港人事实上只会玩钱，不懂dot-com 的。当时连印名片都要交给香港，一盒一百张两百HK$，在香港印好了再寄北京。
之前也问过忙总在财务上的授权应该怎样做。忙总说开支大权要把握在总经理手里。
手机卖七八千那阵子，好象还是电信专卖(移动未拆)。当时北京往浙江这边每半年派一个财务经理过来，但是派过来的人一个月之内必被打倒。大约是一支手机，杭州这边向门市收400块XX费，报给北京是100，差额就被大家吃掉了。我有时怀疑北京根本就是知道这种情况的存在，于是轮派财务经理，就象清朝的冰 敬门敬一样成为惯例性的福利。
wxmang 2009-08-2122:48:52继续回答
1、这些子公司老总并不一定清楚企业真实情况，这我在与5个二级公司领导班子交换意见时感到他们也很吃惊，居然有这么多4级子公司。这些二级子公司董事长基本是前任首长秘书，总经理基本是现任首长 亲戚。三级子公司领导基本是原来合并前的领导（每个二级公司是由若干相同行业公司合并组成的），四级子公司是三级子公司领导的心腹把持，某种程度是三级子公司的钱柜和利润蓄水池。集团公司就更不可
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忙总谈企业管理
能知道下面是什么情况，有多少子公司也不清楚，他们在干什么也不清楚，只能说大概知道而已。
2、这个利益格局是确定的游戏规则，即我的地盘我做主。集团只是分蛋糕的工具。
3、不完全是外来和尚好念经，是因为我们象克格勃一样调查的比较全面，比较深入。他们以前自己没动力，只要管好自己地盘就行，不关心宏观。而集团内部也分地盘。
4、这4级老总都不是经营企业的人才，都是经营关系的人精，所以不知道怎么办。但是他们有足够能力搞来政府垄断资源，一个批文就够他们吃好几年。
5、集团人事权只在处级以下，2级以上公司领导由组织部委派。连商量余地都没有，国资委对此也很愤愤不平。
6、应该说他们执行力也有极强的地方，例如搞垄断资源，从国家开发行搞贷款，搞各种批文，那是一般企业望尘莫及的。手头的资源可以说让许多企业口水都要流干：商业银行、信托、电站、煤矿、大片土地、城市煤气、物流企业、铁路、高速公路、基金、大型制造业筹建许可等等批文。但是如何运营企业，如何提高投入产出效率，没有办法和经验。
7、正规企业财务授权是在预算范围内。例如我对子公司财务支付每月进行一次授权，子公司就可以在预算范围内支付，但是月底要审核是否越权，如果越权，我将立即收回授权，仍然要一事一报我批准。
例如所有部门和下属单位的费用和支出由总部按资金使用时间提前两天划拨到相关专门帐户上，资金数额和用款时间由每月总部审定的预算计划确定，而月预算计划又由年预算计划决定，年预算计划是包括收入，成本，费用，利润，业务发展，人力资源，投资，筹资等等项目的全面预算；任何预算外资金的使用或超预算的审批权在董事会；对预算使用的真实性和效果由不定期的内部审计和经常性的业务及财务稽核监督检查。其它包括财务计划，定额管理，标准成本，成本核算，成本计划，以及财务考核指标均由总部制定，董事会批准，下发各部门和各单位执行，并由总部授权有关部门监督考核。对某单位实行授信额度管理，即由某单位铺申请，总部计划财务部审核，并报总经理批准，特别授权某单位在一定金额限度内（例如每月上限总额控制等等）可以直接支付，每月支付所需资金额度由单位向总部计划财务部申请，经报总经理批准（如果不在年度预算内，得转报董事会批准），然后按每周需要量，从总部直接划拨到指定帐户，专款专用，（并记该单位应付帐项），某单位每周向总部计划财务部上报帐户余额和支付明细，经稽核准确无误，才可在总部核销应付项下数字。一旦该单位应付帐项下总额超过以前批准的授信额度，则停止其直 接支付业务，直到问题解决为止。然后重新评估，批准新的授信额度。
autoeagle2009-08-21 23:28:02“30%前政府官员，30%级别极高的退伍军人”是核心优势
“应该说他们执行力也有极强的地方，例如搞垄断资源，从国家开发行搞贷款，搞各种批文，那是一般企业望尘莫及的。手头的资源可以说让许多企业口水都要流干：商业银行、信托、电站、煤矿、大片土地、城市煤气、物流企业、铁路、高速公路、基金、大型制造业筹建许可等等批文。但是如何运营企业，如何提高投入产出效率，没有办法和经验。”
为啥他们能搞到，靠得就是那3个30%的关系和经验，至于10%的毕业生，是解决学生就业，用来跑腿打杂的。
和生产或者销售企业不一样，这个公司现状很好，也有非常好的发展前景，只要集团大领导别发神经穷折 腾。各级捞油水的领导其实都是对党有感情的，不用学江浙政府那样进行富二代教育了。
我看这个格局一是不要轻易做大，做事不能太绝，充分利用核心竞争力，要讲究权利与关系的可持续发展。
二是不要随意改革，制造不必要的内部矛盾，三是利用目前发改委和国资委信息化建设的东风，从资金集中管理，统一的人力资源系统，提高规划计划流程规范性入手，加强管控。四是抓2-3个主业，做精做专，作为集团老总的嫡系部队。
wxmang2009-08-21 23:34:51老兄看得很透，应该让你去当董事长。
实际目前基本按照这种路子在走，只是产业选择上很困难，因为每人都有自己的特殊资源，放掉那个都觉得可惜，全做胃口又太小，消化不了。而且还不准外资介入。本来联系了一个世界级的PE来合作某个产 业，结果领导一句话就否决了。自己资金实力又不够。他们是富裕的穷人。
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忙总谈企业管理
wxmang2009-08-21 23:56:07主要是入职的第一家公司和你说这个有点像是典型国企的非典型子公司。你这个是非典型国企。
我的看法，关于产业选择，应该从集团大领导自己的掌控能力出发，集团班子哪几项特殊资源最铁，就选
哪几项。其他产业的可以拿来挣钱，和钱多的花不完的央企的二级公司合作一下，维持应该不难。
讲个笑话，有个子公司，为运营两个国际合资公司专门设立的，总部全额拨付了XXX亿元资本金，但由于合资方没钱，只能拿出X亿元，所以子公司也只出资了X亿元，其他投入由总部担保，合资公司去贷款， 而子公司的XXX亿元资本金，存在总部的财务公司收利息。
最怕的是被其他类似国企在高层背后运作，给指派了某破行业为主营业务，其他业务限期拆分转让，这就 麻烦了。也是我入职的第一家公司的最后下场。现在国企重组的风声很大，能混到集团班子都是人精，估计是借你这悟空，在明面上统一一下认识，赶快挑一两个行业就是了，乱选一个也比被选一个好。
wxmang 2009-08-22 00:00:45这个公司前途还真不好说
马上要换届了，董事长的背景如果继续上升，这个公司将前途不可限量，如果下降甚至消失，他们手头现在捧着的金饭碗就可能保不住了。谁叫这些资源这么有限，这么诱人呢？
wxmang2009-08-22 00:10:05这种国企，和花街投行本质上是一样的啊
只是他们的PPT和宣传手册没有花街那些分析员头衔的帅男靓女们写的好而已，高官们的高尔夫球技艺尚
待磨练而已。觉得你帮他们花花钱，做做信息化和内控流程改进就可以了，老提啥素质专业的别人听起来 也不舒服、
wxmang 2009-08-22 00:24:34干什么都不容易，没钱的愁找钱，有钱的愁花钱。没项目愁项目，有项目怕项目被人抢走，几年之内都是满头青丝变花白哪。我现在不介入这种企业，太累。关系、关系、关系，背景、背景、背景，这就是主旋律。
脑袋2009-08-21 23:32:47给人感觉这个企业的组织结构是封建化的结构
wxmang 2009-08-21 23:36:25你去任何一家大国企，都是如此。你没在国企工作过？
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网海2009-08-21 23:06:55俺的读后感。忙总写的东西，俺的第一眼感觉就是西方教科书式的，词汇上非常专业，角度甚至语法都和教科上的非常接近。非常敬佩忙总这种职业上的精神。
我有几点个人想法，请您指正。
1）基层人员素质不高。包括技术层面的，也包括精神层面的。他们他们只能做一件事情，要让他们干的好就只能让他们干一件事情。让这些人记住复杂的规章制度，是完全不可能的，包括很多技术骨干，本身就是一根筋，加上精神层面的做什么事情需要推动。因此频繁的督促推动检查是不可少的。这点南方的私 营企业主看得比较透彻。最简单的就是计件，还有收货的时候，质量不好的就不要。但是管理部门财务部门因为要和外部以及政府部门打交道，同时是规章制度的制定者，因此非常熟悉。
2）中层人员的基本素质要求。
在谈条块规章制度之前，首先管理这些基层，而且要想把事情做好，就要又当爹又当妈，而且还要能处理突发事件，这个就是基本的要求。对于中层管理来说规章制度是自己的工作手册，是自己管理工人的依据，同时还要灵活掌握，什么时候拿出来，拿出哪一条来，还能自圆其说，不自相矛盾，这些都是基本素质要求。
3）中国企业的管里层的表达能力要非常强才能把工作做好。一件事情能不能用大家能理解的方式说透，
说明白直接关系到执行的好坏。满嘴的脏话也好，做个例子也好。
4）人人都有小九九。越到上面，小九九越多。要迅速执行下去，必须要考虑到这些小九九。同时能否协调这些小九九非常的重要。
5）突发事件非常的多，每件事情，每个event之前，提前预防的基础上，要做好各种准备。解决办法，我觉得前人已经指明了道路，中国的精英都在体制内，这些问题也是政府面临的问题，看看政府里面的成功人物怎么做怎么成功解决的我们就怎么做。根据企业规模和面临的问题，任何一位领导都是我们学习的
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忙总谈企业管理对象。
wxmang 2009-08-2123:26:23我的看法首先是获得人心
1、在中国企业做管理者，第一件事情是大家接受你，不轻视，不作弄，不讨厌。而唯一的办法就是直截了当的讲话，不伪装，不自以为是。这样就算你讲点外行话，大家也可以原谅。工人最不可原谅的是你装，中层最不可原谅的是你骗，高层最不可原谅的是你阴。
2、尽可能把事情简单化，傻瓜化，越简单越好。所以为了给员工简单，只好自己多受点累，搞得复杂一
点。
3、管理不是拿来说的，是拿来做的。什么时候你能让几万人听你讲话一个小时而不乱哄哄，就说明你真的懂得员工的需求了。不懂人家期望和需求，是无法做管理者的，人家也不会听你的。
4、只有大部分普通员工愿意为你的目标尽职尽责，你才可能成功完成预算。而这需要极强的感染力和凝
聚力，我觉得会激励士气是管理者的主要能力之一。
5、对高层管理者，就是平衡利益分配，让他们跟你走，没有第二条路，否则必然发生内战。
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大厨2009-08-23 08:10:21忙总这文章真是看得俺心潮澎湃。可惜，非常时期，静不下心来好好写写读后感，也许等空一点吧。不过，简单说点认识，我大概得小您十几岁，说错了可不许跟我较真儿哈。
1、忙总太书生气，我猜测您是一个教育良好传统家庭出身，书生气很足。当然经历了二十多年工作，肯
定磨掉的不是一点半点，但是还是太书生气。
1.1、国企的问题，有文化的，传统的，现实的原因，很多问题说出来很简单，但就是改变不了，保守一点说，那么现阶段存在这些问题就是合理的。比如领导知识层次，管理水平问题，实际上就是建国初期，为了尽快建立起基本工业体系，力求术有专攻，以尽快投入生产的教育培训体系决定了的。这一历史，不能说是错的，我记得北京钢铁学院第一任老教务长就曾经说过这是当初特定情况下最好的选择。但是二十，三十，四十年后这种体系培养出来的人员开始显示出与变化了的经济环境的不匹配。而这时候，如同大家都了解的，教育体系也开始减少专业划分，强调跨学科学习。而这个改变，又需要一代，两代人去实现。
1.2、如果您在两年前还冲在发言批评的最前线，个人意见，您的领导对您的使用是基于我上面判断的，否则，您很早以前就应该外放一方大员，长期稳定管理一个企业，而不是总被拉来拉去救火防盗。救火防
盗需要的是雷厉风行，清清楚楚，非常适合您这种书生气的性格去发现问题，反映问题，去 放炮。
而长期管理一个企业，需要平衡方方面面的关系，需要和风细雨，必要时候还要牺牲一部分 原则。
我一直在看您的系列，非常佩服，但是就觉得这里面有些东西不对，到这一篇，我认为是找到原因了。
2、对于企业管理人员，如您所说不能择人善任，任人唯贤，因人设事，而是非理性用人。例如30%是前政府官员，30%是级别极高的复员退伍军人，30%是各种关系户，而我恰恰觉得这是大型企业必须具备的管理 资源，否则将一事无成，因为大型企业是跟国家政治，经济，外交政策紧密相连的，这一点上，中外一致！！ 有兴趣可以去查一查五角大楼的将军们退役都去干什么，很多转身就被波音，洛-马，雷神，L3弄去当个
VP什么的，他们对这些公司的贡献就在于，拿起电话来，给空军，海军，陆军，各个军事项目委员会“迪
克啊，哥们儿，后天晚上有空没？你嫂子炖了锅猪肉粉条子，我那三丫头还说呢，迪克叔叔要不来，就取消我做父亲的资格，哈哈哈，对啊，带你老婆一起来，女人们聊天，咱哥俩好好喝两盅。对了我有俩同事也过来，你们也认识认识。说好了哈。”
3、国企目前存在的问题，既有自身原因，也有社会基础原因，社会发展不是靠盖几座现代化高楼，几万，
几十万，几百万大学文凭就实现了的，德先生，赛先生在中国还有很长的路要走，或者反过来说，赛先生，德先生（尤其是赛先生）。
4、外资企业相对国企的优势一方面是量化指标和管理（这方面国企确实做的很不够，还有很长的路要走，但是中国传统儒&道文化本身核心价值观就不是量化的，比如祸兮福之所倚，福兮祸之所伏，用现代管理
语言大概就得说祸兮三分之二福之所倚，福兮五分之一祸之所伏 嘿嘿，玩笑哈）。而实际上，更大
的优势在于他们大约二百年来在现代核心技术上建立起来的绝对优势。中国企业目前正在这个领域奋起直
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忙总谈企业管理
追，下游已经基本占领，在中游取得很大成绩，正在努力向上游蚕食，这个过程的（追上还不是领先）完成，大概，可能，也许，我估计，还需要五十年甚至更多的时间，我努努力，也许能看到，不过很大的可能看不到了。现在我们社会中有极端盲目自信，或者极端盲目自卑的情绪，我实在以为都是不可取的。这就如同两部赛车，西方八十迈跑了两百年，现在松油门，挂空挡，下坡；我们六十年前才一挡起步，加
速，还赶上个上坡，在这个追赶过程中很可能距离还会拉大，但是我们是加速追赶的，只要这个节奏不变， 一定能追上，超过！
5、西方很多大企业内部管理其实也是一塌糊涂，只是被其技术，资源领域的优势所掩盖，一旦失去这方面的优势，会跨的很快，很惨。
最后，兄弟非常钦佩忙总所做的工作和执着努力的精神，但是觉得您不能因为一些事情而灰心，而应该以 自己所做过的工作而自豪—-借用巴顿一句话，当中国经济快速增长时，我在那里参与了，而不是在园子里铲屎。
wxmang2009-08-23 18:07:52先鲜花，再谢谢，再讨论
你说的很对，我是出身读书人家，有很强的道德感和理想主义。这种特质是不相容于这个体制的，但是为 什么还能在江湖混这么多年，我想主要是我做事情认真，有执行能力，可以把别人的想法变成计划、任务、 流程，并实现。同时我对基层的工人、管理人员和技术人员有极好的亲和力，可以当一个好工头。这就是我的价值。至于其他，人家也认为你不懂。某大国企的董事长在退休后，有一天偶然碰到，聊天，他说：你就是不懂政治，不然你的业务能力，专业学识和人品，我们公司谁能比。可是谁也不敢推荐你，因为不知哪天你就在政治上捅出个漏子来。
我也知道自己的缺点，但也不打算改。即使与这个强调功利性的社会不相容。（其实如果我有功利性，现
在不应该在西西河写帖子，而应该到某大佬办公室去候教了，这点资源我还是有的。）我想如果所有人都过于现实，那么这个社会会是什么样，当然我不想说自己做的事情很重要，很伟大，但至少也要有人做揭穿皇帝没有穿新衣的小孩吧。
国企的问题是历史形成的，只能由历史来解决。我们只能做的就是尽可能减少损失，减少承受改革的人的
痛苦。我不认为现在大国企的领导不行，那可都是万众挑一的俊才，不能因为他们不懂数学，不懂计算机， 不懂西方管理就说他们饭桶，他们在真正的企业运营和管理中，是最适应中国国情的，相比而言，我会的不过是雕虫小技，可以提升点效率而已，也就是企业过得舒服不舒服而已，他们可是决定企业生死存亡。我为什么在西西河讲雕虫小技，因为我想这里的绝大部分人将和我一样，将终身从事提升企业效率的雕虫小技工作，一般没有机会去干宏才大略的事情，因为不是所有人都有一个好背景和好机会。毕竟在企业中，老大只有一个，我们不能都去做，那就做企业运营急需的工头吧。
中国人的上进心和急于改变自己生存状态的全民努力，一定会使我们重新崛起，只要没有内乱。
strain22009-08-2406:26:30花！忙兄一腔热血！毕竟在企业中，老大只有一个，我们不能都去做，那就 做企业运营急需的工头吧。
中国人的上进心和急于改变自己生存状态的全民努力，一定会使我们重新崛起，只要没有内乱。
要在古代， 忙兄当是冲锋陷阵，一心杀敌的猛将。
wxmang2009-08-24 06:47:18百无一用是书生
大厨2009-08-25 09:28:27忙总您这不是害我吗？
北京时间11:28PM，刚刚加班做一个东西，做完了上来搂一眼，这．．．．回还是不回，这是个问题．
兄弟有话就直说了，反正我也不知道您是谁，恐怕也不会去打听，这儿也没几个人知道我是谁，所以。。。。 我也知道自己的缺点，但也不打算改。即使与这个强调功利性的社会不相容。
我觉得，接着前边说的，这问题恐怕不只您有，很多人都有。而这，恰恰就是小知识分子自身的局限性，或者说，这阻碍了您从一个小知识分子成长成为大知识分子，或者巨知识分子。
我在这里说您，其实，我现在也是这毛病，而且也正在吃苦头，而且，目前也没打算改，但是，说不定以后会改，我还……不知道。
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忙总谈企业管理
作为企业高层管理者，付出的代价是很多人难以想象的，甚至，包括一些基本人权，比如–言论自由。我记得您以前一个贴子里提到，最后一根稻草是说您攻击XXXX领导人，而您自己也承认，在开会的时候说过XXX不懂经济。说实话，窃以为，处于您的年龄，资历，这错误稍微低级了一点。别忘了，您的老板，的老板，的老板，差不多了吧？或者再数两下，就到他那儿了。换个方法，您能想象，GE灯泡的某个高级 经理，在公司内部会议上说韦尔奇，或者伊梅尔特不懂公司管理吗？那恐怕他是不想在这公司混了。
作为企业高管，最重要的就是管好上边和下边，下边的问题不说，上边就是这张嘴。我曾经在最困难的时
候，每天把自己扔回酒店，连饭都不想吃，很多时候真TMD忍不住想骂街，但是当时我弟弟跟我说”哥你越是这时候越要给下边人画饼。” 这话我牢牢记下了，因为道理很简单，作为管理者，在困难面前表现消极，那下面人反映出来就是恐慌；你要是表现恐慌，他第二天就跑路了。这跟银行挤兑是一个道理。所以，尽管当时我对公司，对老板有一千个不满意，也只能憋在自己心里，还得咬牙扛着，给员工鼓劲。从这个方面讲，管理者是没有言论自由的。
另外，您当时作为高管，公开的发布这种言论，可以说是将公司内几乎所有上级无形中得罪了，因为他们 无论是出于自身利益需要，还是政治需要，还是国家政策需要，当然要配合巨老板的精神，您的这一句话， 都把他们放到”不懂”的范围里去了。 无谓给自己凭空树立了许多敌人。
最后，是为您可惜，不是可惜您自身没能继续发展，而是可惜您这样一个人，如同小蒋说贾亦斌的话”文官不贪财，武将不怕死，贾亦斌兼而有之”，当然了，在您这里还要加上”熟悉业务，关心群众”，那么，您放纵自己的行为，是丧失了为几万，十几万，甚至几十万群众做一个好领导，帮助，带领他们正道直行的机会啊!!帽子有点大，您忍忍，呵呵。
最后，所谓搞政治，无论中外，在我接触的公司里，一旦到达一个级别之后，就是要搞政治，当然政治和政治不一样，但是基本方法，思路，手段，甚至语言，都TMD一样。所谓500强的公司大老板，坐公务机 出来到一个地方，说点什么，大家都一个劲的”也是，也是”。至于这方法思路对不对，谁TMD关心，反正干一年就是一百两百万，三千，五千万，是刀哈，的往家拿，混一天算一天。看到这些，我是既愤怒，又欣慰，愤怒是这帮鸟人拿这么高的薪水，就为的扯这些淡；欣慰的在于，NND，你们慢慢扯哈，也许用不了五十年，我们中国人就追上来了。
在最后，忙总也不要为自己叹息，其实您的想法，没什么不对，您把眼一瞪，老子就愿意这样，谁也不能说什么。而且确实，大部分人大部分时间还是在做一些小事情。但是，优秀的人，有合适的机会，就是应该努力去当官，去当个好官，去当个大官，去掌握最大的资源，为最多数的人服务。
xwmang2009-08-25 19:19:52老兄，我觉得是价值观导致书生不够现实。其实搞政治的原理，我们都约知一二，对上顺，对下宽，行事忍，谋事稳。实际上知易行难，知道是一回事，能做是另外一回事。
我认为除非是自己认为自己担天下大任，有为天下苍生而生、而活的理想，或者往小点说是要有做万人之 上，光宗耀祖的企图，才会忍常人不能忍，做常人不能做之事。这就是价值观，人生到底怎么选择才有价值，不辜负这百十来年。
书生意气实际是一种浪漫的表现，不愿为名利放弃（只要跟那些忍辱负重的人相比）自尊，是因为认为自尊比名利更重要；不愿违反自己的道德去坑蒙拐骗，是因为怕良心谴责而终身不安。所以这就是一个权衡，是名利只要或良心重要。
再往大处说，我们可以顺从上司，可以忍辱负重，目的是为了获得权位做事，为人民谋福利，但是结果可
能谋到权位后，发现不是不想，而是不能实现自己的理想，只好同流合污。因为政治是一个系统，个人的作用实在渺小，否则贪官污吏早就消灭了。朱元璋都没杀光。我有一个曾经充满理想的朋友，在忍辱负重获得高位后，发现根本无法做任何事情。痛苦过，现在已经是染缸里的动物了。
所以我觉得自己对自己说：我是有用的人，只是自己安慰自己而已，是否真有用，要看是否相容于整个系
统。再优秀的原件，如果与系统产生冲突，仍然会被弃用。所以很可能牺牲自尊、良心换来的不是被弃用，就是同流合污。
这就是选择：怎么干？这就是价值观。书生一般洁身自好，不想为天下苍生牺牲自己的自尊、良心，去换
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忙总谈企业管理
取被弃用或被污染的机会。有能力出污泥而不染，甚至改变染缸文化的，一定不是书生，而是雄才大略的大英雄。我们因为先天的条件和后天的教育，不可能成为这种英雄，百无一用是书生那。
所以我的结论是先做一个不祸害老百姓的人，做一个自尊的人，做一个有良心的人，做一个自食其力的人。
如果有那一天出现一个能为天下苍生请命或奋斗的大英雄，帮他一把。如此而已。
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不知2009-08-24 02:13:55专家，我也想问，国企还有戏吗？
xwmang 2009-08-24 02:24:09要先定义有戏。如果是指能否活下来，肯定可以活下来。但如果定义运营效率有无竞争力，要看具体行业。对运营效率不高，又很重要的行业，国家将提供垄断保护，例如银行业。但是如果定义有戏是参与公开的国际竞争并能够活下来，许多行业都没戏，例如银行业就没戏。但是大部 分资源型企业有戏，例如三峡等等。
不知2009-08-24 03:03:08谢谢，管理牛人。有空能不能点评一下中国的家族企业及其未来。从出口创汇
来说，他们应该是中国市场的主力了，但管理的问题一直不太看好，有空谈谈吧。
xwmang 2009-08-24 06:37:02抱歉，没在民营企业工作过，所以不知道情况
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无忌公子2009-08-24 02:58:31国企之病、犹如人体之病，在脱胎换骨成仙前，也只有一点点治，不治要死人，不对症要误事，下药太猛有时也会事与愿违。感觉中医的方法在这方面也许更有用。
xwmang2009-08-2406:36:17是的，欲速则不达。但是国企的游戏规则是官员游戏规则，有政绩时间限制，不会给你一点调整的时间。限时出成果，有时不得不竭泽而渔。结果就像打完鸦片，高潮过去更衰。
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老木2009-08-24 04:47:01请教M总。如何看待完全竞争行业中的中央企业，如建筑业中的中国建筑、中国港湾等。
xwmang 2009-08-24 06:46:39据我知道（不全面），一是有小灶，二是当二道贩子。实际就是出让施工资质许可。（当然国家核心工程不敢。)另外就是国外工程，利用国内廉价劳动力。实际他基本就象当年英国有国家执照的黑奴贩卖公司，只是贩卖的是短工。你到山东、河南乡下去调查一下海外承包工程的民工 生存现状就清楚了。你说有没有竞争力。
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小山2009-08-2406:44:05大国企病与大企业病的区别只有一个字：官。这不是“企业”本身能够决定的。所以看待大国企病要客观。个人认为，道德层面上的批判固然正确，但也只能是“正确”了。
国企国企，关键是那个“国”，很多时候那个“国”是虚无缥缈的。但是如果真的视其为无物，终究要受
到反噬，很多聪明人就是栽倒在这一点上。
现在越来越觉得政委、葡大和虎大的文章是看待这些问题的正确切入点。

xwmang 2009-08-24 06:48:50不敢介入体制问题，只讨论运营技术

从通钢暴动看接管国企的基本要点 2009-07-26
前几天，本人不自量力，发了一些不是自己真懂得领域的帖子，结果是教训颇多。现在还是回到自己懂得的行当来，安心一点。
接管国企从来就是高风险的工作，搞得好，可以实现你的目标，例如增加产能、获得技术、获得人才、获得市场份额、获得产业链协同效应、增加报表利润等等。搞得不好，就要引火烧身，甚至栽进去。这次陈国军被打死就是一个例子。结合多年来接管国企的经验，总结几条给大家扔砖头。
1、时机把握
进入时机一定要等到休克鱼死定了。只要还有一口气，甚至是回光返照，他都会认为自己是活鱼。死鱼2
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元一斤，活鱼10元一斤，而且有时他还当成花罗汉卖，要你10万元。所以进入早了成本巨大，对抗巨大。员工都会认为自己好好的，来了你这个侵略者，坚决同仇敌忾，把你打出去。绝对不会认为你是解放军。但是成为死鱼后，你再去，就是大救星。有时甚至时间只差一个月，形势就会有根本的变化。
如果这时有某竞争者要提前进入，就让他进，相信我，他吃到嘴里的绝对不会是馅饼，而肯定是砖头。
当然，进入晚了也不行。就成臭鱼了，没有任何价值。我们就曾经进入一个企业晚了。
结果发现，几个月的时间，工人为了筹集钱发工资，把部分辅助设施拆解变卖了。而这套设备是从瑞典引进的，所有辅助设施全部是不锈钢管道，根本无法再恢复，这个企业只好倒闭。
2、内线培育
相信老祖宗的智慧，以夷制夷绝对是真理。一个国企运营几十年，人际关系错综复杂，盘根错节。你几个 外来户想搞定，门都没有。此时内线就起作用了。我们一般要全部留用原来的管理团队，只增加财务总监、 人力资源总监、销售总监几个职位由我们派入。原来的总经理担任董事长。我们担任总经理。主管技术、生产、销售、采购等主管绝对不会换人。
但是我们对上述留用的高层管理人员要进行换身份运动，全部成为我们总部的员工，由总部发放工资（比 被接管企业高），关系转入（从一个一般企业进入央企，一般都会高兴），然后在总部培训三个月，再重新派入，这时就成为解放军了，只是是秘密的。
对那种刺头，（一般总会有一些），但是他们往往比较有扇动力，有号召力，我们采取收服和清除并举手
段。不接受改编，就请开路。当然由内线来执行。
3、生产恢复
不管接管什么企业，当务之急是恢复生产，否则人心惶惶，就什么都谈不上了。
而恢复生产，不管采用什么方案，最终一定是流动资金注入。这个就有学问了。会做的，可能只需注入一点药引子，企业就能启动起来，不会做的，可能就从此走向深渊。
一般启动开始，就要立即大幅降价清理库存，在账面上一次核销亏损，然后立即推出新产品，争取现金流量，可能还有一搏。绝对不能犹豫不决、左顾右盼。在这上面我有正反两方面教训。
同时保持人员稳定和凝聚力非常重要，否则内耗就会要命。
4、凝聚人心
凝聚人心是接管成败的关键。
比较复杂的做法是盖房子。国企一般都有空地，或者破烂平房区、废旧仓库等等。折掉，建一批6层的砖混住宅，利用部分企业劳动力和车辆，土建安装成本加上税费（可以让地方优惠支持）一般不超过2000 元平米，企业补贴一点，以1300–1500卖给骨干和优秀员工，效果极好。
比较简单的就是免费提供中午工作餐、逢年过节发点鸡鸭鱼肉、子女上学赞助一点、生病提供一点补助、
经常带点礼品去员工家串门等等。
同时要形成一个制度，每周至少用两个上午开门接待员工，立即解决可以解决的问题。人心都是肉长的，将心换心，一定会接受你这个外来户的。这是我屡试不爽的经验。
5、接管流程
（1）职务审计
（2）接管资产的评估
（3）接管资产的清产核资或帐目清册：包括：冻结帐目，清理债权债务；盘点库存，
固定资产清册；会计清册。
（4）资料交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。包括：各种会议纪要和记录；决定和决议；命令；规章制度；备忘录；计划；工作日志；预算报告；工作报告；述职报告；其他档案。
（5）法律文件交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。包括：各种合同和协议；公司章程；公司对外承诺和
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外部对公司承诺；担保和抵押文书；政府批文；各种许可证；各种登记证书和登记表册；其它法律文件。（6）资产交接
共同拟定交接清单，然后一一现场清点，作到帐帐相符，帐实相符，帐表相符，双方签字确认。
包括：各种资产的产权文件；各种资产的登记证；各种资产的台帐；各种资产的卡片；各种资产的发票；各种资产的维修保养凭证；各种资产的使用档案；其它涉及应移交资产的相关文件。
（7）会计资料交接包括：各种印章；各种银行帐号及相关手续各种帐册；历年报表；各种表格（包括已
用和未用）；各种单据（包括已用和未用）；各种凭证（包括已用和未用）；各种票据包括已用和未用）； 所有现金；各帐户的银行存款；所有应收应付单据和凭证；所有债权债务清单和凭证；资本金和股东权益的交接等等；其它资产和负债的交接；其它应移交的会计资料。
（8）设备器具交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。包括：办公设备；交通工具；通讯工具；其它应移交的设备和器具。
（9）人员交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。包括：人事档案；工资和各种福利单据、凭证；各种保险凭证；健康记录；房屋和其它公物租赁合同；借贷公款手续和凭证；公物借用手续和凭证；考绩记录；其它应移交的人事文件。
（10）关系网交接
共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。
包括：政府：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；银行：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；税务：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；工商：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；规划：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；传媒：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；法律：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；供应商：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；大客户联络人：联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；其它应移交的社会关系 （11）权力交接：
经双方协商确定后，向接管目标公司各个部门和单位发书面文件公布在人，财，物，网络，信息等方面总
部各部门与下属单位或子公司的权限，包括建议，申请，审核，决定，监督，执行，调度，平衡协调八种权力的定量限额，同时公布新的工作流程和办事程序。
（12）交接遗留问题的处理
包括人：临时工，关系户，养老处理，辞退人员安置，以前遗留的生老病死的处理等等；财：一些特殊权力的继承，（商标，土地租用权，房屋租用权，减免税，特殊设备租用权）贷款的承诺和顺延，或有债权债务等等；物：库存，抵押物，多余或报废的固定资产，代保管物等等的处理。清产核资和资产评估出现问题如何处理（例如亏库，报废，贪污等等）；其它：未发现的债权债务，虚置资产，潜亏，未完法律责任和或有纠纷，一些特殊合同和承诺的处理办法。
6、重组要点
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（1）政府公关和承诺
（2）债权人会议
（3）骨干和中层安顿和培训
（4）员工安抚和教育
（5）组织重组
包括：组织结构设计；岗位责任划分；权力划分；监督和授权；目标责任书。
（6）业务重组
包括：研发方向调整；市场策略调整；产品定位调整；生产部门调整。
（7）债务重组
包括：债权人协议；偿债计划；监控方案；保障方案。
（8）资产重组
包括：开源方案；节流方案。
（9）管理重组
包括：工作流程再设计；控制制度设计；操作规范设计；工作标准设计；激励奖惩机制设计。
7、重新运营要点
（1）拟定运营计划
（2）实施新的组织章程和责权划分表
（3）建立新的规章制度，作业标准和工作流程
（4）建立PDCA循环控制和稽核系统
（5）建立新的财务控制系统和结算系统
（6）建立新的采购配送体系
（7）建立新的产品管理系统
（8）流动资金注入
（9）促销和公关开动
（10）原材物料进货和重新点火运营
对比以上几点，通钢的接管就是一个业余爱好者的玩票。
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btest2009-07-26 07:23:21呵呵，大象跳舞是如何接管的呢？
wxmang 2009-07-26 07:27:08大象跳舞是什么？
btest 2009-07-26 07:30:26大象跳舞时90年代初的ibm
wxmang2009-07-26 07:34:10你是指联想接管吗？不太清楚，但是效果不好。在并购之前打的算盘太精，把山上的老虎的皮都算成自己衣柜的大衣了，但是不知道自己没有这个能力打死老虎，还被老虎吃了。
btest 2009-07-26 07:49:41呵呵，联想是我批判的对象，还没有到我要研究的地步
我说的是，1993年，ibm快要倒闭之前，空降外部经理人，盘活ibm，并使ibm重新成为一个伟大公司的事。2008年，2009年1，2季度，ibm都大幅盈利。ibm要倒闭之前，精英们都认为ibm是美国的财富。国企，也是我国的财富。
wxmang 2009-07-26 08:09:40你说得对，国企是我们脊梁骨
我对IT企业不熟，所以IBM的历史不清楚。但是国企绝对是今天中国还能站着说话的支撑。我们许多国企装备水平、员工素质、工艺水平、管理水平不但是国内民营企业望尘莫及，就是一般外企都难以企及。举例来说，我们有一个切片厂，准备合资，最先来的是南朝鲜一家大企业，结果到现场看后，觉得非常满意。我们回访，发现其不管规模、设备、工艺、现场管理水平都比我们差。其翻译是个延边人，后来跟我们讲，对方觉得这么好的企业经营不善很奇怪。后来杜邦来谈合资，美国鬼子直接就说，现场管理水平不低于杜邦，设备、工艺比杜邦落后一代，员工操作素质和敬业精神比杜邦强。（后来这家企业成为杜邦的
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原料生产企业，加入其虚拟企业网中。）这种情况在国企很普遍。所以我的观点国企是不能都关掉，关掉就没中国人在世界上什么事了。指望民营企业，这帮急功近利，杀鸡取卵的家伙，是要倒霉的。
笑吟2009-07-26 18:46:47腆着脸插两句……
你们的话题水太深，好不容易赶上点儿我知道的而你不知道的，赶快插两句
IBM那个大象跳舞应该算是企业战略转型的经典吧，国外商学院一定会提的企业管理案例。
简单的说，就是IBM从著名的电脑行业硬件制造商的位置上抽身急退，当年比较大的动作比如卖掉了IBM 硬盘分部。IBM的硬盘在90年代末市场上也是主打选手，搞什么玻璃硬盘，7200转硬盘的，技术和规模都很大。结果富士通接手IBM硬盘后就成了世界第一硬盘生产商了。其它台式机什么的就更甭说了，只有 IBM笔记本一直留在手里，但最终还是卖掉了。
现在的IBM在退出竞争日益激烈的电脑硬件设备市场以后已经成功转型成为一个技术咨询加IT服务提供
商了，就是说从第二产业战略转进第三产业了。
wxmang 2009-07-26 19:29:52谢谢你的观点，制造业转向服务业这是运营成本提高后的必然选择，服务业本质靠知识赚钱，或者靠创新赚超出平均利润的钱。这就要求你有生产知识的能力。生产知识不像生产有形产品，只要有硬件（设备、厂房）、原材物料、资金、劳动力即可，他需要法律环境（保护知识产权；保护交易平等；防止欺诈等等），需要信用体系，需要软件配合，例如资本市场、风投，等等，而这些东西不像建工厂这么容易，本质上他们是文化的积累，需要几代人来努力。所以今后几十年我们还是老老实 实做蓝领吧，等下一代去做白领。
追风行动2010-02-18 18:57:57不想当白领的蓝领，不是好蓝领。豁然开朗。‘老老实实做蓝领’可以创造氛围，帮助我们积累支持知识生产的文化，是必由之路，没有绕道的捷径。但如果不思进取，也许就永永远远做蓝领了。感谢老大的启蒙。谢宝。
wxmang 2010-02-18 19:20:28产业升级在90年代初国家计委（现在的发改委）就在试图组织全国力量进行，但是失败了。原因很多，但是最后的反思是产业升级是需要许多积累的，不是能够靠大跃进搞起来的。 尤其是高端产业需要的软环境（法律、信用、知识产权保护、风险投资、资本市场、工商支撑体系等等）都是需要几代人才能完成的事情。所以现在提产业升级，实际是在开始一个新的长征，需要我们的今后几 代人坚持不懈的努力。
大明白2009-07-26 22:31:28关于国企的管理，您老兄是最有发言权的
国企的管理确实有其独到，合理的地方，好像全国的国企管理模式都差不多，这套模式是当初怎么总结出 来的，是和谁学的呢？老兄给讲讲
个人觉得国企的有点像TG作风和日本的企业制度的混合体，一方面是关心群众，比较重视思想工作，有
一定的主人翁责任感，又有点日资终身雇佣，论资排辈的意思，在国企，往往说话比较难听，但做事不是很绝，而私企，说话也不是很好听，而且做事很绝，这好像还是和国企的制度有关系，国企的人是终身雇佣，博弈链长，大家都是一条线上的蚂蚱，谁也跑不了，所以责任心较强，专业素质较高，但人际关系复杂，国企的人离钱比较远，反正赚了钱也不能进自己兜里，反而更有闲心对生产，工艺进行更好的规划，布局，国企的弱点主要在信息捕捉能力和决策能力上，国企更像原来的国军，人员装备素质都强，但又是听命行事，能动性差，约束多，效率低下，而民企更像游击队，草草搭台，一没技术二没资金三没人员四没经验，但其有强烈的生存意识，广泛的信息渠道，捕捉战机的能力，没有条条框框，敢打敢拼的精神，则是国企所不能比的，即使是现在成功的国企，也大多数在与市场无关的领域，国企民企都有其优缺点，而且都是一个硬币的两面，可能都不好改。
对于现在的国进民退，我想听听老兄的看法，一方面，对关键部位进行重点控制，确实能提高执政能力，
但就像在公司的重要部门都安插自己的表兄表姐，好像也有很多弊端啊！
国企绝对是今天中国还能站着说话的支撑
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河里有个比较流行的说法，说是中国在毛时代建立了完善的工业体系，再加上改革开放的东风，促成了中国的腾飞，印度之所以不行，是因为当初没有完善的工业体系，这话我觉得挺有道理的，但在我印象中，国企在90年代大多数都破产了，企业都破产了，那还有完善的体系呢？听听您的看法
wxmang 2009-07-27 01:35:56这个问题很难，我试做回答，等扔砖头
1、国企管理体系，基本来自三方，一是苏联，主要的流程、工艺控制制度都是（例如计划，库存)等等，生产优先是其特点；二是来自日本，1980年代，国家经委组织了一大批人学习日本管理，引进了许多技术，例如全面质量管理、预算管理、PDCA循环，改善小组等等，其特点是订单驱动生产；三是来自美国，1985 年左右，国家经委开始组织学习美国管理技术，例如系统管理、IE、优化技术、排程、供应链等等，其特 点是系统优化。各家根据不同特点，多少比例不同。
2、国企出问题主要是党管干部原则。不需业绩，不需承担责任，只要让组织部满意，狗都可以坐在厂长的位置上。
3、控制总是相对的，而且国企制约措施很多：审计、纪检、检查、国资委。
4、中国工业体系仍然是世界最完善的三个工业体系之一（另外是美、俄）。并不因为一些企业破产就垮掉。东北企业破的多一点，其他地方主要企业并未破产，破的都是微不足道的，主要企业是要死保的，我就不止给10个关键企业发放给安定团结贷款，实际就是财政援助，后来划到资产管理公司，当成坏账，让财政买单，一笔勾销了。东北为什么会毁灭性的破产，这是一个很深的问题，就像问东北的官员为什么喜欢上调中央一样，结论应该差不多。
平面几何2009-07-27 02:11:19这个有数据吗？
中国工业体系仍然是世界最完善的三个工业体系之一（另外是美、俄）。
wxmang 2009-07-27 02:13:12有，我看的2007年工业年鉴，也可看统计年鉴
初二2009-07-27 08:48:29老哥能谈下东北老企业破产的问题吗？想听听你的看法
wxmang 2009-07-27 10:04:49破产企业情况表面非常不同，实际原因就是一个
1、自己找死的。例如接管的一个企业，曾经的全国行业NO1，因为贪大求洋，贷款技改，在投产前碰到银根收缩，成为烂尾工程，利息一年就3亿多。被银行接管，后剥离部分上市，但银行撤出后，又固态复萌，乱搞，总经理进去三任，现在已经把壳卖掉，企业破产。东北企业非常好面子，很在意自己的NO1位置。 领导人政治意识很强，喜欢拿企业的命运赌博，为自己造政绩，然后高升。相比之下，南方企业没有这个情结。
2、等死型。例如接管一个企业，曾经的行业龙头，苏联设备，产品落后，没有市场，但全厂3万多人就靠安定团结贷款生活了4年，4年没有任何自救行为。最后破产。
3.折腾死的。接管一个企业，产品在国内有垄断性，现金流量不错，但利润比较低。海南房地产热时，贷款2亿多去炒地皮，结果几个领导各搞一个项目，都成烂尾楼。最后银行收贷，把抵押物划走（外地银行），账号冻结，企业停产。被接管。最后债务负担导致倒闭。领导进去。
我看到的基本是这三种情况。但是三种情况实际就是一种：厂长由组织部决定而不是市场决定的后果。
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昨夜星辰2009-07-26 08:05:52谢宝！那你岂不是会计，法律还有生产和管理各个方面的知识都要比较精通才行？现在什么行业都讲求专业，不容易啊。
wxmang 2009-07-26 08:13:50这是必须的，当然具体工作依赖专家。如果什么都不不懂，就是个被忽悠的命。企业管理者的素质要求极为全面
昨夜星辰2009-07-26 08:41:54同意，只是能够积累到这么多方面的经验，仅仅有心恐怕还不够啊，有啥渠道呢，也就是人们经常念叨的career path
wxmang 2009-07-26 08:44:02工作就是积累
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遥远的夜空2009-07-26 08:13:10央企和私企的区别还是很大的。央企会承担起一定社会责任，放弃一些直接经济利益，但是大多数私企就不怎地了，官商勾结，借势欺人，你说的那些笼络员工的方法基本不会使用的，而是直接把普通员工压榨到死。至于内部解放军，也换不过是汉奸之类了，通钢估计不会使用你推荐的方法的。我们城市的几大大型国企还好没有卖人，现在抗过来了，虽然头头们搞了不少，但是普通员工还是喝上汤了，损失的只有大股东国家了，哈哈。不过稳定了社会，促进了消费，大股东还是得利的吗，否则直接几十万人弄起来，还是不好收场的，呵呵
wxmang2009-07-2608:17:36国企第一靠自救，第二靠兄弟拉一把，第三靠投亲靠友，第四靠卖身入豪门。
无论如何不能被民营企业接管，那是将你的骨头熬你的汤。
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中国雷区2009-07-26 17:02:59花一个。兄台能否尝试着从类似企业经营权的角度比较一下中国和美国目前的异同呢？
wxmang 2009-07-26 17:31:17不可比，中国经营权和所有关不可分离。没有美国式的信托模式的法律、文化和心理基础，且中国目前严重缺乏合格的职业经理人，不管是德，还是才都不合格。
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btest2009-07-26 19:53:29呵呵，泼一瓢冷水。你能把这些写出来，是很不错的，我们都没有实际经验，你有。但是，从你写出的东西来看，你还处在一个班长+司务长的水平，我这样说，并不是针对你，你是个实在人，我是希望看到这篇文章的人，能够多思考思考，不要被你这篇文章局限，被误人子弟。
wxmang2009-07-2620:05:31不瞒你说，总裁就是个管家，或你说的司务长。管理的人就是个班长：财务、 销售、采购、生产、人事、研发、行政等等10来个人，也没有时间去理论化，提高包装，而且一家企业与一家是不同的，不存在误人子弟的问题。相信任何在搞企业运营的人，都不会被误导。而且大家如果出来说经验，水平都跟这个一样。搞企业不是哈佛商学院搞的那些意淫案例，好看而不中用，全部是闭门造车编出来的。
cheer2010-02-17 21:48:02无限同意忙总。学过n多的mba案例，那个华丽哦，不得了，就是没法用。
wxmang 2010-02-18 00:41:58我经常被人问到总裁有什么看家本领，或你有什么绝活。我总结起来，我就会三件事情：
1、能够在企业短期利益（眼前财务收益或解决吃饭生存等迫在眉睫的问题）和长期利益（健康稳定成长
或实现百年老店目标）之间取得平衡，在解决吃饭的同时还能储备发展的人财物技术等等资源；善于在股 东利益和员工利益之间取得平衡，能够在企业创造一个机会公平，赏罚公正，利益公开的环境，并能够找到解决双方对未来期望的平衡点。
2、能够把决策层的想法变成计划，把计划变成可执行方案，把方案变成步骤，把步骤变成行动，把行动
变成成果，把成果变成业绩；熟悉相当一类流程型企业的运营、管理和控制流程；具有独立的财务控制能力和运营能力。
3、能够组织一支打群架的队伍，保证他们互相协同，互相帮助；能够凝聚人心，激励士气；必能够培训他们拥有必要的完成相应任务所需的应知应会技能。
cheer 2010-02-18 04:30:32赞。我来分析一下：
第一点，需要有一颗正直的心，能真正为企业着想。
第二点，需要有足够的相关专业知识和能力
第三点，要善于做思想工作，要有足够的情商。
综上所述，忙总真是人才。更为难得是，在经历了众多的尔虞我诈和黑幕之后，能保持一颗积极、公正的心。
wxmang 2010-02-18 05:23:29经过若干勾心斗角和权谋手腕的洗礼，终于认识到真诚比什么手段都有效，费效比最低，最能获得员工真正的支持。那种把别人都当成可以玩弄于股掌的傻瓜的观点，经过实践证明，最后一定会被大家遗弃。所以我是通过挫折和反思，才真正认识到：己所不欲勿施于人是做人做事的根本
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忙总谈企业管理
原则。人千万不能耍小聪明，我母亲说过：为人莫被人看穿，看穿不值半文钱。你可以短时间忽悠所有人，也可以永远忽悠一部分人，但是你永远无法长期忽悠所有人。所以还是选择真诚，以诚待人，老实做事，不投机取巧，不耍阴谋诡计，才是最轻松和最容易成功的方法。
Mtknr202010-02-18 18:58:59领教了
但是现实中许多人仍然把真诚等同实诚，实诚等于傻，傻就被人骗。要想不被人骗就不要实诚。从小就被人教育我们在待人接物上面要圆滑些，这叫防人之心不可无。我认为任何事情都要有度。不能太圆滑，让朋友失望。又不能太真诚，这样召骗子(现在骗子太多导致傻子不够用–郭德纲)。我比您小20岁，算是 您的晚辈，见过的世面没有您多，文采更谈不上，个人的一点观点希望能得到您的指教。
给您拜个晚年，祝您和家人在新的一年里身体健康，万事如意。
wxmang 2010-02-18 19:25:12不要这么悲观，对人性的悲观会导致我们防卫过当，失去许多成功的机会。 其实骗子都是优秀的犯罪心理学家，他们知道谁是可以上当的目标。象我就不是一个目标，因为一接触他们就知道画大饼战术对我没有任何杀伤力，而且我会明确告诉他们露馅的问题在何处。只要你有足够的冷静和理性，没有人能够骗你，除非骗子的智商是你的N倍。
索伦2010-02-18 22:41:49有一点类似的体会。待人诚恳，是个心态。明辨人事，是种才干。这是两个范
畴的东西，不能互相代替，心态解决不了才干的问题，才干也解决不了心态的问题。比如，发生上当的事情，吃一堑长一智就是了，能举一反三或汲取他人经验更好，如果以心态来解决-今后再不诚恳待人了， 这样能解决问题么？南辕北辙了。
wxmang 2010-02-19 01:39:04说得好，有的人一而再再而三的上当受骗，而且在同一个骗子手里上当受骗 多次，这就不是一般的被骗问题了，属于周瑜打黄盖，一个愿打一个愿挨。只能说骗子彻底抓住了其投机、 侥幸、贪婪的本性，这时就不是才干问题，也不是心态问题，而是人性问题。
wfan2010-02-19 01:25:47统称骗子不准确，按行为结果可区分成2类，一类“惚悠”；二类是设圈套。第一类的杀伤力更大——自杀兼杀人。属可教育、可挽救的对象。
wxmang 2010-02-19 01:56:01你说的第一类只是吹牛。实际是虚荣心作怪。对自己高度缺乏自信，自欺欺
人。这种人需要不断的摔跟头来提高自己的认识能力。
cheer2010-02-1822:23:48这也是我的体会。但这么做，对绝大部分人来说，有个致命的缺陷，就是无法 自身利益最大化。怎么说来着，违背经济人的理性化原则。
wxmang 2010-02-19 01:35:20利益最大化你必须把风险考虑进去，东北话叫：一把赢，把把输。有的人只能交往一次，只能合作一次，就属于这种只赢一把的。人生是马拉松，没有人靠跑一百米的功夫能够赢得比赛。很多93、94年在海南靠只赢一把战术淘得自己第一桶金的人，至少我认识的就有10多20个下场凄惨。
春天不远了7232010-02-19 01:25:33如果是长期相处的人，当然真实是很重要的
道理是这么个道理，但是现在的人流动性很强的，不可能长时间的去了解一个人，所以骗子就多了起来，人对自己的名声也不用太考虑了。
wxmang 2010-02-19 01:54:01真诚首先是可以自保的。真诚并不是天真，无知，幻想真诚是老于世故的人的返璞归真，是一种睿智，是一种经验积累的结果。人不可能靠玩弄伎俩走得很远。
Mtknr202010-02-18 08:00:25我转化一下。您这三件事情，也可以看成个人能力：
1。如何在个人短期利益和长期利益之间取得平衡。比如是继续工作还是去进修，是否该跳槽等。
2。把理想变成计划，把计划变成可执行方案，把方案变成步骤，把步骤变成行动，把行动变成成果，把成果变成业绩。
3。能够有一群守望相助的朋友。
但是在现实中的情况又是千差万别的。对于第一点来说临事则迷是很难避免的。对于第二点来说知易行难也是众所周知的。人多愿干锦上添花，有几人做雪中送炭。
wxmang 2010-02-18 08:15:32人生中以道义相交的朋友是很少很少的，可遇而不可求
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大多数人与人之间关系都是利益交换，有利则合，无利则散，很正常。没有必要愤世嫉俗，这是现实。只要你能做到守信用，不欺人，别人也很愿意与你合作，利益共享，各尽所能，互惠互利。当然不要笨到被人骗。不被人骗的最好办法就是不相信天上掉馅饼，只相信一分耕耘一分收获，只取自己应得的，从不有非分之想。
wxmang 的书童甲2010-02-1820:49:42说实话，在不伤害他自己的利益的前提下，能帮咱们一把的，甚至给份关心的，都可以算朋友。要牺牲他的利益来帮我们的，一般来说，是亲人，朋友也有，但比较少，尤其在牺牲大的利益的时候。
wxmang2010-02-1901:31:16事情能够成功的前提一定是双赢。我的以前一个老领导做事情决策的程序是：1、对我没好处不干；2、对你没好处不干；3、对我有坏处不干；4、对你有坏处不干。做任何事情都是在追求双赢，很少去干损人利己甚至损人不利己的事情。结果他非常成功。
春天不远了7232010-02-19 01:24:36这得有多好的定力啊！您的话，对一般人来说要求算是很高了。
wxmang 2010-02-19 01:48:56实际并不高，我见到的许多农民都能做到，反而是一些读过书的有点侥幸。 无非分之想是中国的传统道德，不在其位不谋其政就是一种。
levelworm2010-02-19 09:11:17请问谋字怎么说？
wxmang 2010-02-19 17:38:55谋有两种意思，一是就像西西河的键盘政治局成员一样在瞎操心，谋划；二是象西西河某些自以为以天下为己任的大侠，在谋取问政的机会。其实这两种心态和行为都有问题，前者 浪费时间，顶多算是业余消遣，千万不能自己当真，伤了和气；后者如果认为不循体制内的道路，可以获得权柄，就是很危险的事情，就不单是劳命伤财了。
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平面几何2009-07-2717:39:06这个可是相当的有难度：关系网交接。共同拟定交接清单，然后一一清点，双方签字确认。
包括：政府：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；银行：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；税务：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；工商：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；规划：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；传媒：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；法律：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；供应商：联络人，联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；大客户联络人：联络方式，以往交往情况，有什么默契，关键人物个人档案，我方已有的承诺和责任，对方已有的承诺和责任，未决问题或进行中的计划等等；其它应移交的社会关系 这要是落到中纪委手里怎么样？
wxmang 2009-07-27 17:52:56这个问题很简单
1、对方敢列入清单的都是不违法乱纪的，他还担心你接管后秋后算账呢，所以会严把质量关。
2、纪检委没有你想象的能耐大，他们办案方式是制导武器，只干领导惦记上的项目。除非有人故意跟你过不去，否则纪检委根本没有兴趣关照一个要被人接管的企业，既没有油水，也没有轰动效应，而且还可能引火烧身，避之唯恐不及。对一个不景气的国有企业（一般都是几个月不发工资，不然不会被接管），工人都有强烈的主人公意识和受害意识，对任何上级来的单位，都是当成党派来的大救星，一把抓住就不放手的。我的经验：到接管企业时，地方党政部门都是有多远躲多远。东北话说法是：你把驴偷了，让我
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来拔橛子，我傻呀。
3、接管清单往往首先是一个姿态，就是：我是正规军，我是认真的，别玩花样。企业是欺负新手的，但是当发现你也是老玩家，他们就基本老实了。镇不住那些你还没出生就在干这个行当的老江湖，你就还是 回家上网发牢骚吧。
平面几何2009-07-27 18:03:12这样的交接能起多大作用？
现实当中，与各个职业部门的联系人往往是有很大活动能量的，而个中的关系维系中少不了大量的灰色利益和裙带关系。这些人是不会老老实实被接管的。
wxmang 2009-07-27 18:19:37看你的做法，先搞清楚谁是关键先生，然后搞清楚他为什么不走，关键先生一般都有能力走的。实际上工作中，往往是关键先生代表一个势力团体来找你，先展示实力（例如有什么关系可以帮你的忙，手里有什么联络图，手里有什么金刚钻），然后谈合作条件，再次谈接管计划。我接管的所有企业都是在关键先生们支持下完成的，例如销售、采购、财务、技术、生产、质量等等，当然我付出的代价是留用并给一定权力。他们会把所有诀窍，关系，甚至有的家伙会把产品配方都当成讨价还价 的筹码，关键看你的谈判能力如何。接管清单只是桌面的东西，估计占10%的工作量，90%的接管工作都是在饭桌上完成的。这是我的经验，不知别人是怎么干的。
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葫芦牛仁2010-02-19 19:40:39通钢的问题貌似主要不是管理的问题
可能开始就是想倒一手，结果砸在手里了，处置又不果断，结果就出了这么一出。钢铁行业国进民退是大背景，现在勉强还维持的也就是forte那一帮人吧，也不知道是不是下一次整合的目标。

wxmang 2010-02-19 20:06:36通钢甚至都没来得及进入管理问题，在接管环节就崩盘了

再说通钢事件 2009-08-01
1、目前媒体观点总结起来有3种：其一是阴谋说，即黑色会与通钢利益集团合谋，以做掉陈国军实现建龙重组失败退出的目的；其二是必然说，建龙入主后敲骨吸髓，胡作非为，所以逼反工人是时间早晚问题，陈国军的死只是一个必然结果；其三是偶然说，工人收入下降，岗位危急，导致人心惶惶，偶然事件导致群体事件，偶然导致陈国军死亡。目前尚无铁证证明上述哪种观点是事实真相，所以可以并存，且讨论。2、以一个曾在接管国企过程中被两次暗杀（一次无牌卡车，一次5连发猎枪）死里逃生人的经验，一般大型国企周围都有一群狼，与企业内部关键人员内外勾结，控制大宗原材物料的进货，使企业动脉多处大 出血，这也是大多数国企奄奄一息的主要原因之一，也是被接管的主要理由。如果一个愣头青总经理，不懂游戏规则，想干掉这些狼群，基本上就是羊入狼口，有去无回，除非上辈子积德。处理这种事情需要智慧、手腕和妥协精神，理想主义和完美主义都是行不通的。至于如何处理，每个企业都不同，很难几句话说清楚，只可意会，存在的都是合理的。
3、以我的经验，并不是我们愿意去接管企业，往往是地方政府（省政府、市政府）高层公关的结果，他
们愿意外来力量去接管企业，前几年的动机（现在的动机我不清楚）一是甩包袱，减少政治风险；二是冲政绩；三是分好处。三者缺一不可。而且会大力支持，有时开出的支票你拿着手都发抖。例如在接管某企业时，市委书记（目前已经升官了）召开全厂干部大会，说：这件事想得通得干，想不通也得干。党员想不通，开除党籍，工人想不通，开除厂籍。当时是冬天，我的背心立即被汗湿透，知道大事不好。果然，很快报应就来了，群体卧轨，毁坏设备，围攻政府，等等等等，费了巨大代价才安抚平稳。当然建龙为什么愿意接管通钢，原因我不清楚。
4、接管企业我们实际上并未实现表面的那些利益。我们是国企，所以要求分润的情况很少，更多是“赞
助”地方政府，例如赞助修机场，赞助修政府办公楼，赞助一批办公用车，赞助地方经济开发区三通一平等等。而民营企业可能就是利益输送了，据我的了解，一般实际上70%的接管利益可能都被相关环节瓜分
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忙总谈企业管理了。
5、接管企业，你不能指望讨好所有人。因为有人恨你可能因为各种理由，甚至是你的穿着、口音、相貌。
但是你必须考虑大多数人的利益，做事必须公平、公正、公开。有什么事情必须与企业原来领导，企业内部的民意代表（是长期约定俗成的那些老大）先好好商量，等他们同意，并去做通大家工作再干。
而且必须对所有人保持礼貌，就算是那种一见面就公开问候你祖宗十八代的，也必须保持礼貌。尤其不能 记仇，一旦别人知道你要秋后算账，你的小命就交代了。
企业里面有很多歇斯底里的人，只要有机会就会修理他认为值得修理的人，一般一个外来总经理是最合适人选，这样可以显示他的成就感。这时你唯一能做的就是躲着他走。
6、任何经验都像是一本剑谱，没有听说看完一本剑谱就成武林高手的。必须实践，学会拆招，随机应变。实际上接管企业就像屠龙术，实际在生活中可用的机会极少，毕竟龙太少了。

今天是周末，好不容易抽空来等大家扔砖头。前几天的大家回复我就没时间回了，请见谅。

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八月十五不送礼，送礼只送石斑鱼 2011-9-14
下午花大熊问送西瓜的事情。我简单说了几句，说得不清楚，再补充一点。
以前我在一个企业服务时，逢年过节总得向一些领导表示感谢一年来的关照。以前一般春节主要是送点燕窝，鱼翅，鲍鱼和虫草。
这一年，我们又按例行公事安排计划，一位刚来的女财务总监表示了不同意见：领导过节各种礼物堆积如山，根本吃不完，而且这些东西又大多不能长期存放，领导只好在当二传手，到处送人，成为精神负担。而且送同样东西人太多，人家就根本记不住你送的什么。所以要送有特色的。
根据她的建议，委派一位西瓜专家到海南瓜地里，采购每个15斤的黄瓤无籽成熟西瓜，俩个一箱，采购
200箱，空运北京。
别人送礼都是两个獐眉鼠目的家伙，趁着黄昏，偷偷摸摸，鬼鬼祟祟的拎着几个袋子摸进去，象做贼一样。 而我们不同，这个礼送得惊天动地，厢式货车开到家门口，平板手推车推上5箱西瓜，外加一盆巨大的绚烂之极，灿烂之极的紫色大叶蝴蝶兰。
领导回家一看，客厅中一盆巨大蝴蝶兰映照得辉煌灿烂，厨房里五箱大西瓜巍峨耸立，想不记住都不行。
其实成本不过2000多元而已。这是典型的好吃不贵。一小盒虫草，几万块，不值得。
而且效果极好，第二年元旦刚过，就有领导打电话来：去年那个西瓜今年再来点。
今年八月十五，这帮家伙又有创新。因为一般领导中秋节大约都能收到200盒以上的月饼，成为月饼灾难 节。为了不凑热闹，今年他们决定不送月饼改送石斑鱼。
凌晨4点，15斤一条的龙胆石斑鱼从寄养的网箱出水，放进加了防漏衬底的泡沫箱，立即放入冰粒，密封包装。5点离开渔场，6点到达美兰机场，办理登机手续，坐8：00飞机离开，上午12:00到达北京，东西南北4个派送车队接机，到16:00全部已经送入领导厨房。领导回家一看，2尺多长极新鲜的龙胆石斑 鱼正在向他微笑。这个比月饼不知强多少倍。
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wxmang2011-9-1422:49:00牛的是物流配送的组织调度能力，从海南琼海的网箱鱼出水，到北京所有50
个领导厨房，全部消耗时间不到12个小时。这才是组织人才呀。谁说我们物流效率低？
(09-14-201110:36PM)sunlaoda提到:马屁拍到这种程度，只能说佩服！看来干啥都不容易哦，送礼也有学
问，学习一下
wxmang2011-9-1511:39:00其实这个礼送的就是管理能力。
(09-15-201108:25AM)思炎提到:对呀，我看了就感叹，“千里送荔枝”呀。送石斑鱼送大闸蟹送啥海鲜，可没有这般的物流配送的组织调度能力，是做不到滴。估计领导回家看到石斑鱼后，第一个反应就是惊讶，然后感叹这公司牛，有才有前途可栽培
wxmang2011-9-1620:49:00既不是包机，也不是物流公司，就是普通人运作，也不认识机场的人。
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